Alemanha - Mantém-se Mercado Relevante para as PME

Um aspecto essencial em que a Alemanha revela importância está na sua capacidade de continuar a comprar produtos portugueses de qualidade. Portugal exportou para a Alemanha em 2014 cerca de 5,6 mil milhões de euros (peso aproximado 12% e 3º cliente). No ano de 2015 (Janeiro-Novembro) exportou 5,5 milhões (12% de peso e 3º cliente novamente). Para a Alemanha, Portugal como comprador tem uma posição claramente inferior, tendo o nosso país sido o 32º cliente dos alemães (um reduzido peso: 0,6%).  Os principais grupos de produtos portugueses exportados para a Alemanha têm sido: máquinas e aparelhos, veículos e outro material de transporte, plásticos e borracha, químicos, calçado, metais comuns, pastas celulósicas e papel, vestuário, matérias têxteis, minerais e minérios, instrumentos de óptica e precisão, madeira e cortiça, produtos alimentares e agrícolas, peles e couros, etc. Em termos mais detalhados (4 dígitos da NC), os produtos que a Alemanha mais compra a Portugal são:  automóveis de passageiros, calçado, pneumáticos de borracha, partes e acessórios de automóveis, aparelhos e receptores para rádio, etc, papel e cartão, partes de máquinas, medicamentos, torneiras, válvulas, etc, circuitos integrados e microconjuntos electrónicos.

Quanto ao investimento directo da Alemanha em Portugal, o montante líquido atingiu 1280 milhões de euros em 2014. Comparando 2014 (Jan-Nov) com 2015 (mesmo período), o investimento líquido desceu de 1149 milhões para 489 milhões de euros. Isto aconteceu provavelmente devido ao ambiente de crise económica e financeira. Quanto ao "stock" de  investimento alemão em Portugal (ano 2014) foi de 2010 milhões de euros e em 2015 (Jan-Set) foi de 1593 milhões de euros, uma redução de mais de 30% em relação a 2014 (mesmo período). Isto significa que não só é importante atrair investimento, mas também criar condições que possibilitem a esse investimento manter-se no país.

Por fim, olhamos para os fluxos turísticos que Portugal teve com a Alemanha, nomeadamente as receitas provenientes dos turistas alemães (base: hotelaria global). Estas cresceram entre 2010 e 2014, de 787 milhões de euros para 1094 milhões, uma variação de 8,7% nesse período. Ou seja, o turismo de alemães em Portugal, mercê do contexto geral e do jogo entre as alternativas da concorrência e da oferta portuguesa, continua a funcionar favoravelmente para o lado português. Comparando 2014 (Jan-Nov) com 2015 (mesmo período) as receitas subiram de 1010,5 milhões de euros para 1161 milhões, um aumento de quase 15%.

Saber como apoiar as PME em 2016

Sobre as perspectivas das PME portuguesas para 2016, que estão relacionadas com as perspectivas macroeconómicas e com a procura externa, muito haveria para dizer, mas todos têm receio de fazer previsões. Primeiro, porque as previsões macroeconómicas das autoridades competentes (Governo, Banco de Portugal, Comissão Europeia, FMI) não coincidem, embora estejam perto umas das outras. Segundo, porque à volta dessas previsões surgem demasiados comentários. Ironicamente, até há quem diga, que parece haver mais gente a prever e a comentar do que a trabalhar para o PIB. Mas isto é o que dizem as pessoas na rua, sempre em exagero. No entanto, também há pessoas que dão muita importância ao que surge nas TVs, mas desconhecem o que se passa no país real (porque não sabem ou não tentam saber). E o que se passa de facto nas PME?

Em primeiro lugar, eu apenas sei o que se passa à minha volta, como por exemplo: hoje reparei que aqueles dois restaurantes que estavam nos últimos tempos quase às moscas fecharam; o restaurante japonês que abriu há dois anos em frente da minha casa não tem praticamente clientes; a pequena mercearia que existe por debaixo do prédio onde vivo não liga a luz ao fim da tarde há imenso tempo (para poupar energia) e nunca mais encerra, porque o dono não a consegue trespassar; por sua vez, o dono do café-restaurante mais conhecido na rua onde vivo deixou de servir jantares (só serve almoços) por falta de clientela; telefonei ontem para um estofador da minha zona e ele disse-me que estava a encerrar a actividade (iria para a terra e sentia-se um felizardo por ter para onde ir); uma professora de piano que conheço há alguns anos teve durante toda a vida em sua casa imensos alunos em idade escolar, mas desde 2010 assistiu à redução dos alunos habituais e no início de 2012 já só tinha três miúdos pequenos e um deles a preço de amizade (os rendimentos da professora passaram a ser mais reduzidos porque os dos pais dos alunos também, como é óbvio). Actualmente a professora só tem um aluno.

Ora isto que eu descrevi (porque vi) não são PME, são micronegócios (alguns em economia paralela). A própria comunicação social (TVs) apresenta frequentemente casos, mas são quase sempre micronegócios, por vezes ideias brilhantes. De facto, ninguém sabe bem o que se passa nas verdadeiras PME com problemas e os governos, todos os anos, lançam medidas diversas para as apoiar, no entanto, no ano seguinte, as empresas necessitam de novas medidas de apoio. As PME surgem na comunicação social quando são exemplos de sucesso (e ainda bem, mas são casos pontuais). As PME também surgem na comunicação social quando estão praticamente em insolvência ou quase insolvência, com trabalhadores a protestar. Deveria talvez concluir-se que as PME não estão a ser suficientemente apoiadas, ou estão a sê-lo de forma errada ou, no mínimo, inadequada! Porque a situação de muitas PME não vem só da crise. Tem origens mais profundas. O anúncio de governos a dizer que vão lançar ou já lançaram medidas é recorrente. As grandes empresas são casos à parte, surgem frequentemente analisadas nas Revistas da especialidade, são classificadas entre as 1000 maiores (aliás muitas destas são médias empresas), mas as PME com problemas são pouco conhecidas. Será que as autoridades conhecem os seus verdadeiros problemas? Anuncia-se quase sempre que se trata de falta de financiamento. Serão só problemas financeiros? Então como é que existem os casos de grande sucesso, por vezes casos brilhantes, entre as PME? Será apenas porque ultrapassaram o problema do financiamento? Ou serão as razões do sucesso de outra natureza?

As PME constituem cerca de 99% do tecido empresarial português não financeiro. É também importante que todos saibam que são as PME que dão emprego à maioria dos trabalhadores portugueses (mais de 70%), portanto o crescimento do emprego está dependente delas. Também o crescimento do consumo interno depende das PME, porque se estas empresas não remuneram bem os trabalhadores, estes não consomem de modo suficiente (ou consomem pouco) e se muitas PME encerram é francamente mau para os trabalhadores e para a economia. Acresce que também são as PME as responsáveis por grande parte do volume de negócios (cerca de 60%). Entre as PME, porém, só 10% são exportadoras, mas contribuem com 40% do volume de negócios do total de PME. Visto noutra óptica, das empresas exportadoras quase 70% são PME, embora representem menos de metade do total exportado. Ou seja, apoiar as PME em Portugal é fulcral, é quase chave, porque elas detêm a grande maioria do emprego e também porque representam quase 70% das empresas exportadoras. Mas apoiar de qualquer modo, não! Apoiar da forma correcta sim! Para apoiar da forma correcta deveriam as autoridades saber quais são os seus problemas de fundo. Porque é que muitas PME falham? Porque é que quase sempre (e não só com a crise) uma grande parte das PME tem problemas financeiros? Não foram detectados outros problemas importantes? Pelo menos a falha em relação à formação parece ter sido já detectada, uma vez que existem há muitos anos programas de formação para as PME. É que, provavelmente, os outros problemas em que estou a pensar poderão ser de difícil e morosa solução. Mas deviam ser ditos e enfrentados. Os tais problemas de morosa solução são os seguintes, em meu entender: falta de um bom marketing estratégico em muitas PME e, para muitas das exportadoras, falta de um bom marketing global estratégico; e ainda, em muitos casos, deficientes organização e gestão. É por isso que, por vezes, se destacam imenso os casos de grande sucesso, como o do sector do calçado, onde se verificou inovação (design), criatividade e marketing. Até quando é que este sector de sucesso será o único?

Vejamos o problema da falta de um bom marketing estratégico, apresentando um exemplo muito antigo. A seguir à II Guerra Mundial, as empresas na Alemanha iniciaram a sua recuperação e quer as grandes empresas, quer as PME, para além da inovação nos produtos, começaram imediatamente a fazer um bom marketing, baseado no lançamento de marcas, lançando mão, à época, de estratégias de marketing, então mais fáceis do que hoje, sem dúvida. O que existiu sobretudo foi muita inovação, criatividade e marcas quanto mais únicas melhor. Claramente que ser único na altura era mais fácil. Mas pensar que foi fácil é muito redutor, porque o que aconteceu foi grande inovação, o que é bem difícil. Custa citar o exemplo alemão, no momento em que existe tanta confusão entre os países do euro. Mas as PME exportadoras alemãs foram a base do sucesso daquele país nesses anos já distantes.

 

Estou a destacar este exemplo tão antigo, porque me parece que, na era da Internet (em 2015, 96% das empresas portuguesas já tinham Internet), das Redes Sociais e do marketing associado, tais como o CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), o Inbound Marketing e o SMarketing, poderia ser por estas vias inovadoras que as PME exportadoras portuguesas viessem a apostar nos mercados internacionais, pelo menos como complemento ao seu marketing tradicional. Assim, sugiro que consultem os interessantes "posts" da consultora Nível Horizontal, nomeadamente três que considero essenciais: (1) “A Importância das Redes Sociais para as Empresas”; (2) “6 Dicas para SEO (Optimização de Sites) para Websites do Mercado Internacional e Exportação”; (3) “Exportar - Construir a Máquina de Marketing e Vendas do Futuro”.

Finalmente, deixo alguns conselhos para o aumento da criatividade nas PME, conselhos retirados de certos autores do livro "Marketing Genius": uma situação de crise pode levar a novas ideias; faça menos coisas mas faça-as melhor; crie o seu futuro concretizando o presente; descubra as suas vantagens; crie propostas atraentes para os clientes; adopte a transparência no preço; explore o seu Website com as técnicas inovadoras já existentes. Senhor empresário de PME conheça o Portugal 2020. 

Marcas na Exportação - O caso das PME

Escrever sobre Marcas na actualidade leva-nos a pensar que já não há nada de novo a dizer. Ou, pelo contrário, haverá que pensar de forma mais inovadora nas Marcas em termos de Internet e Redes Sociais? O intuito deste “post” é motivar as PME a pensar nas suas Marcas de um modo que, desde o início ou, no mínimo, a partir deste momento, lhes dê mais valor e futuros negócios.

Sabemos que, em marcas, já quase tudo foi inventado. As marcas mundiais de maior valor existem há mais de sessenta anos, têm o nome da empresa que as criou, resistem a gerações de publicitários que passaram por elas, resistem a crises económicas, políticas e sociais e os consumidores continuam a escolhê-las, associando-lhes valores como confiança e afecto. Também sabemos que nos dias de hoje praticamente tudo, incluindo política, eventos e até personalidades, é percepcionado e gerido como uma marca. As maiores empresas sabem que os principais e melhores agentes da empresa são as marcas: elas são únicas, amadas, odiadas e disputadas.

Há muitos anos que as empresas gerem as marcas, sabendo que elas preenchem não só as necessidades dos consumidores, mas também os seus desejos, o que se demonstra pela ansiedade de certos consumidores correrem às lojas, por assim dizer, nas épocas de saldos; até já existem medidas para avaliar a felicidade que as marcas proporcionam ao consumidor. Estranho? Pode parecer, mas em negócios há que estar actualizado: para além do tradicional “return on investment”, passou a existir, mesmo timidamente, o “return on hapiness”.

É necessário salientar este tema, uma vez que as PME exportadoras têm que pensar nos seus mercados externos, sobretudo os novos, os menos explorados e que apresentam possibilidades de crescimento nos segmentos de classes médias, podendo ser ou não mercados emergentes, mas sendo certamente externos e, principalmente, fora da Europa. Ora, essas PME têm que pensar na marca da empresa, que pode consubstanciar-se em mais de um produto. Aprender a construir marcas é o principal desafio de todos os negócios. Assim, ter pessoal especializado, conhecedor do tema é um imperativo de todo o empresário de PME, mas os próprios empresários devem conhecer o assunto de modo mais do que suficiente para avaliar as soluções que lhes forem propostas. Devem saber como avaliar o valor financeiro das marcas, o seu valor social e saber porque é que as marcas são importantes. Devem conhecer o “benchmarking” competitivo, ou seja, determinar as forças e fraquezas competitivas da marca, para obter a taxa de desconto específica da mesma, que reflecte o perfil de risco dos ganhos futuros previstos (chama-se indicador do “nível de força da marca”).

Em suma, para que uma marca crie de facto valor, deve ser mais do que apenas a imagem da empresa, ou um posicionamento do produto: a estratégia da marca deve ser a estratégia da empresa. Isto é, será mais do que marketing, mais do que comunicação, mais do que eficácia, mais do que posicionamento, em conclusão, a estratégia da marca é a estratégia do negócio, como se disse atrás, é a estratégia da empresa.Dado que estamos no início de 2016, é boa altura para planear o seu negócio. Muitos dos trabalhadores da sua empresa esperam pelo plano de marketing, mas certamente o senhor empresário de PME já pensou nesse plano e provavelmente já o preparou, sem descurar a utilização da Internet e das Redes Sociais. Provavelmente a sua empresa está na Web, por isso vou propor hoje que dedique algum tempo a analisar um tema: “Como Exportar e Vender Mais com o Website”. Trata-se de um “post” da consultora “Nível Horizontal” que aconselho, no sentido de vender mais em 2016.

 Não posso terminar este "post" sem divulgar um conselho muito útil da mesma consultora, do qual tive conhecimento há pouco tempo: 4 Novos Momentos que qualquer Profissional de Marketing deve conhecer.

PME - Parar para Pensar e Ter Agenda Própria

Há algum tempo, li um texto de José Tolentino Mendonça, teólogo, colunista da Revista do jornal Expresso, que me fez pensar num aspecto essencial da vida, mas a que nem sempre os empresários de PME dão o devido valor: o tempo; o tempo que se perde; o tempo que se ganha ou pode ganhar; as pressas; a lentidão. Nos dias de hoje, estes temas são essenciais, porque a Internet e as  Redes Sociais vieram modificar as nossas vidas  e aumentar a velocidade com que circula a informação, bem como a necessidade dos empresários tomarem decisões com rapidez, mas adequadas aos novos tempos. O texto a que me refiro leva-nos a aprofundar este assunto. Com o título “A Arte da Lentidão”, o autor faz uma reflexão abrangente sobre o tema, começando por afirmar que “os nossos estilos de vida estão contaminados por uma pressão que não dominamos”, por um “não há tempo a perder” e também “queremos alcançar as metas o mais rapidamente que formos capazes”, etc. etc., acabando o autor na primeira parte do texto por considerar que “os ritmos de actividade tornam-nos impiedosamente inaturais” e que na época actual “é necessário permanecer contactável e disponível a qualquer momento”. Acrescenta que “damos por nós ofegantes” e que “deveríamos, contudo, reflectir sobre o que perdemos, sobre o que vai ficando para trás”. Tolentino Mendonça cita Milan Kundera que, num texto intitulado “A Lentidão”, escreveu “quando as coisas acontecem depressa demais, ninguém pode ter a certeza de nada, de coisa nenhuma, nem de si mesmo”. E explica, em seguida, que o grau de lentidão é directamente proporcional à intensidade da memória, enquanto o grau de velocidade é directamente proporcional à do esquecimento. Continua , afirmando que “a pressa condena-nos ao esquecimento e que passamos pelas coisas sem as habitar, falamos com os outros sem os ouvir, juntamos informação que nunca chegamos a aprofundar”. Termina a parte principal do texto com a frase  “na verdade, a velocidade com que vivemos impede-nos de viver”. Vale a pena ler todo o texto para perceber quanto podemos estar encurralados.

Como pretendo escrever para Empresários de PME, sobretudo para empresas exportadoras, gostaria de começar por lembrar que no século XX, antes do grande salto tecnológico na informação e comunicação, mas já com a globalização no início (anos 50, 60 e 70), as grandes multinacionais deslocavam os seus quadros para locais retirados, em ambientes muito sossegados, num apelo à meditação, não em questões metafísicas, claro, mas sim nos negócios, designadamente no que pensavam e desejavam as pessoas (na altura chamados apenas consumidores, só mais tarde transformados em algo mais importante), e pensar nas alternativas estratégicas para os produtos/serviços, etc. Depois, muitas empresas de vários países ocidentais, e não só, começaram a adoptar o mesmo tipo de iniciativas (fins-de-semana de estudo, reuniões de “brainstorming”, etc.), e isto não era mera formação, mas sim estudo e inter-acção de ideias, com o fim de ajustarem os negócios à realidade e à evolução e perspectivas dos mercados externos. Em Portugal isto também aconteceu. Actualmente, com a Internet e as Redes Sociais, parece que tudo flui muito rapidamente e as pessoas (entre as quais os empresários de PME) estão a perder de vista a necessidade daquilo que se chama “sentar para pensar”. Tudo tem de ser mediatizado e, por isso, somos levados à necessidade de os “encontros empresariais” serem menos pausados, menos profundos, mais apressados ou, no mínimo, dentro do “timing” para chegar a horas (e estar tudo pronto) no momento em que surgem os “media”, porque estes são absolutamente necessários para que a empresa exista, para que o acontecimento exista, ou seja o que for de importante exista.

Há muito tempo que alguns gestores começaram a notar este problema, que nos pode bloquear e distorcer as nossas decisões. Posto isto, para ser prática, vou acrescentar alguns exemplos de situações em que se nota que o problema está a ser bem compreendido. A consultora “Nível Horizontal” edita excelentes “posts” no seu blog sobre o marketing actual, que assume muitas formas, desde Inbound Marketing, SMarketing, etc. Uma coisa essencial que o blog destaca é a escassez de atenção, citando Herbert Simon que diz “A riqueza de informação cria pobreza de atenção”. Um dos recentes “posts” da “Nível Horizontal” intitula-se “Inbound Marketing - Como Ultrapassar a Escassez de Atenção”. Aí se refere que os consumidores já não são tão abandonados e deixados à mercê de qualquer Marketing Tradicional ou Outbound Marketing que chegue à sua "inbox"; os clientes hoje têm mais opções e usam-nas. O Outbound Marketing (o Tradicional) para as massas já não funciona, porque as pessoas provavelmente estão a tentar bloquear as mensagens recebidas, a evitá-las, a eliminá-las. Por isso, em vez do Outbound, o Empresário deve fazer Inbound Marketing - ajudar o seu negócio a ser encontrado - destinado a pessoas (consumidores e clientes) que já sabem alguma coisa da indústria ou do sector e estão em processo de compra (activo ou não). De facto, vê-se bem que actualmente o Marketing é, na sua essência, informação; a Internet torna fácil a pesquisa de informação e dá mais liberdade para elaborar filtros de informação; surgiu também o Marketing de Permissão, outro conceito complementar, apresentado em 2008 pelo  guru do Marketing Seth Godin; o Marketing de Permissão, sendo um pouco diferente do Inbound Marketing, ajuda a perceber porque é que o Inbound Marketing é importante. O Marketing de Permissão consiste na entrega pessoal das mensagens relevantes e antecipadas a pessoas que, de facto, as querem ter. Seth Godin chamou a este modelo “Subscrição” que, é claro, expandiu-se nos últimos anos para os “Like” e “Follow”, que todos nós conhecemos.

Em resumo, refere-se qual a diferença essencial entre Inbound Marketing e Marketing de Permissão. No modelo de Inbound Marketing o objectivo é ser pesquisável (no Google ou seja onde for). No modelo de Permissão, o cliente opta por receber alguma coisa. Actualmente os clientes usam os dois modelos online a toda a hora e há quem considere que as fronteiras entre ambos se estão a esbater.
Para terminar, acrescenta-se ainda um ponto: é importante ter uma Agenda Própria. Isto pode parecer um lugar comum, mas é um problema real que o excesso de informação contraria os objectivos de muitos empresários de PME. Por vezes sem departamento de estudos para analisar os problemas e encontrar soluções, o empresário tem de fazer tudo, não apenas ser “dois em um” (slogan do século passado), mas “tudo num só”. As coisas tornam-se mais sérias quando as PME têm elas próprias de vender algo e encontrar pessoas que realmente queiram essas propostas e conseguir delas respeito e confiança para as suas empresas e produtos. Sendo o marketing essencialmente informação, é óbvio que actualmente os consumidores já não são apenas informados pelo “outbound marketing” (marketing tradicional, TVs, etc.), mas fazem pesquisas na Internet (em cada vez mais produtos), antes de passar ao acto de compra. As empresas devem assim usar o “inbound marketing”, ou seja “ajudar o seu negócio a ser encontrado” por pessoas que já sabem alguma coisa dos seus produtos, ou sectores.

Este raciocínio, funcionando das PME para os consumidores, ou seja, “admitir que há excesso de informação e escassez de atenção”, poderá certamente funcionar também a nível da recepção de informação pelos empresários de PME. Por vezes, estes podem cair no erro de não ter Agenda Própria bem definida, passando muito tempo a aceitar sugestões de instituições financeiras, ou estatais, ou associativas, sem as filtrar. Da parte de instituições financeiras, é óbvio que essas promovem os seus produtos financeiros para os seus fins próprios, pensando nos clientes PME entre outros, mas da parte de outras instituições esse interesse poderá ser mais corporativo e menos apoio verdadeiro aos empresários de PME. Assim, importa filtrar, tanto quanto possível, o que é útil à estratégia e à Agenda da PME. Por exemplo, tradicionalmente as missões comerciais e feiras nos mercados externos são sempre sugeridas como opção de relevo para as PME. Por vezes, estas acabam por não aderir, por razões de análise custo-benefício, mas não debatem adequadamente outras opções. Neste aspecto, vale a pena considerar na sua Agenda Própria outras opções mais modernas. É bom que o empresário de PME saiba que “não está tudo inventado”. O pensamento “para quê fazer de novo se algo já foi inventado?” tem a sua utilidade, mas pode não corresponder à realidade nos dias de hoje. Existem tácticas para exportar quando as feiras não são opção. A Internet e o “inbound marketing” podem proporcionar a possibilidade de estar presente “naquela sua feira” 24 horas por dia, 365 dias por ano. É essencial a abertura de espírito para pensar diferente.