Organização das actividades de exportação – Parte I

A exportação tornou-se cada vez mais importante à medida que as empresas em todas as partes do mundo se estabeleceram para exportar os seus bens e serviços para os mercados exteriores às suas fronteiras nacionais. A pesquisa tem demonstrado que exportar é essencialmente um processo de desenvolvimento que pode ser dividido nas seguintes fases:

1) A empresa não está vocacionada para exportar; nem sequer atende qualquer encomenda do exterior). Isto poderá ser devido a uma questão de falta de tempo (demasiado ocupada para atender encomendas do exterior), ou a uma apatia ou mesmo ignorância.
2) A firma atende encomendas do exterior, mas não prossegue uma actividade organizada de exportação. Esta firma é uma vendedora para exportação.
3) A empresa explora a possibilidade de exportação (esta fase pode substituir a fase 2).
4) A empresa exporta para um ou mais mercados numa base experimental.
5) A empresa é um exportador com experiência para um ou mais mercados.
6) Depois deste sucesso, a empresa prosseguirá uma actividade de marketing focalizada num país ou numa região, baseada em certos critérios (por exemplo, os principais países de língua portuguesa, ou os países europeus de maior proximidade geográfica, etc.).
7) A empresa avalia o potencial dos mercados antes de delinear os objectivos a incluir no seu plano e na estratégia de marketing. Todos os mercados – nacional e internacionais – são considerados igualmente nas suas actividades.

A importância de visitar os mercados

Depois de um esforço de pesquisa nos mercados potenciais, não há nada que substitua uma visita pessoal aos mercados para avaliar o mercado e começar a desenvolver um programa de marketing de exportação. A visita ao mercado deve preencher vários aspectos. Em primeiro lugar deve confirmar (ou contrariar) as hipóteses sobre o potencial do mercado. Um segundo objectivo importante é o de recolher dados adicionais necessários para atingir a decisão final de ir ou não em frente com o programa de marketing de exportação. Certos tipos de informação não podem simplesmente ser obtidos de fontes secundárias. Por exemplo, um gestor de exportação ou gestor de marketing internacional pode ter uma lista de distribuidores potenciais obtidas em instituições oficiais. Pode ter iniciado correspondência com alguns distribuidores dessa lista e formado certas ideias a priori quanto à possibilidade de esses distribuidores atenderem aos critérios da empresa. É difícil, contudo, negociar um acordo adequado com distribuidores sem de facto haver encontros que permitam cada parte avaliar as capacidades e o carácter mútuos. Uma terceira razão para visitar o mercado de destino é a de desenvolver um plano de marketing em cooperação com o agente ou distribuidor local. Deve ser atingido um acordo sobre as necessárias alterações ao produto, sobre o preço, a publicidade e a promoção, incluindo as despesas nestes domínios, bem como um plano de distribuição. Se o plano implicar investimentos, deve também ser conseguido um acordo sobre a afectação dos custos.

Uma forma de visitar um mercado potencial, para além de visitas ad hoc (sempre necessárias), é o aproveitamento de feiras e missões comerciais. Todos os anos realizam-se centenas de feiras nos principais mercados externos, usualmente organizadas sob a égide de um produto ou indústria.

Através das feiras e missões, os representantes da empresa podem avaliar os mercados, efectuar actividades de desenvolvimento e expansão, encontrar distribuidores ou agentes e localizar os potenciais utilizadores finais. Talvez o mais importante, participar numa feira comercial possibilita aos marketers aprender bastante sobre os concorrentes, as suas tecnologias, os seus conceitos, os preços e a profundidade de penetração nos mercados. Por exemplo, as exposições oferecem muitas vezes literatura sobre os produtos com informação estrategicamente útil sobre as tecnologias e os conceitos, Em geral, os gestores das empresas ou o pessoal de vendas têm possibilidade de obter uma boa informação geral sobre a concorrência.

Porquê a vantagem diferencial competitiva?

Nos dias 18 e 20 de Setembro último, publiquei dois artigos sobre vantagem diferencial competitiva. Pois bem, o mesmo tema foi, há anos atrás, objecto de mais de uma aula nas minhas lições de Marketing Internacional. Nessa altura, no fim do tratamento do tema, pedi aos alunos que, um dia mais tarde, me telefonassem a contar se haviam utilizado o método e se este tinha resultado de forma positiva. Não esperava, claro está, que o meu pedido fosse atentamente ouvido. Mas foi, pelo menos por um dos alunos! De facto, anos mais tarde, telefonou-me um aluno a contar que, na sua actividade profissional, tinha utilizado a metodologia apresentada nas aulas. Designadamente, o tema da vantagem diferencial competitiva, que achara muito interessante, podia afirmar que, no seu caso, resultara, pois o seu projecto na área do sotfware já tinha vários anos de vida e entrara na fase de maturidade, o que lhe permitia avançar com novos projectos.

Aproveitou para me dizer que a sua empresa estava localizada no centro do país, mas que passava muitos fins-de-semana na região do Douro, proveniência da sua família. Aqui fica uma imagem dessa região que mais tarde visitei com direito a subida do rio Douro.

Exigências do marketing de exportação

Marketing de exportação é o marketing de bens e serviços que se destina aos clientes nos mercados internacionais.

O marketing de exportação exige:
1) A compreensão do contexto do mercado-alvo.
2) A utilização da pesquisa de marketing e a identificação do potencial do mercado.
3) A tomada de decisões relativamente ao design do produto, ao preço, à distribuição e canais, à publicidade e comunicação, em suma ao marketing-mix.

Exportação-venda e exportação-marketing – Comparação

Para compreender bem a exportação é importante distinguir entre a exportação-venda e a exportação-marketing ou marketing de exportação.

A exportação-venda não envolve talhar o produto, o preço ou o material promocional para se adequarem às exigências dos mercados globais. Na exportação-venda o único elemento do marketing-mix que se altera é o local, isto é, o país onde o produto é vendido. Esta abordagem de venda pode funcionar para alguns produtos ou serviços; em produtos “únicos”, com pouca ou nenhuma concorrência internacional, tal abordagem é possível. Do mesmo modo, empresas novas na exportação podem no início ter sucesso nas vendas com essa abordagem. Mesmo hoje em dia, em muitas empresas os gestores ainda são favoráveis à exportação-venda.

Contudo, à medida que as empresas amadurecem no mercado global ou quando novos concorrentes entram no mercado, torna-se necessário o marketing de exportação.

A exportação-marketing tem como meta o cliente no contexto do ambiente total do mercado. O marketer de exportação não toma o produto interno “como ele é” para vender aos clientes internacionais. O produto é modificado conforme for necessário para ir ao encontro das preferências dos mercados internacionais. Do mesmo modo, o marketer de exportação estabelece os preços adequados à estratégia de marketing e não faz meramente a extensão do preço interno aos mercados internacionais. As despesas que ocorrem na preparação das exportações, no transporte e no seu financiamento devem naturalmente ser consideradas na determinação do preço (é o caso da exportação-venda). Mas o preço deve também ser adequado, em termos de estratégia de marketing, ao target do utilizador final (é o caso da exportação-marketing).

O marketer de exportação deve também ajustar as estratégias e planos de comunicação e distribuição para os adequar aos mercados. Noutras palavras, a comunicação efectiva sobre as características do produto ou as utilizações por parte dos compradores nos mercados externos pode exigir a criação de brochuras com copy, fotografias ou arte-final diferentes, em oposição à simples brochura bilingue (português-inglês, por exemplo) que muitos exportadores utilizam.

Segmentação de mercados – Um pequeno caso

Para completar os artigos sobre segmentação de mercados, não há como escrever sobre casos reais. São estimulantes! Este caso é do princípio dos anos 2000.

A razão porque surgiu o negócio a seguir referido foi por um conjunto de dificuldades que, como a experiência tem demonstrado, são geradoras de oportunidades e aproveitamento de oportunidades. As dificuldades surgiram no mercado da Arte que levou indirectamente ao aproveitamento das oportunidades no mercado de serviços ao domicílio. O agente deste caso chama-se Alfredo. Aconteceu que desenvolveu a sua actividade artística nos anos 80 como pintor, tendo aproveitado o “boom” que então se verificava nas vendas das várias exposições em que participava. Nos anos 90 as vendas prosseguiram a bom ritmo, o que possibilitava a Alfredo dedicar-se em exclusivo à pintura. Mas os problemas na constante redução de vendas no final dos anos 90 levou Alfredo a encarar seriamente outra actividade, deixando a pintura para os tempos livres.

Observando a realidade dos pequenos e grandes negócios à sua volta, Alfredo verificou que uma área estava a surgir com interesse e com aumento de clientela que era a de serviços de limpeza ao domicílio. Até ao final dos anos 90, existiam apenas empresas de serviços de limpeza vocacionadas para as empresas ou para grandes e excepcionais limpezas nos lares, pois as famílias estavam ainda habituadas à manutenção de empregadas domésticas. No entanto, este hábito começou a mudar, as empregadas começaram a escassear e as famílias viram que era mais prático e mais barato utilizarem as poucas empresas que começavam a surgir nesta área, algumas com negócios em franchising. Foi olhando para a passagem frequente de carros com a marca de uma empresa de limpeza que Alfredo se lembrou de fazer um contacto.

Esse contacto surtiu efeito, pois a oportunidade estava lá, mas era necessário que Alfredo tivesse o capital necessário para se tornar um agente do negócio de franchising que era o caso dessa empresa. Efectuou uma drástica alteração na sua vida: a casa que adquirira tinha-se valorizado (estávamos numa boa época) e falou com a família (mulher e três filhos) no sentido de venderem a casa e adquirirem outra mais pequena e numa zona mais barata. Com a mais valia ficou com o capital necessário para entrar no negócio que pensava prosseguir em conjunto com a mulher.

A empresa que constituiu, como operadora do franchising da empresa-mãe, começou com uma equipa de limpeza (duas pessoas e um carro para transporte dos equipamentos e produtos) e ficou adstrita a uma determinada zona de Lisboa, pois a empresa-mãe funcionava desse modo. Passados dois ou três anos Alfredo já tinha várias equipas com os carros respectivos e muita clientela.

É neste momento que entra o caso da segmentação de mercados. Acontece que duas pessoas da família de Alfredo (filha e genro) tinham empregos mal remunerados e pretendiam mudar de vida. Como Alfredo tinha muitos clientes fora da sua zona de trabalho, estava sistematicamente a recusá-los devido às regras do franchising. Lembrou-se então de aconselhar a filha e o genro a trabalharem com esses clientes para começar um negócio semelhante, uma vez que não havia conflito de interesses, pois as zonas eram diferentes. Surgiu assim um pequeno negócio na mesma actividade, apenas com uma segmentação geográfica. No entanto, como acontece quando uma área de negócio é promissora, começaram a surgir outras empresas de limpeza no mesmo segmento, aumentando extraordinariamente a concorrência. Nessa altura, a filha e o genro de Alfredo desenvolveram um outro segmento de mercado que, do seu ponto de vista, apresentava diversas vantagens. Os clientes não seriam os lares mas as empresas, sobretudo escritórios na área de Lisboa. Os equipamentos e produtos não seriam da empresa de limpeza, mas sim dos clientes, ficando sempre devidamente arrumados nos respectivos escritórios. Acresce que não haveria necessidade de carros para transporte das equipas de limpeza, pois estas deslocar-se-iam pelos seus próprios meios (redução de custos e preço mais barato ao cliente – só em casos esporádicos seria utilizado um carro para transporte de equipamentos, a título excepcional ).

Com um raciocínio muito simples, os familiares de Alfredo trabalharam para encontrar maior competitividade, pois a oferta para o segmento empresarial já era tradicional e só com preços mais competitivos poderia haver hipóteses de ter clientela. Surgiu assim um pequeno segmento de mercado que está neste momento a ser trabalhado por essa empresa. Perguntei uma dia aos familiares de Alfredo se com a empresa de limpeza ganhavam mais do que anteriormente com os dois ordenados de trabalhadores. A resposta foi: certamente que sim!

Diferenciação de produto

Utilizando uma estratégia “mass-marketing”, uma empresa pode tentar diferenciar o seu produto na mente dos consumidores, ao mesmo tempo que mantém as similaridades físicas básicas em relação aos outros produtos. A empresa não pretende alterar muito o produto-base; ao fazer isso iria criar um produto não preferido pela maioria do seu mercado. Contudo, através de publicidade, embalagem, apoio à venda, ou outras actividades de marketing, a empresa pode criar uma posição preferida entre marcas similares.

As estratégias que enfatizam um produto único, tentando com ele satisfazer toda ou grande parte da curva de distribuição de preferências do consumidor denominam-se estratégias de diferenciação de produto ou de agregação de mercado e são muito utilizadas.