Posicionamento competitivo

Como tentar destacar-se em mercados saturados? Como encontrar uma fonte de diferenciação que seja significativa e difícil de imitar? Quais são as implicações desse posicionamento para toda a empresa nas suas competências, nas suas estratégias e no seu modelo de negócio? Como transformar isso em palavras e acções? Como se vai manifestar isso na sua marca?

- Em primeiro lugar, comece por identificar a concorrência e considerar a natureza da concorrência nos mercados-alvo: concorrentes existentes e emergentes e como eles diferem entre si.
- Depois identifique os posicionamentos estratégicos, avalie cada concorrente, em termos da sua disciplina de “valor”, tanto na forma real como na forma aparente, ou seja, percebida no mercado.
- Em seguida identifique as necessidades do cliente, avalie clientes e segmentos, em relação ao desejo deles.
- Identifique padrões de lucro, faça mapas de lucratividade dos clientes e concorrentes, considerando as posições mais valiosas.
- Escolha o melhor posicionamento, seleccionando uma posição que seja mais atraente e com menor concorrência para que a sua marca seja diferenciada e bem sucedida.
- Finalmente, desenvolva propostas com o “valor económico”, considerando o que faria para atingir a liderança de mercado e como articularia os seus benefícios para o cliente.

Se conseguir destacar a sua marca das marcas da concorrência, depois de ter seguido os passos atrás indicados, isso significa que escolheu um bom posicionamento e que este é competitivo. Não se esqueça que não basta um bom posicionamento, é necessário que ele seja o melhor!

Nichos de mercado globais e PME

Existem autores que consideram que o marketing global é uma hipótese estratégica que dificilmente poderá ser seguido por PME. Isto porque a perspectiva de marketing global assenta na obtenção de economias de escala numa cultura de empresa fortemente internacional. Além disso, competir globalmente significa introduzir produtos, ao mesmo tempo, em vários mercados, por todo o mundo, e uma PME não possui recursos nem dimensão para o fazer. Acresce que as PME produzem geralmente produtos indiferenciados, pelo que esta hipótese estratégica reduz-se ainda mais. O marketing global estará então reservado às grandes empresas, segundo os autores do “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005). De acordo com os autores do referido livro, isto não significa que as PME, por não possuírem uma estratégia global, estejam condenadas a perder competitividade. Dão o exemplo da Alemanha, país de sucesso, com um tecido empresarial com muitas PME. Esse exemplo pode servir para que as PME portuguesas não percam o optimismo. Mas qual é o segredo da Alemanha? As suas PME encontram-se agrupadas em processos produtivos, funcionando como empresas satélite, fornecedoras dos grandes grupos que produzem bens de elevado valor acrescentado. Dão como exemplo desta situação os sectores automóvel, da electrónica e da electrotecnia. Assim, estas empresas, por si só, não produzem produtos globais, mas participam em conjunto com outras na sua concepção e fabrico.

No entanto, também relacionado com o marketing global, as PME podem especializar-se nos chamados nichos de mercado globais. De uma forma geral, a “standardização” estará mais acessível às empresas de grande dimensão e com uma cultura mais voltada para o produto do que para a região. As PME deverão especializar-se em pequenos mercados, procurando adaptar os produtos às necessidades destes.

Mas, em que consiste um nicho de mercado? É um segmento de mercado constituído por um reduzido número de consumidores com características e necessidades comuns e facilmente identificáveis.

As características homogéneas são muito variáveis, apontando-se algumas. Os consumidores podem encontrar-se na mesma zona, mas não necessariamente (exemplo, o caso de vendas online). Podem ter um poder de compra semelhante (reduzido, médio ou elevado). Podem caracterizar-se por ser da mesma faixa etária, género (feminino ou masculino), ter certos hábitos e comportamentos comuns, gostos e estilos de vida.

Note-se que, devido à sua pequena dimensão, os nichos de mercado não atraem as grandes empresas, mas são excelentes oportunidades para PME, que podem assim escapar ao domínio das grandes empresas. As PME com um bom marketing podem conseguir liderar nos seus nichos de mercado, através de uma oferta específica adaptada às necessidades dos consumidores do nicho.

Embora um nicho, pelo seu conceito, seja de dimensão reduzida, ele tem que ser suficientemente grande para justificar os custos de marketing e ter potencial de crescimento para ser lucrativo. O marketing que apoia a introdução num nicho de mercado tem que ter recursos e capacidade para responder eficientemente e ser capaz de obter a lealdade do consumidor e defender-se das incursões dos concorrentes.

Voltando ao básico - Redução de custos e aumento de vendas

Há uns tempos afirmei (e expliquei) que existem razões pelas quais os membros dos canais de marketing (designadamente, retalhistas e fabricantes) podem ter interesse em limitar o número de parceiros comerciais.

Hoje, vou tentar responder directamente à questão: será que mais parceiros comerciais significam maiores receitas? Muitos gestores pensam que as suas marcas têm vendas mais elevadas quando estão presentes num maior número de retalhistas.

De facto, embora a evidência não seja conclusiva, parece que, em geral, se uma marca está largamente presente, deverá ter maiores vendas e portanto uma quota de mercado superior.

Mas por que é que isto é assim? É tentador concluir que mais retalhistas causam mais vendas! Se assim é, procurar uma larga cobertura parece que seria uma política desejável. Mas então porque é que não é claro que uma intensiva distribuição acompanhe um aumento de vendas? A relação é causada por um terceiro factor que impulsiona quer as vendas quer a cobertura. Por exemplo, uma marca apoiada por um excelente marketing venderá mais, devido ao plano de marketing. Marcas com bom marketing têm apelo ao comércio. Portanto, um bom marketing criará quer elevadas vendas, quer maior cobertura. Em vez de ser uma maior cobertura a gerar maiores receitas, trata-se de um marketing superior que vai resultar em maior cobertura e receitas mais elevadas. Esta poderá ser a resposta!

Mas talvez mais importante seja concluir que a maior parte da racionalização acerca da limitação da cobertura tenha a ver com o aumento dos lucros. De facto, o incremento das receitas pode não resultar em aumento de lucros. Dito isto, seria simplista argumentar que a limitação da cobertura fizesse sempre melhorar a imagem da marca e, portanto, conduzisse sempre ao crescimento das margens. Existem vários exemplos: um deles vem descrito no “Marketing Channels” (Edição Pearson Education Inc., 2006) e refere-se a automóveis “twins” (gémeos). Carros “twins” são essencialmente idênticos (frequentemente fabricados na mesma fábrica), mas são comercializados sob diferentes marcas. Consumidores racionais e bem informados deveriam recusar pagar por uma das marcas mais do que pagariam pela outra. No entanto, muitas vezes pagam mesmo um preço mais elevado. Pagam um preço mais elevado quando essa marca tem maior cobertura (mais “dealers”). Não está muito claro porque é que isto é assim. Os consumidores devem pensar que uma marca com mais “dealers” tem mais reputação, ou devem pagar um preço “premium”, por admitirem que têm acesso a melhor assistência, ou por pensarem que uma marca melhor distribuída terá melhor preço de revenda. Seja qual for a razão, a cobertura realmente aumenta as margens para os carros “twins” (note-se que a maioria dos carros “twins” não surgem no segmento de luxo, onde é essencial limitar o número de “dealers”, a fim de cultivar a imagem de luxo).

Em suma, parece que maior cobertura tem tendência para acompanhar mais vendas. Todavia, isto não significa que um fabricante deva sempre procurar maior cobertura. Esta pode não ser a causa real do aumento das vendas. Acresce que existe um limite a partir do qual o mercado suporta maior cobertura. Este limite depende da natureza da categoria do produto e da marca.

Qual é a questão do lado do revendedor? Será que mais marcas significam mais vendas? Aqui, a evidência é escassa. E, de novo, a causalidade de qualquer relação pode ser questionada. Se um “dealer” com mais marcas tem maiores receitas é porque o “dealer” tem mais marcas, ou porque se trata de um “dealer” superior (que venderia mais em qualquer circunstância) e que, por isso, pode atrair mais marcas?

Organização das actividades de marketing de exportação – Parte 2

A probabilidade de uma empresa avançar de uma fase para a próxima (fases indicadas no meu artigo anterior) depende de diferentes factores. Passar da fase 2 para a 3 depende da atitude da gestão perante a atractividade da exportação e da sua confiança na capacidade da empresa competir internacionalmente. Contudo, o envolvimento é o aspecto mais importante da orientação internacional de uma empresa. Antes da empresa poder atingir a fase 4, deve saber dar resposta a encomendas de exportação. A qualidade e dinamismo da gestão são factores importantes que podem levar a tais encomendas. O sucesso da fase 4 pode levar às fases 5 e 6. Uma empresa que atinge a fase 7 é uma empresa madura, geocêntrica, que relaciona os recursos globais com as oportunidades globais. Para atingir esta fase é necessária uma gestão com visão e capacidade de envolvimento.

Um estudo recente (mencionado no Global Marketing – Pearson International Edition) notava que são necessárias técnicas no processo de exportação e recursos suficientes da empresa para exportar com sucesso. Uma interessante conclusão era a de que mesmo os mais experientes exportadores exprimem falta de confiança nos seus conhecimentos sobre aspectos do embarque das mercadorias, processos de pagamento e regulamentações. O estudo também mostrava que, embora a rentabilidade seja um importante benefício esperado da exportação, outras vantagens incluem a crescente flexibilidade, resistência e melhoria de capacidade para lidar com flutuações nas vendas no mercado interno. Estes aspectos verificavam-se sobretudo nas PME.

Embora a pesquisa geralmente apoie a hipótese de que a probabilidade de ser um exportador aumente com a dimensão da empresa, é menos claro que a intensidade de exportação – o rácio das exportações para as vendas totais – esteja correlacionado positivamente com a dimensão da empresa.

Organização das actividades de marketing de exportação – Parte 1

A exportação tornou-se cada vez mais importante à medida que as empresas em todas as partes do mundo se estabeleceram para exportar os seus bens e serviços para os mercados exteriores às suas fronteiras nacionais. A pesquisa tem demonstrado que exportar é essencialmente um processo de desenvolvimento e expansão que pode ser dividido nas seguintes fases:

1) A empresa não está vocacionada para exportar (nem sequer atende qualquer encomenda do exterior). Isto poderá ser devido a uma questão de falta de tempo (demasiado ocupada para atender encomendas do exterior), ou a uma apatia ou mesmo ignorância.
2) A firma aceita encomendas do exterior, mas não prossegue uma actividade organizada de exportação. Esta firma é uma vendedora para exportação.
3) A empresa explora a possibilidade de exportação (esta fase pode substituir a fase 2).
4) A empresa exporta para um ou mais mercados numa base experimental.
5) A empresa é um exportador com experiência para um ou mais mercados.
6) Depois deste sucesso, a empresa prosseguirá uma actividade de marketing focalizada num país ou numa região, baseada em certos critérios (por exemplo, os principais países de língua portuguesa, ou os países europeus de maior proximidade geográfica, etc.).
7) A empresa avalia o potencial dos mercados antes de delinear os objectivos a incluir no seu plano e na estratégia de marketing. Todos os mercados – nacional e internacionais – são considerados igualmente nas suas actividades.

Requisitos do marketing de exportação

Marketing de exportação é o marketing de bens e serviços que se destinam aos clientes nos mercados internacionais.

O marketing de exportação exige:
1) A compreensão do contexto do mercado-alvo.
2) A utilização da pesquisa de marketing e a identificação do potencial do mercado.
3) A tomada de decisões relativamente ao design do produto, ao preço, à distribuição e canais, à publicidade e comunicação, em suma ao marketing-mix.
4) Mas este marketing-mix tem que estar sempre actualizado, pois a velocidade dos mercados é cada vez maior.
5) Assim, em vez de fazer planos de marketing anuais, estes deverão ser feitos com maior frequência.
6) As visitas ao mercado não poderão ser esquecidas, quer na fase de pesquisa e prospecção de mercados (o profissional de marketing deverá ir pessoalmente ao mercado para testar o seu potencial), quer na fase da escolha do distribuidor, quer ainda quando o produto já está lançado. Em resumo, essas visitas deverão ser periódicas.

Sabe qual é a imagem da sua marca?

Se perguntarmos qual a diferença entre a sua marca e a imagem dela, a resposta é: Tudo! De facto, uma marca é apenas um nome, por isso é necessário conhecer a imagem da sua marca.

A imagem é a importância da marca na mente do consumidor. Muitos autores chamam-lhe “branding”, imagem de marca, personalidade da marca, ou aceitação da marca. Aquilo que a sua marca representa na mente dos consumidores é tão ou mais importante do que aquilo que ela gera. A marca não se trata apenas de um nome, mas da experiência colectiva que os consumidores têm com um produto ou serviço. Se a marca se dilui (por falta de acompanhamento) um dia ter-se-á um nome que significa nada...

Pode dizer-se que a imagem de marca é o tema mais importante que os gestores têm de gerir, dado que é ela que gera as receitas. Não se trata de algo que possa carregar numa mala como um plano de marketing, não é tangível, não é permanente, depende das emoções.

Quais são as bases da imagem de marca? São as promessas dos benefícios que os consumidores associam à marca, ou são “ensinados” a associar à marca. A definição dessas promessas, como devem ser comunicadas e como se poderá mantê-las vivas são o âmago do marketing e da publicidade.

Tem que conhecer a imagem da sua marca. Se não souber o que ela representa na mente dos consumidores, os registos das suas vendas podem não ter qualquer significado. Não terá qualquer controlo sobre as vendas do produto no futuro, enquanto não compreender a razão por que as pessoas compram (ou não) a marca. Pode ter vendas para escoar o “stock”, ter promoções, oferecer descontos, etc. Tudo isto fará desaparecer o produto das prateleiras. Mas se não compreender o significado da marca estará a gerir no escuro! (Fonte: The Little Blue Book of Advertising, Steve Lance & Jeff Woll, 2008)

Marketing de exportação e marketing global

Podemos dizer que, nos dias de hoje, passámos de uma Europa predominantemente exportadora para uma Europa em que a concorrência se faz a nível global. O mercado europeu, antes fechado sobre si mesmo, abriu-se entre si e as diferenças nos padrões de consumo reduziram-se, podendo as empresas ter acesso a mercados de maior dimensão e começar a beneficiar de economias de escala. Este aspecto foi durante muito tempo um dos factores limitadores da capacidade competitiva das empresas europeias, face às suas rivais americanas e japonesas, pois, nestes países a dimensão do mercado facilita as economias de escala. Um outro factor importante são os elevados custos sociais das empresas europeias, face às asiáticas, nomeadamente Singapura, Tailândia, Malásia, China e Taiwan.

Sendo as perspectivas de marketing de exportação e marketing global tão diferenciadas, é interessante fazer uma comparação, segundo os elementos do marketing-mix (Fonte: “Marketing Internacional”, Edições Sílabo, 2005):

Quanto aos objectivos, no marketing de exportação transfere-se para o estrangeiro a política comercial interna e no marketing global concebe-se uma política de marketing global.

No que refere à segmentação, no marketing de exportação visa-se o segmento de mercado mais importante e no marketing global procuram-se segmentos de mercado idênticos nos vários países.

No que respeita ao produto, no marketing de exportação adaptam-se os produtos e no marketing global desenvolvem-se produtos e concebe-se uma gama internacional.

No que concerne ao preço, no marketing de exportação calcula-se e fixa-se o preço para exportação e no marketing global estabelece-se uma política de preços internacional.

Quanto à distribuição, no marketing de exportação forma-se uma força de vendas e escolhem-se os canais, no marketing global constitui-se uma rede de distribuição internacional.

Ne que respeita à comunicação, no marketing de exportação dá-se a conhecer a marca no estrangeiro e no marketing global cria-se uma imagem internacional homogénea.

Naturalmente, as épocas de crise, como as que estamos a viver, podem atingir bastante as empresas globais. Uma vez que a empresa-mãe tenha problemas de insolvência, o seu encerramento pode atingir as sucursais espalhadas por muitos países. No entanto, também são maiores as sinergias que se criam para salvar a empresa-mãe, uma vez que as repercussões do encerramento são muito graves. Existem mais entidades (governos de vários países, bancos, etc.) que se podem unir para relançar a empresa-mãe e salvar também as sucursais. Por isso, não está em causa o conceito de empresa global: são mais criativas em termos de organização e método, podendo ultrapassar mais facilmente os problemas da crise do que muitas empresas de outro tipo. Haverá possivelmente, em muitos casos, necessidade de fazer uma reestruturação da empresa global, através do seu emagrecimento, para se adaptar à situação de crise.

Sabe como usar os “focus groups” na sua marca?

Está mesmo disposto a permitir que 10, 20 ou 30 consumidores sem qualquer experiência de marketing ou de criação de marca definam o seu plano de publicidade para a próxima estação? Pense nas campanhas de publicidade brilhantes e inovadoras do passado. Não só nas suas mas também nas dos seus concorrentes. Pergunte a si próprio se sobreviveriam se tivessem sido previamente apresentadas a uma série de “focus groups”.

O “focus group” é uma técnica que reúne na mesma sala diversas pessoas (consumidores) que discutem em grupo determinado tema, nomeadamente um produto ou serviço. Estas sessões têm normalmente um moderador/facilitador do diálogo. Os “focus groups” podem desempenhar um papel importante na gestão da sua marca. Porém o director criativo não é um deles e, francamente, é altamente insultuoso gerir o trabalho criativo com base nas reflexões de um pequeno grupo de consumidores.

Demasiadas empresas recorrem ao “focus group” como salvaguarda para a sua insegurança (autores acreditam que são utilizados como estudos enganadores). Muitas empresas recorrem ao “focus group” para “testarem” o trabalho criativo. Grande erro! Os “focus group” não são “marketeers” nem especialistas em publicidade, são consumidores e clientes. Utilizados correctamente podem levá-lo ao interior da mente e do coração do seu público-alvo de uma forma que nunca será possível através dos estudos de mercado. Eles podem transmitir-lhe a reacção possível dos consumidores do seu produto ou serviço, dar informações poderosas às equipas de criativos, marketing, media e de investigação e revelar-lhe os benefícios emocionais que derivam do seu produto ou serviço.

Os “focus groups” ajudam a resolver uma questão imediata: “Qual é a profundidade do pensamento que alguns dos nossos melhores clientes podem ter acerca daquilo que fazemos ou que nos propomos fazer?” Adicionalmente são rápidos e relativamente baratos. Por isso têm um papel importante a desempenhar no processo de desenvolvimento, desde que os torne “não enganadores” e úteis para a sua empresa. Com milhões de blogues a proliferar na Internet, pode também encontrar uma nova forma de obter “feedback” dos consumidores.

Se utilizar adequadamente os “focus groups”, aprenderá muito com eles, mas lembre-se de que são qualitativos, não quantitativos. E mesmo a componente qualitativa pode ser menos fiável do que informações obtidas através das novas ferramentas de estudos de mercado na Internet que estão a ser desenvolvidas.

Por outro lado, não esqueça o perigo de haver um líder de opinião no grupo. Os bons moderadores de “focus group” conseguem identificá-los (é, por exemplo, a pessoa na sala que silencia as opiniões da pessoa mais tímida). Em geral três ou quatro pessoas, num grupo de 10, acabam por fazer prevalecer as suas ideias. Esta é mais uma prova de que os “focus groups” não devem ser utilizados como substitutos dos estudos quantitativos.

O que significa tudo isto? Simplesmente: há espaço para os “focus groups” no início do processo. Recorra moderadamente a eles, ou nem chegue a utilizá-los (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Criação de um novo produto ou marca para o mercado global

As estratégias de extensão e adaptação são eficazes para muitas empresas, mas não resolvem todos os problemas no mercado global. Por exemplo, não respondem nos mercados onde existe uma necessidade, mas não há o poder de compra para a aquisição do produto, mesmo adaptado. Esta última situação existe designadamente nos mercados emergentes, que abrangem cerca de três quartos da população mundial. Quando os clientes potenciais têm um poder de compra limitado, as empresas podem ter necessidade de desenvolver um produto inteiramente novo, delineado para atingir a oportunidade do mercado a um preço adequado, dentro dos limites que os clientes podem aceitar. O contrário também é verdadeiro. Uma empresa num país com baixo rendimento, que tenha lançado um produto local com sucesso, pode ter necessidade de elevar o seu produto a um nível superior para o lançar num mercado com padrões mais elevados. A inovação ou criação do produto é a estratégia adequada.

Posicionamento da marca

Este termo foi originalmente utilizado pelos gurus do marketing Al Ries e Jack Trout, norte-americanos, num artigo publicado no final dos anos 60 na revista Industrial Marketing. Posicionamento refere-se ao acto de diferenciar uma marca na mente do cliente em relação à concorrência, em termos de atributos e benefícios que a marca tem ou não tem. Dito de outra forma, posicionamento é o processo de desenvolver estratégias para colocar a marca na mente dos clientes. Posicionamento é frequentemente utilizado em combinação com as variáveis da segmentação de mercado.

Por exemplo, segundo o Global Marketing (Pearson International Edition, 2008), a Unilever e outras empresas de bens de consumo envolvem-se muitas vezes (e todos nós assistimos) em objectivos de marketing de diferenciação, oferecendo uma gama completa de marcas dentro de determinada categoria de produtos. Por exemplo, certas marcas de detergente estão posicionadas ligeiramente diferentes umas das outras. Em certos casos, extensões de uma marca popular podem ser posicionadas de formas diferentes. Outro exemplo, uma certa marca de dentífrico da Colgate está posicionada como a marca que oferece uma gama completa de benefícios na saúde oral. Em grande parte do mundo, a mesma marca está disponível em várias fórmulas. Em suma, o efectivo posicionamento diferencia as variedades umas das outras.

Desde que este conceito começou a ser usado, os “marketers” têm utilizado várias estratégias de posicionamento. Estas incluem o posicionamento por atributo ou benefício, qualidade e preço, utilização ou utilizador, e ainda tendo em conta a concorrência. Pesquisas recentes identificaram três estratégias de posicionamento adicionais, que são particularmente úteis no marketing global: posicionamento global de acordo com a cultura do consumidor; posicionamento local segundo a cultura do consumidor; e posicionamento no estrangeiro de acordo com a cultura do consumidor.
As estratégias de posicionamento são já muito utilizadas por empresas portuguesas exportadoras de sucesso, incluindo PME, que já entenderam que é necessário diferenciar os seus produtos da concorrência, para conseguirem penetrar no mercado e terem aceitação e reconhecimento pelo consumidor ou utilizador.

O nascimento de uma marca - Virgin

Já aqui editei artigos sobre a formação de grandes empresas, que começaram pequenas, mas criativas, como a Ikea. Hoje vou escrever sobre um Grupo, que nasceu nos anos 70. Trata-se da Virgin, uma das marcas mais diversificadas do mundo. Conduzida pelo seu fundador, presidente e proprietário, Sir Richard Branson, a Virgin acredita em fazer a diferença, representar valor para o cliente, qualidade, inovação, diversão e um sentido de desafio competitivo.

O primeiro empreendimento de Branson foi uma revista para estudantes e uma pequena companhia de pedidos pelo correio. A Virgin procura oportunidades de mercado onde puder oferecer algo melhor, mais novo e mais valioso do que as outras empresas. Esta empresa procura sempre áreas onde o cliente tradicionalmente não faz bons negócios e a concorrência é complacente. Com o rápido crescimento do comércio electrónico, a Virgin procura sempre entregar produtos e serviços “velhos” de novas formas. É uma empresa pró-activa e ágil, deixando para trás organizações maiores e mais desajeitadas.

Quando a Virgin inicia um novo empreendimento, baseia-se em muita pesquisa e análise. Coloca-se no lugar do cliente para ver como poderia fazer coisas melhores. Faz algumas perguntas fundamentais: é esta uma oportunidade para reestruturar um mercado e criar vantagem competitiva? O que estão a fazer os concorrentes? O cliente está confuso ou mal atendido? É esta uma oportunidade para construir a marca Virgin? Podemos acrescentar valor? Este negócio vai interagir com outras áreas de negócios? Há um intercâmbio adequado entre risco e recompensa?

Hoje, as operações de viagem da Virgin, conduzidas pela Virgin Atlantic Airways, na qual ela tem participação de 51%, estão entre os seus investimentos mais lucrativos. A Virgin Atlantic é complementada pelas “primas” de baixo custo Virgin Express na Europa e Virgin Blue na Austrália. O Grupo também opera dois “franchise” ferroviários no Reino Unido e vende pacotes turísticos através da Virgin Holidays. Algumas das outras 200 empresas do Grupo incluem lojas de retalho, música, vídeo, jogos de computador, voos de balão, bebidas, lojas para noivas, cosméticos, serviços financeiros, serviços de Internet, etc. O Grupo Virgin é uma família de empresas que compartilham a mesma marca e, consequentemente, atraem tipos semelhantes de clientes, mas essas empresas são administradas independentemente. A maioria dessas empresas é “joint-venture” com outras, combinando habilidades, conhecimento e presença de mercado, além de compartilharem investimento e risco. A Virgin vê o seu papel como defensora do consumidor, com um conjunto de valores de marca, baseados em seis princípios, que nortearam os seus negócios: valor para o dinheiro; boa qualidade; serviço brilhante ao cliente; inovação; desafio competitivo; diversão (Fonte: Marketing Genius, Peter Fisk, 2006).