Dramatização para o cliente – Três casos

Os três casos que se vão referir são paradigmas da importância no marketing da dramatização para o cliente. A Niketown não é uma vulgar loja. Podemos lá comprar sapatos, mas a questão não é essa. A loja é também como que um comercial. A loja inteira transforma-se num intervalo comercial de 15 em 15 minutos. Ela disponibiliza vestiários para que os clientes possam trocar e guardar a sua roupa e ir correr. A loja é um santuário para a marca, com exposições dos primeiros modelos da Nike. A loja é uma experiência com a marca, um templo erigido à excelência do desporto, que dá vida à paixão e à personalidade contidas na marca e às ambições dos que vestem o seu logo.

Por seu lado, a Harley Davidson organiza o maior rali de motocicletas do mundo. A marca administra o Clube dos Donos de Harveys. Ela até oferece férias com a Harley, em que qualquer um pode viver um sonho por uns dias. O sonho de ser como o Peter Fonda na motocicleta cromada e rebaixada, revivendo as melhores cenas do filme.

A Nike e a Harley Davidson criam experiências com marcas baseadas em dramatizações.

No entanto, a melhor dramatização raramente é a peça encenada com texto, cuidadosamente reproduzida indefinidamente. Os espectadores de eventos ao vivo querem algo mais, aquilo que é imprevisível, feito de impulso, e muitas vezes saem desse evento recordando o que não deveria ter acontecido, em vez do que estava previsto acontecer.

A dramatização improvisada é um espectáculo bem mais atraente. Vejam os espectáculos com comediantes que (pelo menos aparentemente) improvisam ao vivo e levam espectadores ao rubro. Nós não sabemos o que vai acontecer a seguir e talvez nem o actor saiba. Na comédia, as piadas planeadas exercem um poder menor, em comparação com o que acontece espontaneamente. Veja a maneira única como as pessoas reagem nestes casos. É pouco provável que a coisa mais hilariante que tenhamos visto tenha sido planeada.

Vejamos o exemplo da Disneylândia. O simples nome captura uma espécie de magia. Porque é que as crianças são tão cativadas pela experiência? O slogan é “onde os seus sonhos se tornam realidade”. E para muitos esses sonhos realizam-se. Há anos que as crianças lêem ou vêem as histórias e os desenhos animados e aqui estão o ursinho, o mickey, a cinderela no Reino Mágico. São os abraços que as crianças recebem do ursinho que nunca mais irão esquecer. Trata-se de dramatização para o cliente. Um golpe de génio do marketing da Disney para ser dono da aparência das personagens de contos de fadas, que não é propriedade de facto da empresa (Fonte: "Marketing Genius", Peter Fisk, 2006).

Qualquer marca pode adoptar experiências para atrair os clientes, para dar vida à marca de modo personalizado: experiências de entretenimento (eventos desportivos, shows de rock, etc.); experiências educacionais (encenações históricas e outras, etc.); experiências de orientação (galerias de arte, spas, desportos radicais, videogames, etc.). Existem e são já muito usadas várias formas de dramatização, é só necessário ter imaginação e criatividade para usar em marketing a dramatização para o cliente.

Décadas de rivalidade entre Coke e Pepsi – Um caso – Parte 2

A integração vertical da distribuição no caso apresentado no artigo anterior foi muito bem sucedida para conseguir coordenação entre os membros do canal a montante e jusante. Contudo, notou-se que os fabricantes tiveram dificuldades em conciliar as diferenças, quer financeiras quer operacionais, entre a fabricação e a distribuição. Em consequência, a Coke modificou-se no sentido de uma gestão relacional (quase-integração vertical), num esforço de ficar coordenada sem assumir as responsabilidades de completa posse. Assim, em 1986 a Coca-Cola separou a sua distribuição e vendeu-a como empresa separada. Esta alteração de estrutura separou o engarrafamento (que exige grande liquidez e opera elevados volumes e margens baixas) da produção do concentrado (que tem características opostas). Esta é a diferença clássica entre produção e distribuição: a gestão sentiu que misturando estes negócios desencorajava os investidores e baixava o preço da empresa em bolsa.

Como é que funcionou esta estratégia? Os resultados iniciais para o novo engarrafador independente, Coca-Cola Enterprise (CCE), desapontaram. Em retrospectiva, a Coca-Cola considera que tentou exercer demasiado controlo, tirando vantagem da sua participação na CCE (49%). O resultado é que a gestão perdeu de vista as diferenças consideráveis entre os mercados que ocorrem a nível de campo. Depois de cinco anos de resultados desanimadores, a Coca-Cola mudou a gestão da CEE, recrutando-a de um engarrafador adquirido, depois concedeu-lhe autonomia para a tornar capaz de responder localmente a cada área de mercado e focar-se nos múltiplos detalhes mais críticos na distribuição do que na produção. A autonomia da CCE reassegurou aos engarrafadores independentes que a Coca-Cola é sincera quando assegura que respeita a sua independência.

Os resultados da descentralização em termos de crescimento e lucros foi excepcional, tanto que o preço em bolsa da CCE cresceu realmente mais depressa do que o da própria Coca-Cola. Uma consequência é que a Pepsi imitou a estratégia da Coke, pondo o engarrafamento numa empresa separada.

Em suma, os fabricantes alteraram a sua estratégia de integração vertical para seguir as modificações no mercado. Começaram com o engarrafamento completamente independente, apropriado até ao momento em que o desenvolvimento do valor da marca se tronou um aspecto crítico. Então, a integração vertical fez com sucesso a necessária coordenação, permitindo à Coke e à Pepsi construírem o valor das marcas. Uma vez que o valor das marcas estava firmemente estabelecido, a Coke e mais tarde a Pepsi realizaram que já não era necessário um controlo tão apertado, o que é fundamentalmente um negócio muito diferente. Portanto, a Coke deu aos engarrafadores autonomia operacional em duas fases, aumentado muito o retorno do investimento a longo prazo. Em meados dos anos 2000, a Coke e a Pepsi chegaram a uma situação em que podem usar o seu poder de referência para influenciar os seus engarrafadores e já não necessitam de possuir os seus membros dos canais a jusante para conseguir resultados coordenados.

Décadas de rivalidade entre Coke e Pepsi – Um caso – Parte 1

As décadas de rivalidade entre Coke e Pepsi nos EUA são interessantes de analisar. As operações da Coca-Cola e da Pepsi Cola começaram nos EUA no início do século XX com o “outsourcing” da distribuição a terceiros, um por cada área de mercado. Os fabricantes também fizeram “outsourcing” do engarrafamento aos seus membros do canal. Estes designam-se engarrafadores, porque formulam os produtos com os ingredientes fornecidos pelos produtores, de acordo com as respectivas instruções, e procedem ao chamado engarrafamento (mesmo que muitos contentores usados não sejam garrafas).

Inicialmente, esta decisão justificou-se porque os custos de transporte eram dominantes na economia do negócio das bebidas leves. O peso era importante. O próprio produto é pesado e as garrafas vazias eram devolvidas ao armazém, o engarrafador procedia ao transporte até às instalações para serem limpas e enchidas de novo. Através do engarrafamento e da distribuição no local, o engarrafador mantinha baixos os custos de transporte. O desenvolvimento da marca era uma actividade então pouco relevante levada a cabo pelos fabricantes através de publicidade nacional, então ainda limitada. O negócio, bem adaptado ao engarrafamento por engarrafadores independentes, era estável, simples e pequeno.

Nos anos 1960, o negócio das bebidas leves alterou-se substancialmente. A Coke e a Pepsi foram tão bem difundidas nos EUA que substituíram as bebidas convencionais em muitas ocasiões (até ao pequeno almoço). O transporte tornou-se um custo menos importante, em parte porque as embalagens descartáveis substituíram as anteriores. Os fabricantes levavam a cabo enormes campanhas de publicidade, exigindo promoções mais ou menos complexas pela parte de todos os engarrafadores em simultâneo. Os produtos e o suas embalagens tornaram-se mais complexas e voláteis, ao mesmo tempo que a linha de produtos se expandiu imenso. O desenvolvimento do valor da marca tornou-se o aspecto mais importante do negócio, substituindo o anterior aspecto do custo do transporte. A participação dos engarrafadores neste novo aspecto era necessária. O valor da marca assentava na sua cooperação com o fabricante, em termos comerciais, remessas, promoções, novos produtos e embalagens, testes de produtos, promoções a clientes-chave, métodos de venda para clientes-chave e outros aspectos semelhantes. Todas estas actividades eram cuidadosamente sincronizadas com os fabricantes que, por seu lado, asseguravam que o desenvolvimento do valor da marca fosse consistente em todas as áreas de mercado. O resultado eram incessantes e pouco frutuosas negociações entre os fabricantes (Coke e Pepsi) e os seus engarrafadores.

Por fim, Coca-Cola integrou verticalmente a distribuição, mercado a mercado, e possui presentemente a maioria dos seus canais nos EUA, uma estratégia que estava em curso de repetição na Europa, em meados dos anos 2000. Pepsi acabou por seguir a mesma estratégia. Ambos os fabricantes fizeram isto através da aquisição de muitos dos seus engarrafadores. O valor económico desta estratégia é ilustrado por uma diferença entre os dois fabricantes. Um dos segmentos de negócio é constituído pela venda em “fontes”, através da qual as instituições (tais como os restaurantes) desempenham a parte final do processo e servem o produto em doses individuais. Por razões contratuais, a Pepsi não integrou verticalmente a distribuição neste segmento. A Coca-Cola fez essa integração no referido segmento, tendo por isso menores custos de transacções do que a Pepsi (este fabricante tem mais contactos com os engarrafadores e má coordenação). Esta vantagem nos custos de transacções pela parte da Coca-Cola ajudou-a a dominar o segmento. A Coke não é o único beneficiário, o consumidor também é, devido ao baixo preço que é possível o produto apresentar, através da poupança nos custos de transacções (Fonte: “Marketing Channels”, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

H&M – Caso de um retalhista com baixas margens e elevados volumes de vendas

Tem sido muito falado o exemplo da Zara, mas a marca H&M é também um retalhista com baixas margens e elevados volumes de vendas, apresentando todavia uma estratégia diferente.

H&M é um retalhista internacional fundado em 1947 na Suécia. Tal como a Zara, vende roupa “chique e barata” e o seu consumidor principal é semelhante ao da Zara. Os compradores procuram na H&M roupa na moda a preço muito acessível. A fórmula da H&M para vender os produtos que oferece ao consumidor a preços baixos é algo diferente da fórmula da Zara.

H&M não possui instalações de fabrico, assentando nas relações com uma rede de 900 fornecedores localizados em países de baixos salários, como Bangladesh, China e Turquia. Muda frequentemente de um fornecedor para outro, dependendo da procura no mercado para os tecidos, estilos e modas. Toda a mercadoria da H&M é desenhada na casa por um quadro de 95 designers em Estocolmo (para comparação, a Zara tem 300 designers em Espanha).

O estilo de gestão da H&M é extremamente frugal. A empresa não só controla os custos de produção, mas também os seus gestores não voam em classe executiva, tentam não apanhar taxis quando viajam e (na sua maioria) não têm telemóveis da empresa.

A H&M concentra-se em minimizar em toda a parte os seus “stocks”, tal como faz a Zara. Tem a capacidade de criar novos designs e colocar os modelos nas lojas em apenas três semanas (um pouco mais tempo do que a Zara, mas, mesmo assim, extremamente rápido, em comparação com o resto da indústria). Renova os “stocks” diariamente, embora isto frequentemente não seja suficiente (quando abriu a loja na cidade de Nova Iorque na primavera de 2002, foi necessário renovar o “stock” na base horária). Devido ao facto de a mercadoria mudar muito rapidamente (como a Zara), pode fazer preços baixos e, mesmo assim, manter a rentabilidade.

A H&M escolheu uma estratégia mais agressiva de crescimento das lojas, em relação à Zara, o que causou alguns problemas. Por exemplo, a sua entrada nos EUA foi caracterizada por localizações fracas e nalguns casos lojas demasiado grandes. Trabalhou nestes problemas e conseguiu o retorno do investimento nos EUA em 2004 (o lançamento fora em 2002).

Se o modelo H&M (fornecer-se fora e cortar custos em toda a parte do sistema) ou o modelo da Zara (cultivar a capacidade de produção e investir em facilidades altamente flexíveis mas integradas verticalmente) constituem uma estratégia dominante não é bem claro. É perfeitamente possível que os dois modelos floresçam no futuro, pois ambos têm um sistema bem integrado, que atinge as necessidades do mercado, embora de formas diferentes (Fonte: “Marketing Channels”, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

Smart, o Bébé Benz – Um caso

O Smart é um carro micro concebido para ser uma solução para a congestão urbana e a poluição. Originalmente uma “joint venture” entre a Swatch (conhecida pelos relógios coloridos, engraçados, modernos, práticos e baratos) e a divisão Mercedes-Benz da Daimler Benz (actualmente Daimler-Chrysler), o Smart teve a intenção de ser o que a Swatch é para os relógios. Mas a Mercedes-Benz adquiriu a Swatch e ficou com o conceito, fazendo um carro que fosse consideravelmente mais moderno, com a mais elevada engenharia e, afinal, mais caro do que se pensava inicialmente.

O Smart (Swatch Mercedes ART) foi lançado em 1998 com elevadas expectativas. Mas o pequeno carro ficou rapidamente com problemas. A Mercedes fez numerosos ajustamentos no marketing e métodos de produção e injectou muito capital e energia em gestão para tornar o Samrt ligado ao segmento de compradores potenciais. Algumas destas medidas funcionaram rapidamente e quando chegou o século XXI o carro micro parecia estar a pegar. Mas a partir de 2005, a divisão da Smart começou a ter enormes perdas e não parece estar perto de uma reviravolta.

O que correu mal? Não pode ser indicado um elemento isolado. Foram feitos erros no preço, publicidade, posicionamento, selecção de modelos e numa série de outras decisões de produção e marketing. Mas um elemento decisivo na estratégia foi a distribuição, que contribuiu e reflecte a falta de apelo de marketing do Smart.

Orgulhoso do seu “Bébé Benz”, a Mercedes acreditou que o carro justificava a sua própria rede de vias independentes para o mercado. Um dos aspectos negativos foi a decisão desastrosa de cobrir toda a Europa com 110 pontos de venda. O resultado foi que os “dealers” estavam muito afastados uns dos outros, especialmente porque o serviço tinha que ser desempenhado por eles. Em consequência, o Smart teve um início lento e os compradores potenciais hesitaram.

Como é que a Mercedes pode ter cometido um erro tão óbvio como o de conceder exclusivo territorial a um “dealer”? Uma explicação possível é que esta concessão foi necessária para induzir os “dealers” não apenas para vender somente um carro, então disponível apenas num modelo (uma selecção limitada, pouco usual e arriscada), mas também para investir num nível extraordinário de activos do Smart. Muitos destes são “gadgets” caros.

Em suma, insistindo em investimentos específicos no Smart, em compensação por grandes exclusivos territoriais, a Mercedes convenceu meia dúzia de “dealers” a entrar numa aliança. Apesar dos seus melhores esforços, esses “dealers” foram incapazes de entrar na estratégia de produção e marketing do carro.

Actualmente, o Smart está a lutar para expandir a distribuição, em parte através de deixar cair as suas exigências invulgares junto dos “dealers”. Um aspecto importante é que o carro ainda existe em apenas poucos modelos. A Mercedes foi praticamente obrigada a expandir a distribuição através da criação de “Centros Smart” (essencialmente espaços de exposição pequenos e convencionais) nas cidades. A gestão do Smart decidiu que esses locais de venda necessitavam, afinal de contas, de não ser diferentes do habitual.

Entretanto, os concorrentes observaram os erros do Smart e prepararam-se para entrar no nicho dos carros micro ou expandir os seus esforços já devotados aos seus carros mais pequenos (Fonte: "Marketing Channels", vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

Um caso – Levi Strauss encontra novos caminhos para o mercado

Levi Strauss, fabricante de “blue jeans” desde 1853, foi durante décadas uma marca que podia usar o seu poder para ditar regras aos retalhistas. Mas a empresa legendária sofreu durante muitos anos intensa concorrência de outras marcas de jeans. Nos anos 1990 a empresa verificou que a sua clientela tradicional estava a envelhecer e que a sua base de clientes não tinha sido renovada. Os clientes suficientemente jovens para escolherem jeans (e caberem dentro deles) tinham favorecido marcas emergentes, tal como a Diesel, ou marcas mais baratas, como a Wrangler, ou ainda “private labels”. Levi Strauss tentou uma série de abordagens para melhorar a imagem e o apelo da sua marca, incluindo mudar para certos retalhistas europeus para vender a preço baixo.

Ao longo do tempo, na tentativa de aumentar as vendas, Levi’s começou a vender a retalhistas de menor prestígio. Em retaliação, os outros retalhistas deixaram cair a marca. Como a situação piorasse, Levi Strauss nomeou um novo CEO (Philip Marineau) que não tinha experiência na área. De facto, o seu “background” era em bebidas leves, incluindo a venda para os hipermercados Wal-Mart (9% do mercado nos EUA).

Para alargar o apelo da marca, foi criada uma nova linha de jeans, sob o nome Levi Strauss Signature, para o comércio de massa. Na Europa a empresa tinha um histórico de recusa a vendas ao comércio de massa e então utilizou o chamado comércio “cinzento” para vendes Levi’s para esses canais a um preço baixo. Sem surpresa, Signature não foi bem aceite pela maioria do comércio de massa na Europa. Nos EUA a linha saiu muito melhor. A razão foi uma aliança concretizada com a Wal-Mart.

Vejamos como tudo aconteceu. Passada uma semana de Marineau ter sido nomeado, a Wal-Mart telefonou-lhe. Inicialmente, Marineau rejeitou a abertura da cadeia de retalhistas, sabendo que a Levi’s tinha uma história recente de remessas atrasadas e incompletas e que a Wal-Mart era conhecida por actuar com grandes restrições. Wal-Mart concordou em esperar. Entretanto, a Levi’s abriu um escritório em Bentonville, Arkansas (onde estava a sede da Wal-Mart) e passou dez meses refazendo o seu sistema de distribuição para as especificações da Wal-Mart. A ideia era que ao utilizar “feedback” da Wal-Mart, a Levi’s aprenderia como prever e gerir melhor os seus fornecimentos à cadeia. Os outros clientes da Levi’s ficaram preocupados em que a Wal-Mart poderia prejudicá-los nos preços: Mas Marineau respondeu: “Aprendendo a fazer negócios com a Wal-Mart, melhorarão os fornecimentos à cadeia e a logística em geral. Os nossos serviços para os outros clientes só poderão melhorar se servirmos melhor a Wal-Mart”.

Inicialmente, a ideia funcionou pior do que se esperava e a Wal-Mart teve que cortar os preços consideravelmente para forçar as vendas. Mas ao longo do tempo, com uma activa adaptação do produto e do canal, baseada no “feedback” da Wal-Mart, a linha Signature estabeleceu-se, apesar de apresentar um preço inferior ao esperado originalmente. A Wal-Mart ficou satisfeita porque a nova linha trouxe novos consumidores e induziu os compradores, que iam apenas àquela cadeia de retalho à procura de produtos básicos, a procurarem outros tipos de produtos. As novas capacidades de fornecimento da Levi’s construíram um grande negócio de comércio de massa e as suas linhas “premium” começaram a reentrar nas lojas do segmento alto.

Em suma, a herança da marca e as alterações efectuadas vão para além do canal de fornecimento, estendendo-se ao design, à produção e aos preços. A Levi Strauss passou a considerar-se mais capaz de competir num mundo muito diferente daquele em que a marca teve os seus tempos áureos (Fonte: "Marketing Channels, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

Um caso – Nike versus Foot Locker

Quando os dois lados precisam um do outro, uma relação de negócios é capaz de conseguir um desempenho óptimo. Isto foi, de facto, o que aconteceu durante três décadas de parceria entre a Nike, conhecido fabricante de calçado desportivo, e a Foot Locker, o maior retalhista de calçado desportivo e acessórios, a nível mundial. Em conjunto, as duas empresas ajudaram a criar o enorme mercado para sapatos desportivos de marca. Cada um utilizou a relação de negócios para dominar nos sectores respectivos. Cada um constituía o maior parceiro do outro. Normalmente, os parceiros numa tal relação vêem no seu próprio interesse conseguir um acordo. Contudo, pode acontecer que uma parte decida forçar a mão da outra parte para exercer influência.

A Nike colocava aos seus retalhistas restrições rígidas em nome da protecção do valor da marca e da promoção de novos produtos. Estas restrições incluíam uma margem bruta de apenas 42%, em vez dos 60%, que levaria a baixar o preço do produto. A Foot Locker, contudo, era um retalhista favorecido. Tinha um preço preferencial e acesso privilegiado aos sapatos mais vendáveis e o primeiro lugar a receber novos modelos. Por seu lado, a Foot Locker dava um lugar proeminente ao calçado Nike nos seus expositores e, sendo um retalhista com vários milhares de locais de venda, beneficiava da publicidade nacional (EUA) da marca.

O conflito entre as duas empresas começou em 2000, com a chegada de um novo CEO (Matt Serra), que estava preocupado com a eventualidade de os hipermercados Wal-Mart destruírem o negócio da Foot Locker. Serra decidiu extrair melhores preços da Nike, através do acréscimo das suas encomendas. Para liquidar os enormes “stocks” necessários para conseguir os descontos de quantidade, Foot Locker fez avançar uma promoção “compre um, obtenha outro por metade do preço”. A intenção era assegurar que os clientes fossem comprar na Foot Locker para encher os seus “stocks” e não noutro sítio qualquer.

A Nike tinha sempre desencorajado esta táctica, na base de se poder transformar o mercado em meras “commodities”, através de uma guerra de preços e a empresa sempre se afastar dos retalhistas que faziam este tipo de promoções. Mas a Foot Locker persistiu e utilizou essa táctica mesmo nos modelos “premium” da linha Nike. Assim, o conflito entre as duas empresas cresceu.

Em 2003 a Nike introduziu uma linha de sapatos caros que não correu bem. Isto provocou Serra a cortar as encomendas da Foot Locker à Nike entre 15% e 25% e substituí-las por encomendas a rivais da Nike. Serra pensou que a Nike faria estas concessões, mas a Nike mostrou-lhe que as duas empresas não estavam igualmente dependentes uma da outra. Em vez de fazer essas concessões, a Nike retaliou reduzindo as remessas para a Foot Locker em 60%, com as maiores quebras nos sapatos de topo de vendas e nos novos modelos.

Esta posição teve grandes efeitos nas vendas da Foot Locker e nos seus lucros, pois os clientes orientados pela enorme publicidade da Nike procuravam os sapatos mais vendáveis e os novos modelos e só os encontravam fora da Foot Locker.

A Nike diversificou rapidamente para outros retalhistas, dando-lhes tratamento preferencial e cultivando-os com uma campanha de vendas personalizada, através dos executivos da empresa. Além disso, a Nike concebeu uma nova linha de calçado desportivo que acabou por chegar ao topo de vendas.

Serra tentou pessoalmente emendar a relação de negócios com a Nike mas não foi bem sucedido. A Foot Locker é uma empresa internacional, pelo que, por fim, Serra saiu da parte da empresa nos EUA para chefe de divisão noutro local. Entretanto, a Foot Locker já recuperou a sua relação de negócios com a Nike e retomou a sua rentabilidade (Fonte: “Marketing Channels”, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

Estratégia de distribuição – Um caso

A Royal Canin é uma empresa que detém a posição líder na Europa em comida de cães e gatos, com a quota de 18% do mercado. Está à frente de marcas de multinacionais como Nestlé (Friskies, Fido), Mars (Pal, Whiskas) e Colgate (Hills). A Royal Canin teve início em 1966, quando um veterinário francês (Henri Lagarde) notou que muitos dos seus animais doentes tinham problemas de pele, cuja causa era a deficiente nutrição. Lagarde começou por fazer comida para cães na forma de biscoitos, cozinhados na sua garagem. Quando os animais recuperaram e adquiriram uma boa aparência e pele saudável, Lagarde decidiu acabar com a sua prática de veterinário e ir para o negócio de comida para animais. Os seus primeiros clientes foram os criadores de animais e outros veterinários. Os seus primeiros clientes individuais foram os donos dos animais que Lagarde tinha curado. Construiu um negócio forte, cultivando a criação de animais. Através do testemunho das suas criações de animais, Lagarde criou o seu negócio junto das pessoas que compravam animais e não queriam alterar a marca recomendada para os alimentar. Ao longo dos anos, a Royal Canin investiu em pesquisa e desenvolvimento e criou uma linha de produtos muito sofisticada. A variedade de produtos é enorme, oferecendo alimentos para todos os tipos e idades de cães e gatos e outros produtos necessários para ter animais em casa e em criações.

A chave para o sucesso da marca é a lealdade. Os donos dos animais começam por comprar o necessário para os animais bébés e continuam na marca quando aqueles crescem. A chave da excelência dos resultados da marca (13% de margem e um boa entrada no mercado de capitais) é a distribuição. Inicialmente, a marca vendeu apenas aos criadores. Depois mudou para os supermercados e hipermercados, mas a marca ficava nas prateleiras na confusão de marcas baratas e a linha não se encontrava devidamente apresentada.

No início dos anos 1990, a Royal Canin mudou para a venda através de lojas especializadas: lojas de jardinagem com departamentos de comida para animais, bem como lojas de animais. Actualmente, é este tipo de lojas que detém a maioria das vendas da marca. Estas lojas da especialidade, em contraste com as lojas de alimentos para as pessoas, são bem-vindas para quem quer escolher comida e apetrechos para animais. Os clientes podem aconselhar-se com pessoal especializado, muitas vezes estudantes de veterinária, que dão conselhos vários, incluindo sobre a saúde dos bichinhos. Estas lojas atingem pessoas que estão dispostas a pagar mais do que se paga nos supermercados e hipermercados. Porquê? Lagarde explica: “As pessoas sentem-se culpadas se não dão o melhor aos seus animais”.

O resultado para a Royal Canin é uma elevada quota de mercado, margens altas, crescimento rápido e uma boa valorização na Bolsa de Paris. Estes resultados são devidos a uma boa estratégia de marketing para um produto de alta qualidade. Distribuição limitada provou ser um elemento-chave nessa estratégia. Os donos dos animais preferem ir às lojas da especialidade comprar Royal Canin, em vez de ir aos supermercados onde compram a sua própria comida. Isto é um indicador de que, mesmo para um produto de conveniência, a boa apresentação e a assistência na venda fazem a diferença (Fonte: “Marketing Channels, vários autores, Seventh Edition, Pearson Prentice Hall, 2006).

Logística e gestão de aprovisionamento – Um caso de sucesso

Pode afirmar-se: Zara é mestre na resposta rápida. Nos anos sessenta, Amancio Ortega era um vendedor de vestuário de senhora num armazém rural em Espanha. A clientela não estava preparada para gastar em fantasias. Notando que um robe de banho, cor-de-rosa, bastante caro, se encontrava na montra e chamava a atenção, ao mesmo tempo que criava o desejo de compra, mas não compradores, Ortega decidiu tentar uma estratégia diferente: copiar modelos que se encontravam na moda e vendê-los a preço acessível. Então, transformou a sala da sua casa de família numa loja de trabalho e convenceu o irmão, a irmã e a noiva a fazerem cópias baratas de vestuário de moda. A estratégia funcionou tão bem que Ortega fundou uma fábrica em 1963. Depois de doze anos de experiência paciente e de implementação do seu sistema, ele integrou verticalmente o retalho, abrindo o seu retalhista na mesma cidade onde tinha sido inicialmente empregado. Desapontado com o facto de a sua primeira escolha para nome (Zorba) estar já registada, registou o nome Zara para a sua primeira loja.

Hoje, Ortega é uma das pessoas mais ricas de Espanha. É o principal dono do grupo Inditex, um grande e lucrativo retalhista de roupa (integrado verticalmente). Vende sob várias marcas e em vários segmentos. A marca Zara representa três quartos das receitas do grupo e tem 600 retalhistas em mais de 40 países. O segredo do sucesso da Zara é a resposta rápida. Mais do que conduzida pelas previsões, a marca Zara é conduzida pela procura.

A oferta da marca começa nos seus três centros de design (senhora, homem e criança). Estes centros de design estão sempre a gerar novos produtos, não apenas para cada estação de moda. Os concorrentes geram 2.000 a 4.000 novas roupas por ano, enquanto a Zara gera 11.000. De facto, o tempo entre os “sketch” dos designers e a entrada das roupas nos armazéns das lojas é de apenas 15 dias.

Em cada centro de design, um staff de estilistas pesquisa novas ideias conectando-se com a clientela, baseando-se em previsões, não apenas naquilo que os clientes estão a comprar, mas também no que eles poderão querer comprar. As ideias vêm de todo o lado. Equipas de anotadores de tendências viajam pelo mundo, vendo o que diferentes tipos de pessoas estão a usar e pesquisando possibilidades físicas de confecção (tecidos, cortes, acessórios, etc.). Os estilistas utilizam estes “inputs”, bem como analisam revistas de moda, de celebridades, de entretenimento e estilos de vida. Procuram ideias para copiar, obtendo também informação sobre o que está a sair mais nas lojas de todo o mundo.

Os estilistas trabalham em equipas, utilizando toda a informação para criar protótipos. Cada protótipo é revisto por três equipas: estilistas, pessoal de vendas e agentes de compra de tecidos. Estes três grupos precisam de chegar a acordo para o modelo a lançar, começando nesse momento a ser contados os 15 dias atrás citados para o produto final estar á venda.

O objectivo, em ultima análise, é captar a imaginação do comprador, da mesma forma que o robe de banho cor-de-rosa captava na montra da loja em 1963. mas na Zara as roupas são de preço acessível, levando ao impulso de compra. Como é possível o preço?

Existem vários segredos, mas o principal está em evitar grandes “stocks” e marcar (e separar) os artigos que não têm saída e que na indústria de moda tendem a ser críticos. A marca Zara, cujas lojas estão grandemente espalhadas pela Europa, está integrada verticalmente, começando na produção da maioria do vestuário e fornecendo-se do restante em fabricantes também localizados na Europa. Esta posição permite à Zara movimentar-se mais rapidamente do que os concorrentes europeus, que se fornecem em países asiáticos para reduzir os custos de produção.

A Zara incorre pois em custos de trabalho mais elevados, mas controla os custos de produção através do princípio da rapidez (converter roupas que estão em curso de fabricação em produtos acabados, no mais curto prazo de tempo possível).

A chave é encomendar tecidos muito cedo e aguardar (porque os tecidos não se fabricam rapidamente), começando a fabricação das roupas o mais perto possível do começo da venda. Zara e os seus fornecedores operam em centros de fabrico que criam os produtos e separam-nos de acordo com as cidades de destino. O transporte é feito rapidamente (“truck” ou avião), pois as lojas não têm espaço para armazenar grandes “stocks”. As lojas encontram-se em cidades onde o espaço é caro e não se podem pagar e ocupar grandes espaços em armazenagem.

Note-se que a Zara praticamente não faz publicidade, esta é feita através do boca-a-boca (WOM – world of mouth). Para cumprir o ciclo, os artigos que não se vendem são logo anotados e removidos para outras localizações, onde terão mais oportunidades. Esta rapidez faz com que os clientes, que visitam lojas de roupa em média três a quatro vezes por ano, visitem 17 vezes por ano as lojas da Zara. Estas visitas criam o WOM, que faz o ciclo recomeçar: vendas frescas, “feedback” para os estilistas, novos protótipos, fabrico rápido, produtos finais, venda ou remoção para outros destinos, etc.

Isto é de facto resposta rápida ao mercado, agilidade. Mas com isto a Zara gasta mais (incluindo tempo) nos transportes do que os seus concorrentes, embora a fabricação seja próxima dos locais de venda. Também gasta nos custos de trabalho (está na Europa). Mas estes custos são compensados pelas poupanças nos “stocks” e pela capacidade de suportar uma estratégia de marketing que assenta na experiência criada pelo ambiente de cada loja e pela sua localização privilegiada, mais do que na publicidade.

O sucesso da Zara tem sido muito notado e criou-se um certo mito à sua volta. Apesar disto, a Zara gasta em tecnologias de informação (TI) menos do que os seus concorrentes, em percentagem das vendas. O segredo está em que a Zara só adopta TI quando os gestores das lojas se sentem adaptados. A Zara prefere não automatizar, mas deixar a decisão de o fazer nas mãos do pessoal de campo, especialmente nos gestores de loja. Estes têm uma latitude que vai além do que apenas concorrer com os outros retalhistas. Podem fazer encomendas, mas não interferir nos preços. As poupanças nas TI são possíveis pois os produtos não necessitam praticamente de manutenção pós-venda. Há analistas que afirmam que a Zara funciona devido (e não apesar de) à sua atitude minimalista face às TI. Em suma, a logística da Zara de resposta rápida assenta numa gestão bem pensada, utilizando as TI como uma ferramenta, mais do que como substituição dos julgamentos dos recursos humanos.

Organização das actividades de marketing de exportação – Parte 2

A probabilidade de uma empresa avançar de uma fase para a próxima (fases indicadas no meu artigo anterior) depende de diferentes factores. Passar da fase 2 para a 3 depende da atitude da gestão perante a atractividade da exportação e da sua confiança na capacidade da empresa competir internacionalmente. Contudo, o envolvimento é o aspecto mais importante da orientação internacional de uma empresa. Antes da empresa poder atingir a fase 4, deve saber dar resposta a encomendas de exportação. A qualidade e dinamismo da gestão são factores importantes que podem levar a tais encomendas. O sucesso da fase 4 pode levar às fases 5 e 6. Uma empresa que atinge a fase 7 é uma empresa madura, geocêntrica, que relaciona os recursos globais com as oportunidades globais. Para atingir esta fase é necessária uma gestão com visão e capacidade de envolvimento.

Um estudo recente (mencionado no Global Marketing – Pearson International Edition) notava que são necessárias técnicas no processo de exportação e recursos suficientes da empresa para exportar com sucesso. Uma interessante conclusão era a de que mesmo os mais experientes exportadores exprimem falta de confiança nos seus conhecimentos sobre aspectos do embarque das mercadorias, processos de pagamento e regulamentações. O estudo também mostrava que, embora a rentabilidade seja um importante benefício esperado da exportação, outras vantagens incluem a crescente flexibilidade, resistência e melhoria de capacidade para lidar com flutuações nas vendas no mercado interno. Estes aspectos verificavam-se sobretudo nas PME.

Embora a pesquisa geralmente apoie a hipótese de que a probabilidade de ser um exportador aumente com a dimensão da empresa, é menos claro que a intensidade de exportação – o rácio das exportações para as vendas totais – esteja correlacionado positivamente com a dimensão da empresa.

Organização das actividades de marketing de exportação – Parte 1

A exportação tornou-se cada vez mais importante à medida que as empresas em todas as partes do mundo se estabeleceram para exportar os seus bens e serviços para os mercados exteriores às suas fronteiras nacionais. A pesquisa tem demonstrado que exportar é essencialmente um processo de desenvolvimento e expansão que pode ser dividido nas seguintes fases:

1) A empresa não está vocacionada para exportar (nem sequer atende qualquer encomenda do exterior). Isto poderá ser devido a uma questão de falta de tempo (demasiado ocupada para atender encomendas do exterior), ou a uma apatia ou mesmo ignorância.
2) A firma aceita encomendas do exterior, mas não prossegue uma actividade organizada de exportação. Esta firma é uma vendedora para exportação.
3) A empresa explora a possibilidade de exportação (esta fase pode substituir a fase 2).
4) A empresa exporta para um ou mais mercados numa base experimental.
5) A empresa é um exportador com experiência para um ou mais mercados.
6) Depois deste sucesso, a empresa prosseguirá uma actividade de marketing focalizada num país ou numa região, baseada em certos critérios (por exemplo, os principais países de língua portuguesa, ou os países europeus de maior proximidade geográfica, etc.).
7) A empresa avalia o potencial dos mercados antes de delinear os objectivos a incluir no seu plano e na estratégia de marketing. Todos os mercados – nacional e internacionais – são considerados igualmente nas suas actividades.

Alianças estratégicas em distribuição

Uma noção moderna no que refere às organizações de marketing é constituída pelos canais de marketing. O que são? Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para consumo ou utilização. Um canal de marketing não é apenas uma “empresa” fazendo o seu melhor no mercado, seja essa empresa um produtor, um grossista ou um retalhista. Refira-se que muitas entidades estão tipicamente envolvidas no negócio dos canais de marketing. Cada membro do canal depende dos outros para cumprir as suas tarefas.

De facto, os canais de marketing são compostos por múltiplas empresas, cada uma prosseguindo os seus próprios interesses. Devido ao facto de esses interesses estarem a competir entre eles, os membros dos canais falham frequentemente na cooperação com os outros membros, ou chegam mesmo a trabalhar em contradição. Segundo o “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006), as alianças estratégicas na distribuição são feitas para resolver esse problema. Numa aliança a funcionar bem, as duas partes do canal de marketing funcionam como se fossem uma só. Elas podem mesmo levar o cliente final a acreditar que se trata apenas de uma organização, que está integrada verticalmente. De facto, muitas alianças estão mais bem coordenadas do que muitos canais que realmente estão integrados verticalmente.

Conseguir a referida coordenação num canal de marketing não é fácil, mas realmente existe. Algumas alianças estratégicas desempenham tão bem os fluxos entre os canais de marketing, ainda melhor do que as divisões de uma empresa que seja de facto um canal de marketing integrado verticalmente.

Mas vejamos o que leva um membro de um canal a montante, como um produtor, desejar construir uma relação de compromisso com um membro do canal a jusante, como um distribuidor. As alianças com a distribuição começam com o reconhecimento por parte do produtor que podem lucrar de muitas vantagens que o membro do canal a jusante pode oferecer. Entre as principais vantagens, refira-se o facto de os produtores terem a tendência para apreciar bastante a capacidade de os distribuidores conseguirem a melhor cobertura possível e fazerem isto ao mais baixo custo. No mínimo, os produtores devem apreciar e respeitar os membros a jusante, antes de pensarem numa aliança estratégica com eles.

Os motivos dos membros dos canais a jusante andam à volta da vantagem de esses membros terem assegurada e estabilizada a oferta dos produtos que necessitam. Aqui a consolidação é um motivo: tal como as fusões e aquisições, em muitas indústrias, concentram a quota de mercado nalguns produtores, os membros dos canais a jusante comprometem-se com os produtores para manter a oferta.

Este tipo de alianças pode perfeitamente ter cabimento entre as empresas portuguesas exportadoras, que são essencialmente produtoras e necessitam de ter distribuidores no estrangeiro que lhes consigam a melhor cobertura possível a um custo competitivo.

O futuro dos armazenistas-distribuidores

Uma característica dos armazenistas-distribuidores é que, mesmo que se tornem bastante grandes, raramente se tornam globais. Será esta uma característica histórica dos dias das empresas familiares? Será que as grandes empresas que sobrevivem à consolidação industrial tornar-se-ão globais?

Alguns armazenistas-distribuidores têm-se expandido internacionalmente, muitas vezes através da aquisição de armazenistas-distribuidores estrangeiros. Fazem isto a fim de irem ao encontro das necessidades dos clientes e fornecedores. Fabricantes globais e clientes reparam se os seus parceiros têm presença nos principais mercados. Também a redução de custos de transporte além fronteiras e a queda das barreiras comerciais contribuem para esta expansão. Pelas mesmas razões, muitos armanzenistas-distribuidores estrangeiros entram no mercado interno. Esta tendência de crescimento além fronteiras e aquisições é particularmente forte na Europa.

Apesar de tudo, a natureza de ser armazenista sugere que muitos deles nunca se tornarão verdadeiramente globais. Fundamentalmente, armazenar significa ir ao encontro das necessidades dos mercados locais e essas necessidades são tão variadas que dificultam a estandardização dos canais de marketing. Isto torna difícil aos fornecedores, clientes ou armenistas-distribuidores prosseguirem uma verdadeira estratégia global. Os poucos exemplos de sucesso vêm de indústrias nas quais muitos participantes dos canais já são globais, como é o caso das indústrias de componentes electrónicas e computadores.

Existe, por outro lado, um grande debate sobre o impacto do comércio electrónico nos armazenistas. Primeiro, muitos dizem que os intermediários serão eliminados por esse comércio electrónico. Segundo, notam que o armazenista tem um genuíno valor acrescentado. Eliminar armazenistas não eliminará as suas funções e a Internet não pode preencher todos os fluxos dos canais.

Um cenário mais provável é que o comércio electrónico modificará mas não substituirá os armazenistas. Estes, assim como todos os intermediários, ganham conhecimento através dos clientes e fornecedores e assim podem resolver problemas. A Internet, por seu lado, cria novos problemas, tais como o aumento do risco de mercadorias defeituosas, comerciantes fraudulentos, problemas com cartões de crédito e outros. Mas também a própria Internet cria novas formas de resolver os seus problemas, o que tem acontecido. Em consequência, a Internet não eliminará os intermediários mas obriga a uma reconsideração de todos os fundamentos em relação à criação de valor e à captura de quotas de mercado. Existem indícios de que os armazenistas já estão a beneficiar do comércio electrónico, usando a Internet para melhorar a criar novos tidos de negócio.

Exemplificando a vantagem diferencial competitiva

Só a posteriori se pode verificar se houve sucesso na aplicação da vantagem diferencial competitiva. Este aspecto, parecendo teórico, é sobretudo prático, senão vejamos. No caso da maioria das PME portuguesas tal método não é utilizado e as empresas ficam anos a fio a concorrer em mercados muito competitivos, sem apresentar qualquer vantagem que lhes dê a diferença. Muitas PME entram nos mercados quando eles estão em crescimento, mas não estudam previamente o seu futuro posicionamento face à concorrência. Quando é posto em prática o método da vantagem diferencial competitiva, as PME destacam-se pela diferença e gradualmente evoluem e expandem o negócio.

Um antigo caso paradigmático nos EUA publicado no livro “Strategic Marketing” (Editor Holt, Rinehart and Winston, 1972), é o de uma empresa da indústria de tabaco. O benefício, em termos de marketing, de escrever neste momento sobre este exemplo (apesar dos consumidores estarem cada vez mais divididos entre fumadores e não-fumadores e de o tabaco ser prejudicial à saúde) é o facto de se ter revelado um caso de sucesso, na altura em que esta indústria estava numa boa fase. Trata-se da Philip Morris Inc. que utilizou e utiliza muitos dos conceitos e procedimentos envolvidos no planeamento estratégico. Em meados dos anos 50 a empresa era o que se chamava “one-product, one-package company”, com um volume de vendas anual de 300 milhões de dólares, quase todo no mercado dos EUA. A direcção da empresa entendeu que o negócio de tabaco naquele mercado estava numa fase de maturidade e que a taxa de crescimento estava limitada basicamente pelo crescimento da população. A empresa sentiu que tinha competências distintas que lhe permitiam lançar-se com outros produtos, mercados e indústrias. Essas competências foram então identificadas:

1) Conhecimento do negócio. A direcção conhecia o mercado de produtos de consumo não alimentar e a empresa sabia antecipadamente onde se encontrava o mercado e para que espécies de produtos.
2) Recursos financeiros. A empresa tinha um bom cash flow e uma boa posição de balanço.
3) Know how na fabricação. A empresa sabia como fabricar e embalar produtos de consumo com alta rentabilidade, utilizando equipamentos automatizados.
4) Pesquisa e desenvolvimento. A empresa havia construído uma apreciável reserva de talento científico no processo de desenvolver diferentes combinações de sabores em tabaco.
5) Experiência em publicidade. Tinha também uma considerável experiência na gestão de enormes orçamentos publicitários em muitos media.
6) Capacidade de distribuição. Os vendedores tinham considerável experiência em fazer negócios com muitos tipos de retalhistas. Acresce que os vendedores podiam facilmente agregar mais produtos, de modo que a eficiência em cada contacto de vendas poderia ser aumentada.

Dado o desejo de crescer a uma taxa superior, e baseada na sua análise das competências distintas, a empresa identificou: (1) as tendências de crescimento; e (2) as exigências para o sucesso em vários mercados. Então, prosseguiu quatro estratégias principais:

1) Desenvolvimento de mercados. Foi para o Canadá com a aquisição da Benson and Hedges and Tobacofina. Desenvolveu posteriormente a sua posição na Austrália, Suíça, Argentina, México, Reino Unido, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Paquistão.
2) Segmentação de mercado/diferenciação de produto. Desde meados dos anos 50, a empresa introduziu Marlboro, Benson and Hedges, Alpine, Galaxy, Parliament e Virginia Slims.
3) Diversificação concêntrica. A empresa adquiriu a American Safety Razor Company (lâminas Personna), a Birma-Vita Company (loções after-shave e desodorizantes), a Clark Brothers Chewing Gum Company e introduziu as barras de chocolate suíço Shuchard. No final dos anos 60 adquiriu uma posição de controlo na Miller Brewing Company.
4) Diversificação conglomerada. Adquiriu a Milprint , um produtor de materiais acabados de embalagem para muitas empresas de produtos de consumo; a Nicolet Paper Company, que oferece produtos especializados de papel para empresas de embalagem e embaladores; e a Polymer Industries, um produtor de tecnologia de ponta de adesivos industriais e especialidades têxteis químicas.

Em resultado destas estratégias, as vendas aumentaram de 300 milhões de dólares em 1954 para 1.019 milhões de dólares em 1968. A empresa aumentou a sua quota de mercado no tabaco, tornou-se mais importante no negócio das lâminas de barbear e deu passos significativos no mercado das pastilhas elásticas.

A Philip Morris Internatinal Inc., que em meados dos anos 50 era uma empresa “one-product, one-pachage”, é actualmente líder do mercado de tabaco a nível mundial. Segundo o site da empresa, esta possui 7 das 15 marcas de topo no mundo. Com produtos vendidos em mais de 160 países, a empresa em 2007 teve 15,6% de quota no mercado internacional de cigarros, fora dos EUA, e registou receitas líquidas de 22,8 mil milhões de dólares.

A importância da vantagem diferencial competitiva

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia.

O elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Num próximo artigo tentarei apresentar um exemplo que ilustre esta situação.

Nichos de mercado globais e PME

Existem autores que consideram que o marketing global é uma hipótese estratégica que dificilmente poderá ser seguido por PME. Isto por que a perspectiva de marketing global assenta na obtenção de economias de escala numa cultura de empresa fortemente internacional. Além disso, competir globalmente significa introduzir produtos, ao mesmo tempo, em vários mercados, por todo o mundo, e uma PME não possui recursos nem dimensão para o fazer. Acresce que as PME produzem geralmente produtos indiferenciados, pelo que esta hipótese estratégica reduz-se ainda mais. O marketing global estará então reservado às grandes empresas, segundo os autores do “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005). De acordo com os autores do referido livro, isto não significa que as PME, por não possuírem uma estratégia global, estejam condenadas a perder competitividade. Dão o exemplo da Alemanha, país de sucesso, com um tecido empresarial com muitas PME. Esse exemplo pode servir para que as PME portuguesas não percam o optimismo. Mas qual é o segredo da Alemanha? As suas PME encontram-se agrupadas em processos produtivos, funcionando como empresas satélite, fornecedoras dos grandes grupos que produzem bens de elevado valor acrescentado. Dão como exemplo desta situação os sectores automóvel, da electrónica e da electrotecnia. Assim, estas empresas, por si só, não produzem produtos globais, mas participam em conjunto com outras na sua concepção e fabrico.

No entanto, também relacionado com o marketing global, as PME podem especializar-se nos chamados nichos de mercado globais. De uma forma geral, a “standardização” estará mais acessível às empresas de grande dimensão e com uma cultura mais voltada para o produto do que para a região. As PME deverão especializar-se em pequenos mercados, procurando adaptar os produtos às necessidades destes.

Mas, em que consiste um nicho de mercado? É um segmento de mercado constituído por um reduzido número de consumidores com características e necessidades comuns e facilmente identificáveis.

As características homogéneas são muito variáveis, apontando-se algumas. Os consumidores podem encontrar-se na mesma zona, mas não necessariamente (exemplo, o caso de vendas online). Podem ter um poder de compra semelhante (reduzido, médio ou elevado). Podem caracterizar-se por ser da mesma faixa etária, género (feminino ou masculino), ter certos hábitos e comportamentos comuns, gostos e estilos de vida.

Note-se que, devido à sua pequena dimensão, os nichos de mercado não atraem as grandes empresas, mas são excelentes oportunidades para PME, que podem assim escapar ao domínio das grandes empresas. As PME com um bom marketing podem conseguir liderar nos seus nichos de mercado, através de uma oferta específica adaptada às necessidades dos consumidores do nicho.

Embora um nicho, pelo seu conceito, seja de dimensão reduzida, ele tem que ser suficientemente grande para justificar os custos de marketing e ter potencial de crescimento para ser lucrativo. O marketing que apoia a introdução num nicho de mercado tem que ter recursos e capacidade para responder eficientemente e ser capaz de obter a lealdade do consumidor e defender-se das incursões dos concorrentes.

A importância de visitar os mercados

Depois de um esforço de pesquisa nos mercados potenciais, não há nada que substitua uma visita pessoal aos mercados para avaliar o mercado e começar a desenvolver um programa de marketing de exportação. A visita ao mercado deve preencher vários aspectos. Em primeiro lugar, deve confirmar (ou contrariar) as hipóteses sobre o potencial do mercado. Um segundo objectivo importante é o de recolher dados adicionais necessários para atingir a decisão final de ir ou não em frente com o programa de marketing de exportação. Certos tipos de informação não podem simplesmente ser obtidos de fontes secundárias. Por exemplo, um gestor de exportação ou gestor de marketing internacional pode ter uma lista de distribuidores potenciais obtidas em instituições oficiais. Pode ter iniciado correspondência com alguns distribuidores dessa lista e formado certas ideias a priori quanto à possibilidade de esses distribuidores atenderem aos critérios da empresa. É difícil, contudo, negociar um acordo adequado com distribuidores sem de facto haver encontros que permitam cada parte avaliar as capacidades e o carácter mútuos. Uma terceira razão para visitar o mercado de destino é a de desenvolver um plano de marketing em cooperação com o agente ou distribuidor local. Deve ser atingido um acordo sobre as necessárias alterações ao produto, sobre o preço, a publicidade e a promoção, incluindo as despesas nestes domínios, bem como um plano de distribuição. Se o plano implicar investimentos, deve também ser conseguido um acordo sobre a afectação dos custos.

Uma forma de visitar um mercado potencial, para além de visitas ad hoc (sempre necessárias), é o aproveitamento de feiras e missões comerciais. Todos os anos realizam-se centenas de feiras nos principais mercados externos, usualmente organizadas sob a égide de um produto ou indústria.

Através das feiras e missões, os representantes da empresa podem avaliar os mercados, efectuar actividades de desenvolvimento e expansão, encontrar distribuidores ou agentes e localizar os potenciais utilizadores finais. Talvez o mais importante, participar numa feira comercial possibilita aos marketers aprender bastante sobre os concorrentes, as suas tecnologias, os seus conceitos, os preços e a profundidade de penetração nos mercados. Por exemplo, as exposições oferecem muitas vezes literatura sobre os produtos com informação estrategicamente útil sobre as tecnologias e os conceitos, Em geral, os gestores das empresas ou o pessoal de vendas têm possibilidade de obter uma boa informação geral sobre a concorrência.

Acresce que, para fazer uma boa avaliação dos distribuidores potenciais, é importante ir além deles e procurar alguns dos principais utilizadores, se for um produto industrial, ou visitar os principais retalhistas, tratando-se de um produto de consumo. Nessas visitas, no caso de um produto industrial, o gestor de exportação ou de marketing internacional deverá tentar obter informações preciosos sobre o modo como o distribuidor acompanha o produto e os clientes, se os visita de modo suficiente, enfim, recolher opiniões sobre a qualidade dos distribuidores. Quando se trata de um produto de consumo corrente ou duradouro, as visitas permitirão ver se o distribuidor potencial tem os seus produtos actuais bem visíveis e expostos de maneira adequada à venda, ou se, antes pelo contrário, não se encontram sequer expostos em locais nobres.

Porque não tornar-se um franchisado?

Você é um indivíduo (do sexo masculino ou feminino) que, por qualquer razão, tem um certo capital. Pode ter sido uma herança ou a liquidação de um negócio anterior, ou mesmo o resultado de longas poupanças. Poderia investir simplesmente o dinheiro e recolher os resultados, mas você está mais interessado em começar um negócio, por exemplo, um restaurante. Encara a ideia de ter o seu próprio negócio bastante atractiva, ou pode achar a ideia de possuir um negócio intrinsecamente apelativa por razões psicológicas, ou até pode achar que as outras oportunidades na sociedade lhe estão vedadas ou difíceis, ou também pode considerar que para si é melhor a independência em relação a um empregador e está disposto a arriscar por isso. Está confiante que poderá receber mais retorno a longo prazo tendo o seu negócio do que investindo de outra forma.

O que é que o afasta da ideia de começar um restaurante a partir do zero? A taxa de insucesso de novos negócios são elevadas. O tempo é longo e os recursos são grandes na construção de uma clientela a partir do nada. Literalmente são milhares de decisões que terá que tomar, pequenas e grandes decisões: Onde deverá localizar o restaurante? Que espécie de cozinha deverá servir? Será fast-food ou tradicional? Como deverá ser preparada a comida, de modo económico? Que dimensão deverá ter o restaurante? Tantas decisões legais, financeiras, de marketing, de gestão e operacionais a ser tomadas que qualquer empresário ficará assoberbado. Estabelecer um negócio levará meses, talvez anos. Depois de tudo, poderá até falhar, perdendo o capital.

Contemplar estas perspectivas poderá extinguir a sua ambição empresarial e levá-lo para o mercado de trabalho. No entanto, se continuar interessado em ter o seu negócio, pouco falta para ser atraído por um negócio de Franchising. De facto, venderá um pedaço da sua independência ao franchisador. Na volta comprará os serviços de uma empresa, a formação e a resolução de problemas. O pessoal do franchisador estará lá para o assistir. Para o treinar, para trabalhar consigo, para partilhar a fórmula do franchisador, o seu formato de negócio. O formato será uma solução pré-preparada para todos os seus problemas do início do negócio. Através do pagamento de um “fee” (habitualmente em várias partes, fixas ou variáveis), poderá comprar uma licença para explorar o formato de negócio numa área de mercado.

O pacote de começo de negócio é constituído normalmente pelo seguinte:
- Estudo do mercado e selecção da localização.
- Design das instalações (serviços de arquitectura e construção).
- Serviços de aconselhamento nas negociações.
- Aconselhamento financeiro.
- Manuais operacionais.
- Programas de treino de gestão.
- Treino dos empregados do franchisado.

Não apenas o Franchising é um sistema para lançar um negócio, mas também para conduzir o negócio por diante. Os benefícios de continuidade são os seguintes:
- Supervisão das suas operações, incluindo inspecção de qualidade.
- Relatórios de gestão.
- Material de promoção e “merchandising”.
- Treino contínuo dos gestores e empregados.
- Publicidade no local.
- Planeamento.
- Dados para orientação e guia do mercado.
- Auditoria.
- Planos de seguro.
(Fonte: “Marketing Channels”, Pearson Prentice Hall, Seventh Edition 2006).

Exportação-venda e exportação-marketing – Comparação

Para compreender bem a exportação é importante distinguir entre a exportação-venda e a exportação-marketing ou marketing de exportação.

A exportação-venda não envolve adequar o produto, o preço ou o material promocional para irem ao encontro das exigências dos mercados globais. Na exportação-venda o único elemento do marketing-mix que se altera é o local, isto é, o país onde o produto é vendido. Esta abordagem de venda pode funcionar para alguns produtos ou serviços. Em produtos “únicos”, com pouca ou nenhuma concorrência internacional, tal abordagem é possível. Do mesmo modo, empresas novas na exportação podem no início ter sucesso nas vendas com essa abordagem. Mesmo hoje em dia, em muitas empresas os gestores ainda são favoráveis à exportação-venda.

Contudo, à medida que as empresas amadurecem no mercado global ou quando novos concorrentes entram no mercado, torna-se necessário o marketing de exportação.

A exportação-marketing tem como meta o cliente no contexto do ambiente total do mercado. O marketer de exportação não toma o produto interno “como ele é” para vender aos clientes internacionais. O produto é modificado conforme for necessário para ir ao encontro das preferências dos mercados internacionais. Do mesmo modo, o marketer de exportação estabelece os preços adequados à estratégia de marketing e não faz meramente a extensão do preço interno aos mercados internacionais. As despesas que ocorrem na preparação das exportações, no transporte e no seu financiamento devem naturalmente ser consideradas na determinação do preço (é o caso da exportação-venda). Mas o preço deve também ser adequado, em termos de estratégia de marketing, ao target do utilizador final (é o caso da exportação-marketing).

O marketer de exportação deve também ajustar as estratégias e planos de comunicação e distribuição para os adequar aos mercados. Noutras palavras, a comunicação efectiva sobre as características do produto ou as utilizações por parte dos compradores nos mercados externos pode exigir a criação de brochuras com copy, fotografias ou arte-final diferentes, em oposição à simples brochura bilingue (português-inglês, por exemplo) que muitos exportadores utilizam.