Zara – Um grande retalhista europeu

A Zara utiliza o modelo de retalho baseado em margens baixas e elevado volume de vendas. Foi fundada em Espanha em 1975 e nas mais de três décadas da sua existência construiu e sofisticou um modelo particular de retalho que parece equilibrar extremamente bem a necessidade de controlar os custos com a necessidade de ir ao encontra da procura do segmento dos compradores de artigos de moda “avançada”.

O segmento-objectivo da Zara na Europa é a mulher jovem consciente da moda de roupa, que valoriza as novidades e exclusividade, mas é também bastante sensível aos preços. Portanto, os serviços importantes que este consumidor procura são variedades de artigos (que têm que estar sempre em mudança) apresentadas rapidamente e de moda “avançada”. Em suma, a Zara providencia uma mudança constante de roupa a preços razoáveis.

A empresa conseguiu cumprir este desafio através das seguintes estratégias (Marketing Channels, Edição Pearson – Prentice Hall, 2006):

- Produz 40% dos seus tecidos e tem a sua própria empresa de tinturaria, que lhe permite comprar tecidos não tintos ao exterior e dar-lhes cor apenas quando tem a certeza sobre as cores que se vão usar na estação.
- Possui a sua própria empresa para produzir mais de 50% das roupas, mantendo assim o controlo sobre a produção desde o princípio ao fim.
- Propositadamente faz pequenas quantidades de roupa de cada vez, ao contrário de grandes volumes.
- Possui as suas próprias operações de logística e transporte, mesmo que isso signifique enviar um camião meio cheio através da Europa.
- Investiu significativamente nas capacidades de comunicação, desde os gestores de topo até aos designers, desde estes até à produção, desde a produção até à armazenagem e daqui até às lojas.
- Segue um esquema rígido de produção e remessa, que torna as reposições extremamente previsíveis a qualquer pessoa dentro do sistema, incluindo os consumidores.
- Favorece a introdução de novos estilos, de preferência à reposição dos modelos que já se fabricaram anteriormente, tendo investido numa fabricação extremamente flexível para possibilitar que isto possa ocorrer.

Estas políticas realmente contrariam a maior parte do que se faz hoje no retalho. Pergunta-se como é que a Zara consegue ser rentável com este tipo de operações. A resposta está no facto de, através do seu método de operações aparentemente caro, o que acontece é que a empresa está a maximizar o “turnover” e a poupar em custos noutras partes do seu negócio. Devido ao investimento da empresa nas capacidades de comunicação, os “designers” sabem antes de qualquer concorrência quais são as tendências da moda. Devido também ao facto de a Zara ser integrada verticalmente e ter investido na flexibilização da sua fabricação, o que lhe permite responder rapidamente e disponibilizar os artigos. Devido, ainda, à circunstância de a Zara não produzir grandes volumes e, por isso, não ter grandes restos de colecções. Em suma, estas e outras políticas específicas permitem à empresa ser o número um no seu género.

Conflitos entre parceiros num canal de marketing

A palavra conflito vem do latim, que significa colidir. No significado do dia-a-dia, há pouco de construtivo num conflito. Nas relações pessoais, o conflito é quase sempre visto como qualquer coisa a evitar.

No sentido de gerir os conflitos nos canais de marketing, esta interpretação do dia-a-dia deve pôr-se de lado. O conflito entre as organizações que compõem um canal de marketing deve ser considerado numa visão mais neutra.

Um conflito num canal de marketing ocorre quando um membro do canal (a montante ou a jusante – exemplo fabricante e retalhista, respectivamente) vê o seu parceiro como um oponente. O conflito implica uma incompatibilidade nalgum nível. Por vezes ele existe a um nível tão baixo que é quase imperceptível. Trata-se de um conflito latente. Se não for resolvido, este tipo de conflito poderá transformar-se rapidamente num conflito manifesto. Esta oposição é visível (manifesta), porque se percebe no comportamento.

Resolver os conflitos pode envolver a institucionalização de mecanismos. O “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006) tem um capítulo inteiro dedicado a este tema, dada a sua importância prática. Os mecanismo para resolução de conflitos incluem juntar os membros dos canais de marketing em associações, conselhos de distribuidores e programas de troca de ideias. Alguns canais incorporam o apelo a terceiras partes, como conselhos de arbitragem ou mediadores (este mecanismo é muito utilizado na Europa).

Decisões sobre a distribuição

A decisão sobre como fazer a cobertura de distribuição numa determinada área é uma escolha crítica para o fabricante, pois tem uma influência substancial no modo com o mesmo fabricante poderá implementar os seus planos em relação aos canais de distribuição. Isto porque a intensidade da cobertura influencia o poder que o fabricante tem sobre os membros dos canais a jusante (retalhistas e outros distribuidores) e também influencia a dependência que o fabricante pode ter face aos mesmos canais a jusante.

À primeira vista o assunto é simples do ponto de vista do fabricante. A sua força de vendas desejaria ter liberdade para arranjar tantos clientes quanto possível. Os consumidores, por sua vez, desejariam ter um ponto de venda próximo, especialmente para produtos de conveniência. Os membros do canal são pressionados pelas forças do mercado para vender cada vez mais (por exemplo, reduzindo os preços) sobretudo se os seus concorrentes também têm a marca. Todos estes factores sugerem que uma maior cobertura é desejável. O advogado do fabricante, preocupado com as alegações em relação às restrições da concorrência, provavelmente dará o seu acordo à maior cobertura. Do lado do fabricante, apenas o gestor financeiro levantará problemas, relacionados com os custos acrescidos de servir muitos clientes (retalhistas), frequentemente fazendo pequenas encomendas.

Mas o assunto é bastante mais complexo. Alguns membros do canal de marketing (sobretudo retalhistas), incapazes de se diferenciar entre eles e manter as margens face à concorrência intramarca, pedirão um alívio ao fabricante. Se a concorrência dos distribuidores a jusante não for mais reduzida, esses distribuidores desistirão dos seus esforços em relação à marca. Outros recusar-se-ão a entrar nos canais desse fabricante e encaminhar-se-ão para outra marca. Em geral, o fabricante enfrentará uma falta de cooperação. Este tipo de problemas serão exponenciais quando a cobertura é demasiado elevada para os membros do canal a jusante terem margens razoáveis na marca.

Mas existem muitas formas de lidar com estes problemas criados pela intensidade da distribuição. Todos são caros e alguns são difíceis de implementar. Eles incluem criar tanto capital de marca que leve os consumidores a procurá-la (obrigando efectivamente o retalhista a ter a marca). Outra forma é conseguir um contrato restritivo, quando for legal. Ainda outra forma é oferecer marcas diferentes e novos produtos.

Uma forma mais directa de lidar com o problema da intensidade da distribuição é limitar a cobertura. Esta opção levanta ao fabricante a questão do aumento da dependência em relação aos seus revendedores, pois cada um torna-se mais importante do que anteriormente e exigirá maior esforço de vendas.

Ou seja, as decisões sobre a intensidade da cobertura de distribuição não são assim tão simples para o fabricante. Os problemas surgem pela importância que os retalhistas foram adquirindo ao longo do tempo e pelo aumento da concorrência. Acresce que as chamadas “marcas brancas” surgiram em força, com uma enorme concorrência nos preços, o que aumenta as dificuldades para as opções a tomar pelo fabricante, em relação á cobertura de distribuição.

Voltando ao básico: redução de custos e aumento de vendas

Há poucos dias afirmei (e expliquei) que existem razões pelas quais os membros dos canais de marketing (designadamente, retalhistas e fabricantes) podem ter interesse em limitar o número de parceiros comerciais.

Hoje, vou tentar responder directamente à questão: será que mais parceiros comerciais significam maiores receitas? Muitos gestores pensam que as suas marcas têm vendas mais elevadas quando estão presentes num maior número de retalhistas.

De facto, embora a evidência não seja conclusiva, parece que, em geral, se uma marca está largamente presente, deverá ter maiores vendas e portanto uma quota de mercado superior.

Mas por que é que isto é assim? É tentador concluir que mais retalhistas causam mais vendas! Se assim é, procurar uma larga cobertura parece que seria uma política desejável. Mas então porque é que não é claro que uma intensiva distribuição acompanhe um aumento de vendas? A relação é causada por um terceiro factor que impulsiona quer as vendas quer a cobertura. Por exemplo, uma marca apoiada por um excelente marketing venderá mais, devido ao plano de marketing. Marcas com bom marketing têm apelo ao comércio. Portanto, um bom marketing criará quer elevadas vendas, quer maior cobertura. Em vez de ser uma maior cobertura a gerar maiores receitas, trata-se de um marketing superior que vai resultar em maior cobertura e receitas mais elevadas. Esta poderá ser a resposta!

Mas talvez mais importante seja concluir que a maior parte da racionalização acerca da limitação da cobertura tenha a ver com o aumento dos lucros. De facto, o incremento das receitas pode não resultar em aumento de lucros. Dito isto, seria simplista argumentar que a limitação da cobertura fizesse sempre melhorar a imagem da marca e, portanto, conduzisse sempre ao crescimento das margens. Existem vários exemplos: um deles vem descrito no “Marketing Channels” (Edição Pearson Education Inc., 2006) e refere-se a automóveis “twins” (gémeos). Carros “twins” são essencialmente idênticos (frequentemente fabricados na mesma fábrica), mas são comercializados sob marcas diferentes. Consumidores racionais e bem informados deveriam recusar pagar por uma das marcas mais do que pagariam pela outra. No entanto, muitas vezes pagam mesmo um preço mais elevado. Pagam um preço mais elevado quando essa marca tem maior cobertura (mais “dealers”). Não está muito claro porque é que isto é assim. Os consumidores devem pensar que uma marca com mais “dealers” tem mais reputação, ou devem pagar um preço “premium”, por admitirem que têm acesso a melhor assistência, ou por pensarem que uma marca melhor distribuída terá melhor preço de revenda. Seja qual for a razão, a cobertura realmente aumenta as margens para os carros “twins” (note-se que a maioria dos carros “twins” não surgem no segmento de luxo, onde é essencial limitar o número de “dealers”, a fim de cultivar a imagem de luxo).

Em suma, parece que maior cobertura tem tendência para acompanhar mais vendas. Todavia, isto não significa que um fabricante deva sempre procurar maior cobertura. Esta pode não ser a causa real do aumento das vendas. Acresce que existe um limite a partir do qual o mercado suporta maior cobertura. Este limite depende da natureza da categoria do produto e da marca.

Qual é a questão do lado do revendedor? Será que mais marcas significam mais vendas? Aqui, a evidência é escassa. E, de novo, a causalidade de qualquer relação pode ser questionada. Se um “dealer” com mais marcas tem maiores receitas é porque o “dealer” tem mais marcas, ou porque se trata de um “dealer” superior (que venderia mais em qualquer circunstância) e que, por isso, pode atrair mais marcas?

Porque é que os retalhistas não gostam da distribuição intensiva?

Na perspectiva dos retalhistas, uma maior cobertura para uma determinada marca é negativa, não positiva. Entre outros factores, os retalhistas diferenciam-se oferecendo gamas únicas. A distribuição intensiva significa que os concorrentes de um retalhista têm a mesma marca e, portanto, prejudicam a característica única do retalhista. Cada retalhista preferiria ter exclusividade. Estes interesses contrários entre os fabricantes e os retalhistas fazem uma permanente fonte de conflitos nos canais de marketing.

Quando um mercado está saturado (todos os retalhistas possíveis têm uma determinada marca), um retalhista não pode apresentar essa marca como a razão pela qual um comprador deve visitar esse retalhista em vez do seu concorrente. Logo que o comprador aparece, o retalhista deve dar-lhe uma razão para comprar nesse local. A inércia pode ser uma razão. Um potencial comprador poderá comprar para evitar o trabalho de ir a outro sítio qualquer, particularmente numa compra menor, como um desodorizante ou água mineral. Mas numa compra mais importante, como um computador, o comprador adiará a decisão, a não ser que o retalhista lhe apresenta alguma razão (habitualmente uma redução de preço) para comprar nesse momento. Isto conduz os retalhistas uns contra os outros, dirigindo a luta para uma concorrência de preço intramarca (ou seja, uma concorrência de preço entre vendedores da mesma marca, em contraste com a concorrência intermarca, que é a concorrência mais “standard” entre marcas diferentes numa categoria de produto).

Na perspectiva do fabricante, a curto prazo a concorrência de preço intramarca ao nível do retalho é desejável (mas não ao nível do grossista). Os retalhistas movimentam mais produtos através de preços mais baixos e provavelmente financiarão isto com a redução das suas margens. O fabricante faz vendas mais elevadas ao mesmo preço de grossista. Por exemplo, muitos retalhistas oferecem cocacola como promoção. Os grandes super e hipermercados têm frequentemente uma grande variedade de produtos (tamanhos, embalagens múltiplas, sabores), que podem ocupar um grande espaço nas suas prateleiras. Para induzir os compradores a comprar, essas grandes superfícies oferecem promoções a preços baixos.

Mas esta situação não pode ir para a frente indefinidamente. Os retalhistas, verificando que a marca não é rentável para eles, pressionarão na forma de obter preços mais baixos no grossista. Se estes não forem reduzidos, persistirá o problema das margens baixas. Mesmo se aqueles preços forem reduzidos, o problema persistirá. Isto levará os retalhistas a reconsiderar o seu apoio à marca.

Excepto para as marcas mais poderosas, o que provavelmente acontecerá é que alguns retalhistas deixarão cair as marcas. Se bastantes retalhistas fizerem isto, a marca declinará a um baixo grau de intensidade de cobertura e o problema da concorrência intramarca será resolvido. Claro que é o retalhista, não o fabricante, quem decide a estrutura de marketing do canal. O fabricante provavelmente perderá muitos dos seus retalhistas preferidos e ficará com muitos retalhistas inferiores. Isto é porque os melhores retalhistas têm as melhores alternativas.

Maior cobertura de distribuição é boa para os exportadores de bens de consumo

Quando se trata da disponibilidade de uma marca numa área comercial, a maior disponibilidade possível é sempre melhor, ou assim deveria ser. Pode dizer-se que quanto mais retalhistas dispõem de uma marca, mais ela se vende. Não só a cobertura torna mais fácil para os consumidores encontrar uma marca, mas, para além disso, se os potenciais compradores encontrarem um esforço de vendas vigoroso numa marca em todos os locais que visitam, e se muitos retalhistas têm essa marca, os consumidores devem seguramente render-se à persuasão combinada de todos estes retalhistas. Como é que não pode ser verdade que uma maior cobertura é melhor?

A resposta depende, em primeiro lugar, da natureza da categoria de produtos. Muitas categorias de produtos ou serviços são rotineiras, compras de baixo envolvimento, que os compradores consideram menores e de baixo risco (em que fazer um erro significativo é pouco provável). Produtos de consumo de grande rotação caem nesta categoria. Estes produtos de conveniência são a base da vida de todos os dias. Dada uma escolha aceitável de marcas, os compradores têm tendência para aceitar o que lhes é oferecido, em vez de procurarem a sua marca favorita. Um indicador deste fenómeno é que as quotas de mercado das marcas de bens de consumo de grande rotação estão desproporcionalmente relacionadas com a cobertura de distribuição.

Depois de uma certa cobertura de distribuição ter sido atingida, conseguir mais alguns pontos está frequentemente associado a um grande aumento da quota de mercado. Uma razão para esta ocorrência é que, para muitos produtos mundanos, muitos consumidores não abandonam um retalhista para visitar outro se não conseguem encontrar as suas marcas preferidas. Eles têm tendência para optar entre o conjunto de marcas que encontram se, pelo menos, algumas marcas são aceitáveis do seu ponto de vista. Os pequenos retalhistas, limitados pelo espaço, fazem “stock” apenas de uma ou duas marcas de topo, sabendo que será suficiente para a maioria dos seus clientes na maior parte das ocasiões em que o pequeno retalho serve. Colectivamente, os pequenos retalhistas movimentam grandes quantidades de mercadorias, e nestas lojas os consumidores têm pequena escolha de marcas. Portanto, a cobertura acima de um certo nível impulsiona a cobertura no pequeno retalho, que rapidamente também impulsiona a quota de mercado da marca desproporcionalmente. Isto cria uma espiral: quanto maior for a quota de mercado de uma marca, maior será a probabilidade de que outros pequenos retalhistas adoptem essa marca, o que aumenta a quota e assim por diante (os ricos tornam-se mais ricos).

Assim, para os produtos de grande consumo e de grande rotação, considerando tudo o resto constante, o maior grau de intensidade de distribuição impulsiona sempre as vendas. Para tudo o resto, excepto produtos de grande consumo de alta rotação (produtos de conveniência), esta conclusão não se aplica.

Processos e razões da internacionalização

Porquê, quando e como as empresas se internacionalizam? Não são apenas as empresas que se interessam pela internacionalização, são também os governos, através das políticas de apoio à internacionalização.

Os processos de internacionalização são vários. Em primeiro lugar temos as exportações e importações, seguem-se os investimentos na compra de empresas, o licenciamento de operações, as “joint ventures”, as alianças, as redes industriais e para a internacionalização e ainda outras formas. Estes processos são, pela ordem que foi indicada, mais e mais envolvidos nas operações internacionais, do ponto de vista de aprofundamento das relações com os parceiros estrangeiros. Actualmente, devido à intensificação da concorrência a nível global, muitas empresas que apenas operavam nos mercados internos e sem tradição internacional estão a procurar os mercados externos.

As principais razões genéricas que estão na base deste aumento da procura dos mercados externos são as seguintes: (1) desejo de aumentar as vendas para fazer crescer os lucros; (2) tentar estar presente em muitos mercados o que vem permitir um grande aumento das vendas que pode levar a um melhor aproveitamento da capacidade produtiva instalada; (3) partilha de risco; (4) colaboração entre empresas e instituições de vários países; (5) domínio dos mercados; (6) vantagens absolutas relacionadas, por exemplo, com o controlo de recursos únicos.

Em época de crise, como a actual, existe uma importante razão adicional que é o facto da saturação do mercado ou a diminuição do consumo devida à crise propiciarem a procura de mercados externos. Conseguir aumentar as exportações é um importante desígnio das empresas tradicionalmente exportadoras. Como os mercados tradicionais das empresas portuguesas também estão em crise, nomeadamente a Europa e os EUA, torna-se necessária a criatividade para diversificar os mercados. Neste sentido, as empresas devem estar abertas a todas as formas de internacionalização, pois, frequentemente, as companhias estrangeiras estão mais receptivas a parcerias e “joint ventures” do que a exportações (importações, do ponto de vista estrangeiro) devido à maior partilha de risco. Pode à primeira vista parecer muito arriscado para uma empresa portuguesa (principalmente se for PME) enveredar pelo caminho da “joint venture”, no entanto, por vezes trata-se de caminhar para a melhor opção.

A aldeia global e a crise financeira

Quando assistimos aos noticiários televisivos nacionais podemos ver que os acontecimentos transmitidos das diversas partes do mundo nos dizem directamente respeito, qualquer que seja a distância física que nos separa deles. Mas se tivermos acesso, por satélite ou cabo, a estações de televisão de outros países, percebemos que as imagens e as notícias são praticamente as mesmas, com excepção dos acontecimentos nacionais, regionais ou locais. Mesmo assim, os acontecimentos nacionais de grande dimensão também surgem nas televisões de outros países. As imagens e os factos difundidos globalmente provêm de três ou quatro bancos mundiais de informação. As notícias da CNN são vistas diariamente por milhões de pessoas e muito especialmente pelos cidadãos globais – executivos, políticos, jornalistas, etc. – que viajam em companhias de aviação globais e ficam em hotéis pertencentes a cadeias globais. Estes mesmos indivíduos vestem roupas de marca global, usam relógios das mesmas marcas, frequentam restaurantes também de cadeias globais e pagam as suas despesas com cartões Visa, American Express ou Master Card.

Também o material de vídeo e áudio que temos em casa é produzido por algumas fábricas para todo o mundo. Os filmes e as canções são feitos por alguns estúdios e difundidos igualmente por todo o mundo.

Esta homogeneização e uniformização do consumo é suportada por sistemas de comunicação globais que uniformizam culturas, atitudes e valores e por consequência tornam homogéneos os gostos e as preferências dos cidadãos globais.

Em relação à crise financeira que, por sua vez, levou a uma crise económica em quase todos os países, a globalização fez acelerar essa crise financeira, uma vez que a maior parte dos grande bancos dos EUA (onde começou a crise financeira) e da Europa têm participações em bancos em muitos países e a situação financeira desses bancos reflectiu-se nos sistemas financeiros desses mesmos países.

Podemos dizer que estamos perante uma “aldeia global” a que todos pertencemos, em consequência das redes digitalizadas e da informação global, mas em que nem todos participamos, devido às desigualdades existentes na distribuição da riqueza, da diferença cultural e religiosa e da desigualdade educacional. No entanto, todos sofremos as consequências da crise.

“Joint Ventures”

Em épocas de crise, quando as exportações se tornam difíceis, a estratégia da “joint venture” pode ser uma alternativa viável de prosseguir os negócios.

Fazer uma “joint venture” com um parceiro local representa uma forma mais extensa de participação no mercado externo, do que a mera exportação ou licenciamento. Falando estritamente (“Global Marketing”, Pearson International Edition, 2008), a “joint venture” é uma estratégia de entrada num mercado em que os parceiros partilham a posse de uma nova entidade de negócios. A estratégia é atractiva por várias razões. Em primeiro lugar e acima de tudo, trata-se da partilha do risco. Prosseguindo esta estratégia uma empresa pode limitar o seu risco financeiro, bem como a sua exposição à incerteza política.

Em segundo lugar, uma empresa pode utilizar a experiência da “joint venture” para conhecer o ambiente do novo mercado. Se for bem sucedida no conhecimento e experiência do mercado, poderá mais tarde aumentar o seu nível de compromisso e exposição.

Em terceiro lugar, as “joint ventures” permitem aos parceiros conseguir sinergias, combinando diferentes forças da cadeia de valor. Uma empresa pode ter um conhecimento profundo do mercado local, ou um sistema de distribuição extenso, ou acesso a trabalho local, a custo competitivo, ou matérias-primas. Tal empresa pode ligar-se com um parceiro estrangeiro que possua marcas com notoriedade, ou tecnologias de ponta, ou “know-how” no fabrico, etc. Uma empresa que tenha falta de recursos financeiros pode procurar parceiros para, em conjunto, financiarem um projecto.

Finalmente, uma “joint venture” pode ser a única maneira de entrar num mercado ou região, quando os governos têm benefícios a favor das empresas locais, ou no caso de os direitos de importação serem elevados, ou se os governos não permitirem o controlo estrangeiro, mas permitirem “joint ventures”.

Tradições, atitudes e valores culturais em marketing

A globalização e, nomeadamente, a “standardização” dos produtos não nos podem fazer esquecer algumas importantes diferenças que existem entre os povos. Depois da religião e em muitos casos por causa dela, os povos desenvolvem as suas tradições que condicionam os comportamentos das pessoas e dos mercados e, por consequência, as atitudes e decisões dos “marketeers” no sentido de ajustar a oferta aos padrões dos consumidores.
Segundo o “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005), em mercados estreitos e pouco desenvolvidos o marketing tem posição marginal e, mesmo em alguns países desenvolvidos como o Japão, a distribuição e o pequenos retalho são complexos, por via da tradição na distribuição. Noutras economias, como na dos EUA, os mercados são mais transparentes, competitivos e com regras bem definidas. Em Portugal, o desenvolvimento intermédio em que estamos, aliado a uma tradição de imobilismo corporativo, leva-nos à discussão de falsos dilemas e a atitudes predominantemente passivas. Acrescenta-se que, devido à publicidade e à existência de segmentos de mercado constituídos por imigrantes, muitos comportamentos estão a mudar, por influência de tradições de outras culturas.

Noutra óptica, numa sociedade ocidental, a posse de bens materiais, por exemplo, é sinónimo de “status” e por isso é uma sociedade sensível ao sector comercial. Por exemplo, a sociedade alemã é sensível à ecologia e, portanto, formulou uma ética de consumo que tem em conta os aspectos de equilíbrio ambiental. As sociedades de economia planificada entendiam, na altura em que ainda imperava esse tipo de economia, que o marketing era uma mistificação e um modo de enganar os povos. No entanto, esses mesmos países desenvolviam, então, sofisticadas técnicas de marketing político que mais não era que propaganda política.

Em consequência, para além dos juízos de valor, a abordagem de um mercado implica uma forte adaptação, por parte da empresa que se lança no novo mercado. As posições dos líderes de opinião devem ser tidas em conta quer eles sejam religiosos quer sejam políticos, ou de outra natureza relevante para os comportamentos das pessoas.

O estado-região

A actual crise financeira e económica global, iniciada nos EUA, tem uma incidência reforçada em todo o mundo, dado que a globalização provoca uma grande interdependência entre os países. No entanto, existe um conceito que se desenvolveu nos melhores tempos da globalização e que vale a pena referir. Como se sabe e é reafirmado no “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005), a globalização conduziu à implantação de imagens universais na mente dos consumidores, dando origem na prática à abolição das fronteiras políticas no comércio internacional. Este aspecto levou ao conceito de estado-região (segundo Kenichi Ohmae) em detrimento do estado-nação. Este é definido por fronteiras políticas, enquanto o estado-região rege-se de acordo com fronteiras económicas. O aspecto fundamental que levou ao desenvolvimento do estado-região foi a rapidez da difusão de informação, dos capitais, dos bens e serviços, provocada pelo progresso das comunicações internacionais (televisão e internet). Estes meios revelaram os estilos de vida em todo o mundo e os governos perderam a capacidade de influenciar os padrões de consumo dos seus cidadãos. Deste modo, marcas globais de muitos bens de consumo, por exemplo sapatos, carteiras, moda, design etc. e também de bens de consumo duradouro, desde automóveis, telemóveis e outros, chegam de igual forma ao homem do quiosque de Shangai e ao professor de Oxford. A crescente convergência das preferências tem pressionado os governos no sentido de tentar dar aos cidadãos acesso a produtos melhores e mais baratos com as mais diversas origens.

Numa economia sem fronteiras, a unidade que faz sentido é o estado-região, como por exemplo, o Norte de Itália, Hong Kong e o Sul da China ou o triângulo de crescimento formado por Singapura e os seus vizinhos indonésios. A região Minho-Galiza (já existe informação estatística transfronteiriça sobre esta região), bem como o Alentejo e a Estremadura espanhola caminham para áreas geográficas socioeconómicas. Outros exemplos são o facto de a proximidade das províncias chinesas de Shenzhen e Guangzhou, em relação a Hong Kong, ter facilitado o seu crescimento. Silicon Valley e Hollywood nos EUA e o Quebeque no Canadá podem ser apontados como mais exemplos de estados-região.