No artigo anterior descrevi como uma PME de mobiliário arranjou um bom distribuidor no mercado italiano, no final dos anos 70 do século passado. Hoje vou abordar como, no mesmo sector, a distribuição se alterou profundamente passados 30 anos. Naturalmente que as alterações não se verificaram só neste sector mas em geral, com impacto na indústria, que foi obrigada a trabalhar na óptica do consumidor, não apenas no que refere à criação do produto, mas também no que toca à distribuição.
Para demonstrar as referidas alterações, vou pegar como exemplo, no sector do mobiliário, o Grupo IKEA. Trata-se de um grupo privado de empresas, propriedade duma fundação com sede nos Países Baixos. Trabalha activamente para desenvolver a compra, a distribuição e a venda dos produtos IKEA, sendo o maior grupo de concessões com mais de 100 lojas IKEA. Os serviços de direcção do grupo são dirigidos no IKEA Services AB na Suécia e no IKEA Services BV nos Países Baixos.
Mas até chegar ao que hoje é, a evolução foi gradual. Tudo começou na década de 40 do século passado, quando Ingvar kamprad, nascido na Suécia, iniciou o desenvolvimento do IKEA numa loja de móveis. Entre 1940 e 1950 assiste-se à exploração do design de móveis, à auto-montagem, à publicidade, ao uso do catálogo e de uma exposição para chegar à maioria das pessoas. De 1960 a 1970 o conceito IKEA começou a tomar forma e são desenvolvidos produtos verdadeiros campeões de vendas, como a poltrona Poäng e a estante Billy. A partir de 1980 o IKEA expande-se para novos mercados, entre eles os EUA, a Itália, a França, o Reino Unido, etc. O IKEA começa, então, a adoptar a forma que actualmente conhecemos. Nos anos 90 o IKEA cresce ainda mais . É introduzido o conceito “O IKEA e as Crianças” e o foco vai para soluções de mobiliário e decoração que vão ao encontro das necessidades das famílias. Forma-se o Grupo IKEA. Nos anos 2000 o IKEA expande-se ainda para mais mercados, como o Japão e a Rússia. Neste período também se assiste ao sucesso de várias parcerias relacionadas com projectos sociais e ambientais. Acresce que, actualmente já está a ser utilizada a plataforma electrónica em dez mercados: Áustria, Canadá, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Suécia, Suíça, EUA e Reino Unido (dados sobre o IKEA obtidos no site da empresa).
Concluindo, entre a PME do início e a enorme empresa que hoje é, o Grupo IKEA cresceu constantemente. Para isso foi necessário um conjunto de factores: criatividade (principalmente no conceito, na sua concretização e na distribuição), na inovação, na consolidação das posições nos mercados, no marketing em geral e no investimento.
quinta-feira, 28 de agosto de 2008
terça-feira, 26 de agosto de 2008
Distribuição – Parte 1
Depois de ter um produto durante bastante tempo no mercado doméstico, qualquer empresa começa um dia a pensar em exportar. É uma forma de expansão. Os mercados externos apresentam sempre um certo mistério, principalmente para as pequenas e médias empresas (PME’s). O termo “mistério” não será apropriado, mas devo dizer que o utilizei deliberadamente por ter verificado que muitos empresários de PME’s se mostram desconfortáveis com a sensação de insegurança quando iniciam um projecto para exportação. A expressão apropriada será a da dificuldade acrescida no acesso aos mercados externos, quando comparada com a que existe na abordagem ao mercado interno.
Este artigo dedica-se à distribuição, um dos aspectos mais importantes no acesso aos mercados internacionais. A análise aqui apresentada respeita sobretudo à distribuição de produtos industriais, pelo que nem todas as conclusões são aplicáveis à distribuição noutras áreas. Refira-se também que os comentários que se irão tecer têm em mente os casos de distribuidores exclusivos para cada país.
A importância de ter o distribuidor certo
A maior parte das empresas internacionais, olhando para o desempenho dos seus distribuidores no estrangeiro, considera que, em 80% a 100% dos casos, a referida performance não cai naquilo que as empresas esperariam, em termos do potencial de mercado consubstanciado em volume de negócios. Em vez disso, a performance varia muito a partir do zero e a diferença entre os desempenhos são enormes. Assim, encontrar distribuidores excelentes é uma tarefa árdua, mas uma das mais importantes.
Na realidade, mesmo com os melhores esforços, as empresas nunca poderão conseguir um grupo completo de distribuidores excelentes. Com muito trabalho e cuidado, poderão quando muito ter alguns distribuidores excelentes, muitos distribuidores medianos, alguns medíocres e também alguns sem interesse que as empresas estão frequentemente a tentar substituir.
Encontrar os melhores distribuidores
A análise que se segue foi elaborada com base na situação encontrada num período de grande crescimento dos mercados externos dos EUA, que foi a fase dos anos 70 e 80, mas este país foi pioneiro em inundar os mercados internacionais com marcas conceituadas de produtos industriais e de consumo. À performance dos EUA seguiu-se a de muitos outros países, que encontraram certamente os mesmos problemas, daí se considerar com interesse a apresentação desta análise publicada na obra “International Marketing Strategy” (editor H. B. Thorelli, 1973, Penguin Books).
Listas de distribuidores, por ramos de actividade, estavam então disponíveis (e ainda estão seguramente) no Departamento de Comércio norte-americano (listas habitualmente boas), nas Câmaras de Comércio locais (normalmente não tão boas) e ainda em Directórios de várias espécies (listas frequentemente muito extensas) e noutras fontes. Mas as empresas norte-americanas não pretendiam uma lista, pretendiam sim o nome de um distribuidor – o melhor.
Alguns distribuidores contactavam as empresas norte-americanas, mas a probabilidade de serem os melhores era fraca. A análise recomendava que as empresas não perdessem tempo a contactar todos os potenciais distribuidores. Em vez disso, a recomendação ia no sentido de as empresas seguirem três passos para encontrarem um bom distribuidor:
- Ir pessoalmente ao mercado externo, permitindo-se bastante tempo nessa viagem. Falar com os utilizadores finais do produto industrial em causa para conseguir saber quais os distribuidores que os utilizadores preferiam e porquê. Dois ou três nomes começavam a surgir nas respostas às questões.
- Então, visitar os dois ou três distribuidores mencionados e detectar qual ou quais seriam as melhores hipóteses.
- Mas, antes de fazer a escolha final, procurar saber qual o distribuidor que teria o key-man para a linha de produtos da empresa.
Um caso real
Sempre considerei o método apresentado no “International Marketing Strategy” de uma extrema simplicidade e baseado na lógica e no bem senso, método que foi seguido nos EUA na abordagem dos mercados externos numa época de grande internacionalização daquele país, quando aqui em Portugal, como é natural, ainda não se falava em internacionalização, apenas em exportações.
Todavia, verifiquei que, pese embora a simplicidade do método, que poderia ocorrer a qualquer um, quase ninguém o seguia. Claro que a minha amostra de contactos não era significativa, mas dava uma boa indicação no sentido de os empresários das PME’s não estarem vocacionados para o trabalho árduo que um método desta natureza envolvia. Estávamos no final dos anos 70 e, portanto, a situação da distribuição e a informação sobre os mercados não era o que é actualmente.
Pensava sobretudo como seriam úteis as entrevistas aos utilizadores, referidas no 2º passo do método, uma vez que ali poderiam ser levantadas questões importantes para saber se os utilizadores estavam satisfeitos com o distribuidor, se eram visitados com frequência, se havia acompanhamento e serviço pós-venda eficaz, enfim, uma série de perguntas que levariam a tirar conclusões sobre a qualidade do distribuidor.
Na altura trabalhava numa trading company em Lisboa e partilhava o meu gabinete de trabalho com um jovem cuja missão era assessorar os traders nas funções de desenvolvimento de negócios. O jovem, de nome João, não era licenciado e a administração, bem como os directores da empresa, tinham uma mentalidade tipicamente portuguesa, que se traduzia pela preferência dada aos Srs. Drs., desvalorizando as potencialidades reais dos seus empregados. Claro que hoje em dia o mercado de trabalho em Portugal e no mundo está completamente diferente, muito competitivo, sendo necessário licenciaturas, pós-graduações, mestrados, cursos e especializações no estrangeiro, etc, mas na altura o mercado de trabalho era mais simples, existiam poucos cursos de marketing, pelo que a opção pelas licenciaturas tradicionais em detrimento de uma formação comercial mais prática era devida a um certo provincianismo.
Acontece que eu era de opinião que o empregado em causa tinha um elevado potencial de marketing e estava muito mal remunerado. De tal modo que, certo dia, ele confidenciou-me que andava a responder a anúncios do Expresso. Por curiosidade perguntei a João em que consistia a sua anterior experiência profissional e formação académica e ele acabou por me mostrar um documento muito informal a que chamou curriculum-vitae. Quando o li percebi que uma das causas de ainda não ter recebido feed back das respostas aos anúncios era certamente aquele documento. O curriculum-vitae parecia pobre, não salientava os aspectos mais importantes da sua formação e carreia, estava mal organizado, mal apresentado e tinha um erro ortográfico. Ofereci-me então para lhe preparar um novo curriculum-vitae. A propósito, na época não existiam ainda computadores pessoais, mas sim secretárias/dactilógrafas. Os técnicos entregavam os seus trabalhos manuscritos às secretárias ou ditavam-nos. Optei por escrever o documento, a fim de lhe dar logo uma certa forma, em termos de apresentação final. João gostou do modo como ficou o curriculum-vitae e enviou-o ao destinatário.
Foi tiro e queda. Passado pouco tempo recebeu a convocação para uma entrevista. Motivado com a rapidez da resposta, resolveu perguntar-me como é que eu achava que ele deveria preparar a entrevista. Eu perguntei-lhe como é que ele estava a pensar fazer, pois considerei importante ouvir a sua versão. Ele falou muito e por isso concluí que certamente na entrevista também iria falar muito. Por um lado, não achei mau, mas havia o perigo de se mostrar pouco atento ao entrevistador, pelo que sugeri alguns aspectos a ter em consideração. O primeiro era ouvir bem as perguntas do entrevistador e não se limitar a repetir o que estava no curriculum-vitae, pois isso já o entrevistador sabia. Tentar ser incisivo nas respostas, não se alargando por aspectos não incluídos nas questões. Aproveitei e entreguei-lhe um documento em inglês intitulado listening techniques (conseguido através de pessoas amigas). Aconteceu que João foi seleccionado e saiu da trading company.
É aqui que começa a história principal. A empresa para onde João foi trabalhar era uma PME de mobiliário (incluindo mobiliário de escritório). Antes de sair da trading, João disse-me que, talvez mais tarde, como eu dava aulas de marketing internacional, ele me pedisse alguma opinião, o que aconteceu.
João ficou a trabalhar no sector de exportação da PME e perguntou qual a minha opinião sobre o primeiro trabalho que a gerência da empresa lhe pedira. O trabalho consistia em arranjar um distribuidor para o mercado italiano, onde a empresa já detectara, por razões que não vêm agora ao caso, um forte potencial para as suas exportações. Então aproveitei para, pela primeira vez na vida, tentar convencer alguém a seguir o método atrás referido, que eu considerava que era válido também para o mobiliário (estávamos nos anos 70). Além disso teria a possibilidade de, a posteriori, controlar o resultado do projecto.
Havia que resolver dois problemas importantes nos 1º e 2º passos do método: convencer a gerência da empresa a deixar João viajar para Itália por tempo suficiente, o que foi difícil, mas tornou-se possível; conseguir obter os contactos dos utilizadores que seriam entrevistados, o que foi ainda mais difícil, mas que ele conseguiu.
O modo como o conseguiu foi através de várias ajudas. Primeiro, discutimos os vários tipos previsíveis de utilizadores e onde eventualmente estariam localizados. Em seguida, João obteve o apoio dos serviços comerciais locais de apoio à exportação portuguesa, consultou listas de telefones locais (nas principais cidades onde teve que se deslocar), consultou a imprensa local para detectar a publicidade a marcas, etc.
Repare-se que a gerência da PME considerava mais fácil contactar directamente os vários distribuidores mais conhecidos, sem entrar em aspectos de conhecer antecipadamente a sua qualidade de trabalho e em saber se teriam as pessoas adequadas para trabalhar mais uma marca estrangeira (neste caso portuguesa). Insisti em que ele explicasse à empresa que, desse modo, a viagem poderia traduzir-se em arranjar um mau distribuidor, que por exemplo, tivesse muitas marcas e não se concentrasse suficientemente em cada uma delas, ou que não visitasse com frequência os clientes ou, ainda, não fizesse um adequado serviço pós-venda, ou outra qualquer desvantagem.
Mais tarde fiquei a saber que João, no 3º passo do método, conseguiu arranjar um bom distribuidor. Disse-me: - Ficaram muito satisfeitos com o resultado da viagem. Perguntei se o distribuidor era só bom ou teria possibilidades de vir a ser excelente. Isso talvez não, respondeu. Pensei: É natural, pois esses são raros.
Este artigo dedica-se à distribuição, um dos aspectos mais importantes no acesso aos mercados internacionais. A análise aqui apresentada respeita sobretudo à distribuição de produtos industriais, pelo que nem todas as conclusões são aplicáveis à distribuição noutras áreas. Refira-se também que os comentários que se irão tecer têm em mente os casos de distribuidores exclusivos para cada país.
A importância de ter o distribuidor certo
A maior parte das empresas internacionais, olhando para o desempenho dos seus distribuidores no estrangeiro, considera que, em 80% a 100% dos casos, a referida performance não cai naquilo que as empresas esperariam, em termos do potencial de mercado consubstanciado em volume de negócios. Em vez disso, a performance varia muito a partir do zero e a diferença entre os desempenhos são enormes. Assim, encontrar distribuidores excelentes é uma tarefa árdua, mas uma das mais importantes.
Na realidade, mesmo com os melhores esforços, as empresas nunca poderão conseguir um grupo completo de distribuidores excelentes. Com muito trabalho e cuidado, poderão quando muito ter alguns distribuidores excelentes, muitos distribuidores medianos, alguns medíocres e também alguns sem interesse que as empresas estão frequentemente a tentar substituir.
Encontrar os melhores distribuidores
A análise que se segue foi elaborada com base na situação encontrada num período de grande crescimento dos mercados externos dos EUA, que foi a fase dos anos 70 e 80, mas este país foi pioneiro em inundar os mercados internacionais com marcas conceituadas de produtos industriais e de consumo. À performance dos EUA seguiu-se a de muitos outros países, que encontraram certamente os mesmos problemas, daí se considerar com interesse a apresentação desta análise publicada na obra “International Marketing Strategy” (editor H. B. Thorelli, 1973, Penguin Books).
Listas de distribuidores, por ramos de actividade, estavam então disponíveis (e ainda estão seguramente) no Departamento de Comércio norte-americano (listas habitualmente boas), nas Câmaras de Comércio locais (normalmente não tão boas) e ainda em Directórios de várias espécies (listas frequentemente muito extensas) e noutras fontes. Mas as empresas norte-americanas não pretendiam uma lista, pretendiam sim o nome de um distribuidor – o melhor.
Alguns distribuidores contactavam as empresas norte-americanas, mas a probabilidade de serem os melhores era fraca. A análise recomendava que as empresas não perdessem tempo a contactar todos os potenciais distribuidores. Em vez disso, a recomendação ia no sentido de as empresas seguirem três passos para encontrarem um bom distribuidor:
- Ir pessoalmente ao mercado externo, permitindo-se bastante tempo nessa viagem. Falar com os utilizadores finais do produto industrial em causa para conseguir saber quais os distribuidores que os utilizadores preferiam e porquê. Dois ou três nomes começavam a surgir nas respostas às questões.
- Então, visitar os dois ou três distribuidores mencionados e detectar qual ou quais seriam as melhores hipóteses.
- Mas, antes de fazer a escolha final, procurar saber qual o distribuidor que teria o key-man para a linha de produtos da empresa.
Um caso real
Sempre considerei o método apresentado no “International Marketing Strategy” de uma extrema simplicidade e baseado na lógica e no bem senso, método que foi seguido nos EUA na abordagem dos mercados externos numa época de grande internacionalização daquele país, quando aqui em Portugal, como é natural, ainda não se falava em internacionalização, apenas em exportações.
Todavia, verifiquei que, pese embora a simplicidade do método, que poderia ocorrer a qualquer um, quase ninguém o seguia. Claro que a minha amostra de contactos não era significativa, mas dava uma boa indicação no sentido de os empresários das PME’s não estarem vocacionados para o trabalho árduo que um método desta natureza envolvia. Estávamos no final dos anos 70 e, portanto, a situação da distribuição e a informação sobre os mercados não era o que é actualmente.
Pensava sobretudo como seriam úteis as entrevistas aos utilizadores, referidas no 2º passo do método, uma vez que ali poderiam ser levantadas questões importantes para saber se os utilizadores estavam satisfeitos com o distribuidor, se eram visitados com frequência, se havia acompanhamento e serviço pós-venda eficaz, enfim, uma série de perguntas que levariam a tirar conclusões sobre a qualidade do distribuidor.
Na altura trabalhava numa trading company em Lisboa e partilhava o meu gabinete de trabalho com um jovem cuja missão era assessorar os traders nas funções de desenvolvimento de negócios. O jovem, de nome João, não era licenciado e a administração, bem como os directores da empresa, tinham uma mentalidade tipicamente portuguesa, que se traduzia pela preferência dada aos Srs. Drs., desvalorizando as potencialidades reais dos seus empregados. Claro que hoje em dia o mercado de trabalho em Portugal e no mundo está completamente diferente, muito competitivo, sendo necessário licenciaturas, pós-graduações, mestrados, cursos e especializações no estrangeiro, etc, mas na altura o mercado de trabalho era mais simples, existiam poucos cursos de marketing, pelo que a opção pelas licenciaturas tradicionais em detrimento de uma formação comercial mais prática era devida a um certo provincianismo.
Acontece que eu era de opinião que o empregado em causa tinha um elevado potencial de marketing e estava muito mal remunerado. De tal modo que, certo dia, ele confidenciou-me que andava a responder a anúncios do Expresso. Por curiosidade perguntei a João em que consistia a sua anterior experiência profissional e formação académica e ele acabou por me mostrar um documento muito informal a que chamou curriculum-vitae. Quando o li percebi que uma das causas de ainda não ter recebido feed back das respostas aos anúncios era certamente aquele documento. O curriculum-vitae parecia pobre, não salientava os aspectos mais importantes da sua formação e carreia, estava mal organizado, mal apresentado e tinha um erro ortográfico. Ofereci-me então para lhe preparar um novo curriculum-vitae. A propósito, na época não existiam ainda computadores pessoais, mas sim secretárias/dactilógrafas. Os técnicos entregavam os seus trabalhos manuscritos às secretárias ou ditavam-nos. Optei por escrever o documento, a fim de lhe dar logo uma certa forma, em termos de apresentação final. João gostou do modo como ficou o curriculum-vitae e enviou-o ao destinatário.
Foi tiro e queda. Passado pouco tempo recebeu a convocação para uma entrevista. Motivado com a rapidez da resposta, resolveu perguntar-me como é que eu achava que ele deveria preparar a entrevista. Eu perguntei-lhe como é que ele estava a pensar fazer, pois considerei importante ouvir a sua versão. Ele falou muito e por isso concluí que certamente na entrevista também iria falar muito. Por um lado, não achei mau, mas havia o perigo de se mostrar pouco atento ao entrevistador, pelo que sugeri alguns aspectos a ter em consideração. O primeiro era ouvir bem as perguntas do entrevistador e não se limitar a repetir o que estava no curriculum-vitae, pois isso já o entrevistador sabia. Tentar ser incisivo nas respostas, não se alargando por aspectos não incluídos nas questões. Aproveitei e entreguei-lhe um documento em inglês intitulado listening techniques (conseguido através de pessoas amigas). Aconteceu que João foi seleccionado e saiu da trading company.
É aqui que começa a história principal. A empresa para onde João foi trabalhar era uma PME de mobiliário (incluindo mobiliário de escritório). Antes de sair da trading, João disse-me que, talvez mais tarde, como eu dava aulas de marketing internacional, ele me pedisse alguma opinião, o que aconteceu.
João ficou a trabalhar no sector de exportação da PME e perguntou qual a minha opinião sobre o primeiro trabalho que a gerência da empresa lhe pedira. O trabalho consistia em arranjar um distribuidor para o mercado italiano, onde a empresa já detectara, por razões que não vêm agora ao caso, um forte potencial para as suas exportações. Então aproveitei para, pela primeira vez na vida, tentar convencer alguém a seguir o método atrás referido, que eu considerava que era válido também para o mobiliário (estávamos nos anos 70). Além disso teria a possibilidade de, a posteriori, controlar o resultado do projecto.
Havia que resolver dois problemas importantes nos 1º e 2º passos do método: convencer a gerência da empresa a deixar João viajar para Itália por tempo suficiente, o que foi difícil, mas tornou-se possível; conseguir obter os contactos dos utilizadores que seriam entrevistados, o que foi ainda mais difícil, mas que ele conseguiu.
O modo como o conseguiu foi através de várias ajudas. Primeiro, discutimos os vários tipos previsíveis de utilizadores e onde eventualmente estariam localizados. Em seguida, João obteve o apoio dos serviços comerciais locais de apoio à exportação portuguesa, consultou listas de telefones locais (nas principais cidades onde teve que se deslocar), consultou a imprensa local para detectar a publicidade a marcas, etc.
Repare-se que a gerência da PME considerava mais fácil contactar directamente os vários distribuidores mais conhecidos, sem entrar em aspectos de conhecer antecipadamente a sua qualidade de trabalho e em saber se teriam as pessoas adequadas para trabalhar mais uma marca estrangeira (neste caso portuguesa). Insisti em que ele explicasse à empresa que, desse modo, a viagem poderia traduzir-se em arranjar um mau distribuidor, que por exemplo, tivesse muitas marcas e não se concentrasse suficientemente em cada uma delas, ou que não visitasse com frequência os clientes ou, ainda, não fizesse um adequado serviço pós-venda, ou outra qualquer desvantagem.
Mais tarde fiquei a saber que João, no 3º passo do método, conseguiu arranjar um bom distribuidor. Disse-me: - Ficaram muito satisfeitos com o resultado da viagem. Perguntei se o distribuidor era só bom ou teria possibilidades de vir a ser excelente. Isso talvez não, respondeu. Pensei: É natural, pois esses são raros.
sexta-feira, 22 de agosto de 2008
Abertura do Blog
Neste blog vou dedicar-me a falar da minha experiência de um curso de Marketing Internacional que leccionei durante cerca de 12 anos e da minha experiência profissional em Informação de Mercados Externos.
Os temas que abordarei serão sobretudo na área da concepção e distribuição de produtos e serviços, mas também na área da informação.
Os temas que abordarei serão sobretudo na área da concepção e distribuição de produtos e serviços, mas também na área da informação.
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