PME - Ter Agenda própria em vez de ir atrás de Agendas de outros

O título do “post” parece um lugar comum, no entanto, é um problema real que o excesso de informação contraria os objectivos de muitos empresários de PME. Por vezes sem departamento de estudos para analisar os problemas e encontrar soluções, o empresário tem de fazer tudo, não apenas ser “dois em um” (slogan do século passado), mas “tudo num só”. As coisas tornam-se mais sérias quando as PME querem elas próprias vender algo que sabem que as pessoas realmente querem e conseguir delas respeito e confiança para as suas empresas e produtos. Sendo o marketing essencialmente informação, é óbvio que actualmente os consumidores já não são apenas informados pelo “outbound marketing” (marketing tradicional, TVs, etc.), mas também fazem pesquisa na Internert, antes de passar ao acto de compra (em muitas categorias de produtos). As empresas devem assim usar o “inbound marketing”, ou seja “ajudar o seu negócio a ser encontrado” por pessoas que já sabem alguma coisa dos seus produtos, ou sectores.

Este raciocínio, funcionando para os consumidores, ou seja, “admitir que há excesso de informação e escassez de atenção”, pode funcionar também a nível da recepção de informação pelos empresários de PME. Por vezes, estes podem cair no erro de não ter agenda própria bem definida, passando muito tempo a aceitar sugestões de instituições financeiras, ou estatais, ou associativas ou mesmo outras, sem as filtrar. Da parte de instituições financeiras, é óbvio que elas promovem os seus produtos financeiros para os seus próprios fins e, claro, pensando em apoiar financeiramente os seus clientes PME, mas da parte de outras instituições é menos óbvio, pelo que o seu interesse pode ser também corporativo e não meramente para apoio dos empresários de PME. Importa, assim, filtrar, tanto quanto possível, o que é útil à estratégia e à agenda da PME. Por exemplo, tradicionalmente as missões comerciais e feiras nos mercados externos são sugeridas como opção de relevo para as PME. Por vezes, estas acabam por não aderir, por razões de análise custo-benefício e não debatem adequadamente outras opções. Aqui, vale a pena considerar na sua agenda própria outras opções mais modernas. É bom que o empresário de PME admita que “não está tudo inventado”. O pensamento “para quê fazer de novo se algo já foi inventado?” tem a sua utilidade, mas pode não corresponder à realidade. Existem tácticas para exportar quando as feiras não são opção. A Internet e o “inbound marketing”, conforme verá ao clicar a seguir, podem proporcionar a possibilidade de estar presente “naquela sua feira” 24 horas por dia, 365 dias por ano. É essencial a abertura de espírito para pensar diferente.

PME - Expansão a Médio e Longo Prazo

Para as PME exportadoras em estagnação só vejo uma saída: exportar para fora da zona euro. Para onde e como? Eis a questão essencial. Pensar numa resposta única não existe! O que existe é apenas a exigência de o empresário continuar a pensar em manter a actividade e o negócio. Apoios do Estado? Aproveite os que existem, sem perder muito tempo, e tenha em vista sobretudo focar o pensamento e a acção em delinear a sua estratégia, olhando sem dúvida para a concorrência, mas tentando criar ou manter (se já tem) o seu ponto de diferença. Seja no produto/marca, na distribuição, na comunicação, essa diferença tem de existir e marcar todo o seu negócio, ou seja, tem que se manter focado na estratégia que deve ser global. A globalização veio para ficar e o empresário de PME tem que aprender a lidar com ela e daí tirar vantagens. Não pensar só em lucros a curto prazo, pensar na sua actividade a médio e longo prazo. Não há respostas iguais, tem que arranjar uma resposta para o seu caso.

Ao delinear a estratégia, quando escolher o/s seu/s mercado/s, deve pensar nos mercados de destino como sendo muitos ao seu alcance, mas nem todos aconselháveis. Editei em 2010 um livro intitulado “Como Seleccionar Mercados Externos - Óptica da Diversificação de Mercados” (à venda na Book House), que aconselhava ter em consideração vários critérios de selecção, que vou passar a destacar, muito em resumo. Note-se que, na altura, pouco se falava dos Mercados Emergentes, mas já se insistia muito na diversificação de mercados.

(1) Olhar para o mundo, não apenas para o que está mais próximo, mas para o Mundo geográfico e experimentar associar os países (que são mercados potenciais) em áreas, verificando-se que essas áreas, como sabe, praticamente já existem e têm coisas em comum: (1.1) Países Emergentes BRICS - Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul; (1.2) “Tigres Asiáticos de 1ª geração” - Japão, este mercado já cresceu mais do que neste momento; (1.3) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Hong Kong, Singapura e Taiwan; (1.4) “Tigres Asiáticos de 3ª geração” - Indonésia, Malásia e Tailândia; (1.5) Médio Oriente/Países do Golfo e próximos - Arábia Saudita, Barhain, Egipto, Emirados Árabes Unidos, Koweit, Oman, Qatar e Turquia, este pela proximidade ao M. Oriente; (1.6) Países do Magreb - Argélia, Líbia, Marrocos e Tunísia; (1.7) PALOP - Angola, Moçambique, Cabo Verde, etc.; (1.8) Países do Mercosul - Brasil (já incluído nos Emergentes), Argentina, Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela; (1.9) Países do NAFTA - EUA, Canadá e México. Encarado desta maneira, o Mundo dos mercados potenciais parece ficar mais “próximo”. É que, muitas destas áreas têm características em comum, como é fácil de verificar, embora não as vá detalhar neste “post”.

(2) No livro atrás referido, foram escolhidos vários critérios para classificação e selecção dos mercados potenciais, destacando-se os principais: População Total do país, População Urbana, PIB, PIB per capita, valor das importações do produto para o país a classificar, potencial da concorrência, direitos aduaneiros, impostos e taxas locais, outros entraves regulamentares, custos de transporte até ao país de destino, eficiência das estruturas de distribuição no país de destino, risco cambial e risco político, este com alguma importância, nalguns casos. Os critérios foram escolhidos por razões devidamente explicadas (algumas óbvias, outras menos óbvias) e a cada critério foi dada uma certa ponderação, uma vez que uns são bem mais relevantes do que outros.

3) Depois da atribuição dos critérios (e respectiva ponderação), os mercados potenciais foram classificados para cada uma das áreas atrás indicadas. Só a título de exemplo, pois a análise está desactualizada (os dados então utilizados eram de 2009), passo a indicar o resultado da selecção, com os três primeiros países por ordem decrescente em cada região: (3.1) Países Emergentes BRICS - China, Rússia e Brasil (a África do Sul ainda não fazia parte dos Emergentes); (3.2) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Taiwan, e Hong Kong; (3.3) Médio Oriente/Países do Golfo e próximos - Turquia, Arábia Saudita e Egipto (o Qatar foi o 4º); (3.4) Países do Magreb - Argélia, Marrocos e Líbia; (3.5) PALOP - Angola (Moçambique não foi então incluído na análise); (3.6) Países do Mercosul - Brasil, Argentina e Chile; (3.7) Países do Nafta - EUA, Canadá e México.

Devo salientar que, neste momento de crise na Europa (há quem fale em decadência - não quero ir tão longe), as PME em Portugal estão no cerne das possibilidades de crescimento da economia e do emprego. As razões (já descritas nos meus “posts” anteriores) são também explicitadas, de vez em quando, nos jornais e revistas económicas, que habitualmente incluem a apresentação de casos de sucesso. Não tendo possibilidade de apresentar, de momento, quer casos bem sucedidos, quer fracassos (mas as insolvências estão a aumentar), vou somente terminar este "post" por citar um caso histórico (anos setenta do século XX), que conheci de perto (visitei as instalações da EFACEC por duas vezes nessa década) e que, mais tarde e ainda hoje, considero que foi uma das empresas industriais portuguesas da época que mais visão teve, no seu tempo (foi constituída no final dos anos quarenta), para conduzir a sua internacionalização; então este nome era ainda pouco usado em Portugal, falava-se só em exportações. Essa empresa percebeu que os seus produtos tinham necessidade dos mercados externos para ter a escala que nunca conseguiria no mercado nacional. Também percebeu que tinha que diversificar, não só para ter escala, mas também para conseguir a expansão que pretendia. Acresce que, nessas visitas, verifiquei que a empresa atribuía muita importância aos recursos humanos e à inovação, o que naquela altura não era muito frequente nas empresas portuguesas, sobretudo no que se refere à inovação. Descrever métodos actuais e com êxito potencial no futuro do marketing das exportações, nomeadamente o marketing proveniente da era da Internet, é um tema habitual nestes “posts”. No entanto, convém, de vez em quando, salientar aspectos históricos importantes na vida das empresas que possam de algum modo servir de exemplo para as actuais PME e seus empresários, pois o que se fizer agora poderá tornar uma PME numa futura grande empresa.

Finalmente, e por falar na era da Internet, vou aconselhar a PME a usar o marketing digital, consultando aqui "12 Motivos para Internacionalizar através do Marketing Digital".

PME - Como Exportar em Tempo de Crise

Há muitos anos (mesmo antes da era Google) que os consumidores, para certas categorias de produtos, fazem pesquisa atenta e consultam vários fabricantes, ficando a conhecer as características dos produtos tão bem ou melhor do que um vulgar vendedor. Não se torna necessário indicar as categorias de produtos onde isto acontece, porque cada um de nós, como compradores, sabe quais são (e são cada vez mais as categorias onde se faz pesquisa). Também há já muitos anos que a necessidade de demonstração ou afirmação de estatuto (muito ligada até certo ponto ao novo-riquismo e terceiro-mundismo) tornou-se menos importante do que o desejo de usufruir de bem-estar e felicidade. Até já existe uma medida para isto (ROH - return on hapiness). Contudo, acontece que a importância da qualidade dos produtos e da relação preço/qualidade mantém-se com o mesmo ou maior significado que tinha no passado. Mantém-se também o significado do efeito da imagem de marca e constata-se que continuam a surgir novas marcas, com as muito grandes sempre a querer dominar. De facto, a partir de um nome com muita notoriedade criam-se (ou lançam-se no mercado) produtos e acessórios que são comercializados sob a égide dessa marca. Assim, conheça a seguir 12 Motivos para Internacionalizar uma PME com Marketing Digital. 

Mas a internacionalização (e a exportação) tornou-se mais difícil, porque as economias de alguns mercados europeus não se expandem, não podendo a Alemanha continuar a ser o único bom importador, enquanto Espanha, o nosso principal parceiro comercial, enfrenta problemas, e o Reino Unido tem o Brexit em curso e por isso a médio prazo irão surgir alterações. Surge por isso a necessidade de experimentar o Marketing Digital, que já está a demonstrar que internacionalizar uma PME está mais fácil do que nunca como se vê aqui.

Também se podem planear e definir objectivos de internacionalização com o Marketing Digital, podendo o senhor empresário de PME fazer a experiência, consultando as "Duas Dicas" que lhe oferece a consultora Nível Horizontal. 

Finalmente, se já conhece o Inbound Marketing, uma técnica moderna de Marketing Digital, conheça as especificidades do Inbound Marketing Internacional, que poderá ajudar a PME encontrar e fidelizar novos clientes no exterior.

PME - Como Exportar Mais

Há já algum tempo que venho a salientar que o crescimento das exportações passa por seleccionar novos mercados ou, pelo menos, trabalhar mais os mercados externos pouco tradicionais (não europeus). Há muitos anos que as empresas portuguesas (de grande dimensão e PME) voltaram-se para os PALOP, sobretudo Angola e, mais recentemente, também para Moçambique. Acontece que tenho verificado que as empresas funcionam um pouco como "se aquela vai eu também vou", o que considero que tem toda a lógica (as empresas querem segurança nos negócios e não aventuras), mas não é uma atitude criativa, que exige maiores riscos. Com o tipo de actuação conservador, estivemos anos a fio a exportar para a Europa Ocidental, medianamente para os EUA, depois seguimos para os mercados do Leste Europeu (e pouco), a seguir acrescentaram-se os PALOP (sobretudo Angola) e o Brasil (ainda pouco - falamos em exportações). Mas existem muitos países que são mercados potenciais para Portugal e onde poucos pensam seriamente, a não ser quando são mencionados casos na comunicação social (pela entrada de grandes empresas ou, por vezes, através de visitas do governo).

O livro que já mencionei em artigos anteriores "Como Seleccionar Mercados Externos - Óptica da Diversificação de Mercados" (2010), apresenta no final um "ranking" dos países mais interessantes para um determinado produto que foi estudado (na área dos têxteis), em relação a várias regiões do mundo. Assim, vou indicar os três ou quatro primeiros mercados (desse "ranking") para cada uma das sete regiões ou blocos estudados.

1º bloco) Europa Central e Oriental: Polónia, República Checa, Eslovénia. 2º bloco) Países BRIC: China, Rússia, Brasil. 3º bloco) Os chamados "tigres asiáticos": Coreia do Sul, Taiwan, Hong Kong, Singapura. 4º bloco) Turquia e Zona do Golfo: Turquia, Arábia Saudita, Egipto, Qatar. 5º bloco) Magreb (África do Norte): Argélia, Marrocos, Líbia, Tunísia. 6º bloco) Países do Mercosul: Brasil, Argentina, Chile, Venezuela. 7º bloco) Países do Nafta: EUA, Canadá, México.

Ora todos estes mercados são praticamente novos (ou com exportações fracas), com algumas conhecidas excepções, e acontece que o estudo foi efectuado com dados de 2009 (nalguns casos de 2010) e publicado em 2010, pelo que neste momento, em que já se passaram seis anos, a situação em princípio será diferente, como é natural. No entanto, vejamos o que aconteceu: nos últimos três ou quatro anos, entre os países da Europa Central e Oriental, tem sido de facto a Polónia o mercado com melhor comportamento, seguido da República Checa; entre os BRIC, no livro referido foi apontada a maior importância do Brasil, dado o efeito da língua, mas salientou-se que, se não fora este facto, no "ranking" a China e a Rússia eram os mercados que ficavam às frente face aos critérios escolhidos; em relação aos "tigres asiáticos" a Coreia do Sul tem sido o mercado mais atraente; relativamente à Zona Golfo e Turquia, este mercado e a Arábia Saudita têm sido os principais; entre os países do Magreb, a Argélia e Marrocos têm-se destacado; em relação ao Mercosul, o Brasil e Argentina têm-se mostrado razoavelmente potenciais; quanto ao Nafta, claramente os EUA é um mercado que tem um potencial muito superior ao que tem sido aproveitado pelas empresas portuguesas, bem como o Canadá e o México, sendo este último um novíssimo mercado potencial.

PME - Internacionalização

Sei que muitas PME portuguesas estão satisfeitas neste momento por terem atempadamente decido entrar nos mercados internacionais, ou seja, exportar. Presentemente têm como objectivo exportar mais, dado que o mercado interno está difícil, pelo menos para algumas empresas.

Nos anos 1980 e 1990, a forma mais importante para encontrar bons distribuidores era a participação em Feiras-chave para cada sector, em viajar em missões comerciais ao estrangeiro (devidamente programadas) e ainda numa forma muito eficaz iniciada por norte-americanos nos dourados anos sessenta e depois seguida por japoneses nos anos setenta: visitar os mercados durante tempo suficiente e descobrir no local onde estão os grossistas e retalhistas mais importantes, em seguida seleccionar um grupo significativo e visitar um a um esses comerciantes para tentar detectar quais os importadores/distribuidores que eram mais eficientes e que melhor respondiam aos pedidos dos clientes (grossistas e retalhistas) e quais eram os que menos satisfaziam essa clientela. Posto isto, os exportadores ficavam com uma lista qualitativa dos importadores/distribuidores dos mercados estrangeiros (os melhores, os medianos e os maus). Isto era muito importante para tomar decisões.

No século XXI, a Internet veio mudar coisa: uma delas foi a possibilidade de as empresas exportadoras mostrarem os seus produtos (e marcas) na Web e utilizam a venda online. O primeiro passo é ter na Web um site da marca bem desenhado, apelativo e com uma mensagem e design bem atraentes. Dessa exposição surgem naturalmente diferentes oportunidades de negócio e há que aproveitá-las, uma vez que são bem menos dispendiosos do que os contactos convencionais. Mas isto (o tal primeiro passo) não basta, é necessário prosseguir nos novos avanços que se têm feito no domínio do marketing. Por isso saiba o que é o Inbound Marketing e comece a utilizá-lo na sua PME exportadora. Contacte sobre este tema a Nível Horizontal. Conheça os cinco segredos para chegar a clientes internacionais.

Exportar mais - Como?

Já toda a gente do marketing sabe que a Internet veio modificar a forma de desenhar a estratégia das empresas, embora os objectivos essenciais se mantenham: atingir novos clientes, fidelizar clientes actuais, aumentar a notoriedade da marca, em suma, vender (e exportar) mais. Ora é na fase do desenho da estratégia da empresa que se deve analisar até que ponto a Internet será útil ao negócio. A sua utilidade começa logo por ver, por exemplo, quais as novas oportunidades que as redes sociais criaram à empresa e à sua marca. A publicidade convencional já não tem o impacto que detinha no passado, por isso é importante, desde logo, distribuir o orçamento por todos os media, consoante a retribuição que deles se obtém para atingir os objectivos de vendas (e exportações). E admitir que nalguns casos (por vezes inesperados), a Internet retribui mais do que os media convencionais, sendo frequentemente estes mais dispendiosos do que os relacionados com a Internet. A utilização da Internet e do Inbound Marketing são da maior importância na estratégia da PME exportadora. E não basta ter um bom site da sua marca na Web. Isto será somente um pequeno primeiro passo. Para não perder tempo, aqui ficam vários conselhos para exportar mais: Dicas para Internacionalizar pela Web

Xeque Mate da PME ao Exportar - Entrar antes do Mercado de Massa

A empresa voltada a exportação, que tenta definir os mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, dos chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela? Isto parece difícil mas há quem consiga.

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (habitualmente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas por associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os grandes retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir a actividade comercial sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras. Neste momento, com as alterações nos mercados das marcas, as grandes marcas, as líderes estudam estratégias alternativas.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, por exemplo, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa. Isto é verdade no marketing global e também no marketing de exportação para as PME. As crises são difíceis, mas ajudam a criar estratégias alternativas, a romper com o "status quo".