Agenda própria - Essencial na PME Exportadora

A constante informação que, a bem dizer, quase nos cerca, torna por vezes difícil a sua selecção pelo empresário de PME. Assim, há quem tenha tendência para a dispersão, outros pelo contrário seguem lealmente as duas ou três fontes mais recomendáveis e de maior notoriedade, outros ainda, acabam por escolher as fontes que os amigos escolhem, independentemente de serem ou não concorrentes, ou potenciais concorrentes. Ou seja, a escolha das melhores fontes de informação para cada caso nem sempre é feita racionalmente, o que leva a não permitir boas decisões, ou pelo menos as melhores ou mais adequadas decisões.

Não nos podemos esquecer que as fontes de informação também concorrem entre si, pelo que podemos ser levados a escolher as fontes que estão mais próximas e “se vendem” melhor, o que nem sempre significa que sejam as mais adequadas ao nosso caso. Também não podemos andar sempre a aceitar as novas ofertas de informação, porque este tipo de actuação conduz à constante dispersão, o que devemos evitar. Ser seguidor de duas ou três boas fontes de informação é uma decisão lógica, não sem antes ter havido algum tempo de experiência com as mesmas e reflexão para haver oportunidade de testar os resultados. A escolha por recomendação de amigos também tem cabimento, desde que quem recomenda seja alguém completamente honesto para a PME.

A PME Exportadora tem por vezes dificuldade em ter uma Agenda própria, isto porque as sugestões são múltiplas: seminários, missões comerciais, etc. etc. Já lá vai o tempo em que os serviços externos eram essencialmente agências de publicidade e de meios, empresas de estudos de mercado e pouco mais. Hoje em dia, os serviços exteriores abrangem quase tudo o que a PME tem necessidade de fazer por si própria. Ter uma Agenda envolve claramente um mínimo de planeamento, sem implicar muita rigidez, isto porque entrar em muitos detalhes de planeamento, nomeadamente em prazos, dificulta a adaptação à realidade.

Naturalmente que existe planeamento e do melhor, desde que orientado para objectivos concretos e realistas, o que não quer dizer que não tenham ambição. O melhor planeamento é aquele que é feito a pensar que é o empresário de PME que o irá concretizar e não a pensar que é o perfeccionista que faz o plano que também o executa. Isto resulta mal. Aliás, é sempre difícil avaliar alguém que faz planos de médio ou longo prazo, embora seja fácil avaliar quem concretiza objectivos concretos, como por exemplo, venda de bens ou serviços.

A Agenda faz-se a partir dos objectivos da PME definidos pelo empresário ou a pensar no empresário e na sua equipa. A Agenda envolve muita coisa que pode estar dependente de ofertas de serviços externos à PME, se necessário for, mas não pode de modo nenhum a oferta de serviços estar à frente da Agenda própria da PME.

PME - Marketing Global versus Local - O conceito Glocal

Há muitos anos, falava-se em termos de Marketing Global versus Marketing Local. Isto durou somente algumas décadas, mas entendeu-se desde o início que o marketing global tinha que se adaptar ao local, mantendo-se global. Ora esta orientação foi confrontada com as experiências variadas que se sucederam em todos os mercados e, nos finais dos anos oitenta, e sobretudo anos noventa, as coisas não ficaram imutáveis. Entretanto, convém salientar que vários autores repetem-se a falar de estratégias de marketing local ou doméstico, internacional ou multinacional, global e glocal. Acresce que existem alguns autores que falam mesmo em abandono do conceito de marketing global para aderir ao novo conceito de marketing glocal e glocalização. Como exemplo paradigmático de marketing glocal, esses autores indicam a Mc Donald's. Como todos sabem trata-se de uma empresa global que tem atitudes locais, ou seja, a Mc Donald's pensa global e actua local. Nesta frase reside a essência do marketing glocal. Pode argumentar-se que, desde o início, o marketing global fazia adaptações locais, mas a diferença era a seguinte: enquanto há muitos anos atrás, se faziam apenas as adaptações estritamente necessárias, do género língua, cultura básica e pouco mais, neste momento, uma marca global tem que ser pensada em termos de poder existir como marca com um mercado limitado ao seu do país de origem, mas ao mesmo tempo ser pensada, logo no início, como uma marca com possibilidades de expansão para outros mercados. Foi isto que se associou à Mc Donald's: ser nos EUA uma organização do tipo "vaca leiteira" (marcas que não requerem elevados investimentos, mas geradoras de lucros e que possuem uma boa base de clientes leais); enquanto essa organização demonstra em muitos mercados internacionais ser uma organização do "tipo estrela" (marcas com elevado crescimento e que exigem investimentos). Isto é, trata-se de uma organização que tem que assumir estratégias diferenciadas.

Jogo da Mudança no Marketing de Exportação - Entrar antes do mercado de massa



Embarque no Brasil

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela? Isto parece difícil mas há quem consiga.

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras. Neste momento, com as alterações nos mercados das marcas, as grandes marcas, as líderes estudam estratégias alternativas.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa. Isto é verdade no marketing global e também no marketing de exportação para as PME. As crises são difíceis, mas ajudam a criar estratégias alternativas, a romper com o "status quo".

PME Exportadora - Já pensou exportar para a China?

Conhecemos a China longínqua, mas sentimo-la cada vez mais perto de nós, pelas boas e más razões, ou para ser mais correcta, pelos motivos mais óbvios e pelos mais ignorados. Os que se notam mais desde há muitos anos são as lojas chinesas, as imitações de tudo o que se vende no Ocidente, os preços baixos, os chineses propriamente ditos (trabalhadores inveterados) mas também, há menos anos, é bem conhecida a entrada em Portugal dos grandes investimentos chineses. Do mesmo modo, quase todos os portugueses, através da comunicação social, sabem que a China se tornou uma das maiores economias do mundo, quando até agora era apenas o país mais populoso. Acresce que, também algumas empresas exportadoras portuguesas estão já a vender para a China, seja em início de exportação, seja em planos para futuramente exportar. Tudo isto se passa, mas torna-se cada vez mais necessário conhecer melhor um mercado que há já várias décadas está a ser trabalhado por multinacionais norte-americanas e europeias, através de marcas bem conhecidas, desde automóveis até produtos de higiene e cosméticos. Os estudos que se fizeram para penetrar naquele mercado são difíceis de conhecer, mas os percursos das principais marcas são mais evidentes e mostram seguramente que o mercado é como qualquer outro, ou seja, tem aspectos gerais, em que os consumidores revelam comportamentos semelhantes a qualquer consumidor do mundo, e tem aspectos específicos e locais, como qualquer mercado local, e que devem ser conhecidos, antes de se pensar em penetrar naquele país. Claro que a entrada no mercado também tem de ser planeada consoante a indústria em questão.

Refira-se que uma grande empresa de estudos e auditoria sediada em Londres (Ernst and Young) prevê que daqui a quinze anos (em 2030 mais ou menos) aproximadamente dois terços da população mundial de classe média estarão na Ásia-Pacífico, sobretudo na China. Presentemente com 150 milhões de consumidores de classe média, a China poderá ter mil milhões, o que representa um mercado enorme para as empresas norte-americanas e europeias. Actualmente, o mercado chinês representa para as empresas norte-americanas à volta de 250 mil milhões de dólares. Ou seja, apostar no mercado chinês não é utopia, mas sim uma previsão baseada em dados actuais.

A grande fonte de influência da China na situação global consiste no desejo dos governos estrangeiros e empresas do exterior conseguirem tirar partido do enorme mercado interno chinês e também de atrair o investimento da China para os respectivos países.

Classes sociais

Os aspectos da qualidade e da imagem são essenciais para as empresas ocidentais exportarem para a China, dado que este país consegue produzir quase tudo a custos muito inferiores aos das empresas ocidentais. Assim, estas são consideradas as vantagens competitivas. Na qualidade, nota-se que as grandes empresas chinesas já investem em máquinas de origem norte-americana ou europeia se estas trouxerem vantagens em termos de qualidade de produção. Existem muitos exemplos neste sentido. A Aicep indica que, entre as indústrias portuguesas que poderão procurar mercado nesta área encontram-se as de moldes, peças para máquinas, máquinas e aparelhos e cortiça. Quanto à imagem, sabe-se que na sociedade chinesa o estatuto assume uma particular importância, pelo que os consumidores chineses com algum poder de compra procuram as marcas ocidentais conhecidas. Isto porque os chineses dessa categoria sabem que os produtos de marca têm preço mais elevado e que o público se apercebe disso, sendo esta a razão porque os preferem. Esta situação pode suceder ou vir a suceder com produtos portugueses de certos sectores, como por exemplo, têxteis, calçado, vinho, mobiliário, artigos para o lar e materiais de construção. Os sectores indicados são os que têm maior potencial de exportação para a China, mas a qualidade e a imagem têm de ser considerados aspectos-chave nos produtos a exportar.

Moçambique - Na Ordem do Dia

Este texto sobre Moçambique começa com um facto de relevo, a actividade diplomática desta semana (visita do Presidente moçambicano a Portugal a convite do homólogo português) porque se pretende salientar que as previsões para Moçambique vão no sentido de grande expansão (acima de 7% de crescimento anual), sendo o consumo interno também elevado, mas o consumo público ainda mais, a seguir a 2016, porque em 2015 se prevê uma quebra do consumo público. O investimento fixo (FBCF) deverá ser sempre elevado nos próximos quatro anos, bem como as exportações e importações de bens e serviços. Entre as actividades que irão crescer mais encontra-se a indústria, acima dos 10% ao ano (sobretudo a mineira), os serviços (entre 6% e 7% ao ano), e a agricultura crescerá  entre 4% e 5%.  As exportações irão crescer muito e os produtos a vender no exterior serão sobretudo as matérias-primas mineiras e também as “commodities” agrícolas, não esquecendo mencionar o alumínio. Mas o carvão também se salienta porque, em 2016, é possível que ultrapasse o alumínio, que tem sido a maior exportação moçambicana. O gás será também uma forte exportação, mas só daqui a quatro ou cinco anos. Isto poderá acontecer, no entanto o défice de rendimentos, que foi pouco elevado em 2014, acabará muito elevado daqui a quatro anos, porque os investidores estrangeiros no sector mineiro começarão a repatriar os rendimentos nessa altura.

Ora este aspecto da economia moçambicana deveria ser visto atempadamente pelas respectivas autoridades, no sentido de evitar que a estrutura da economia não saia prejudicada pelo investimento estrangeiro e que, antes pelo contrário, seja uma troca justa para o investidor externo e para Moçambique, que tanto precisa de se desenvolver e precaver contra as habituais inundações. Refira-se que as importações do país estão a ser substanciais, sobretudo de equipamentos, necessários ao desenvolvimento e às empresas de gás e do sector mineiro.

Novo Paradigma do Marketing nos EUA

As oportunidades para as PME portuguesas no mercado norte-americano há já vários anos que mostram uma tendência para a utilização do marketing digital, dado que as perspectivas das estruturas de transportes têm acompanhado as necessidades do comércio electrónico. Nesse sentido, aqui se revelam alguns números interessantes, depois de 2010, sendo previsões os anos de 2014 a 2017. 

Números sobre o Online

Existem desafios no comércio online, que já não são nada novos, mas que muitas PME portuguesas ainda não estão preparadas para reagir com prontidão. Trata-se obviamente da mudança de paradigma no que refere ao marketing de exportação.

Vou apresentar alguns números para elucidar a mudança que começou e irá certamente continuar. O número de compradores digitais nos EUA, em milhões, tem progredido do seguinte modo: 2010 - 172,30 milhões; 2011 - 178,30; 2012 - 183,80; 2013 - 189,40; 2014 - 194,80; 2015 - 200,10; 2016 - 205,20; 2017 - 210,20 (Fonte: eMarketer - em 2013 são estimativas e a partir de 2014 previsões). A nível mundial, estes milhões de compradores digitais norte-americanos representam uma fatia substancial. No entanto, apesar de elevado, em relação ao mundo o mercado digital dos EUA não tem aumentado de peso, dado que outras regiões do mundo estão também a progredir a nível digital e tudo indica que este movimento alastre. Vejamos este exemplo: Percentagem do B2C e-commerce dos EUA em relação ao global: 2010 - 35,8%; 2011- 33,5%; 2012 - 31,5%; 2013 - 29,7%; 2014 - 27,8%; 2015 - 26,9%; 2016 - 26,3% (Fonte: ComScore). A percentagem é elevada, mas está a diminuir. Vejamos agora outro exemplo: Percentagem do B2C e-commerce da Ásia-Pacífico relativamente ao global: 2011 - 27,9%; 2012 - 30,5%; 2013 - 33,4%; 2014 - 36,5%; 2015 - 38,2%; 2016 - 39,7%. Pelo contrário, na  Ásia-Pacífico o peso aumenta ano a ano (a Fonte é a mesma). Quer isto dizer que as PME portuguesas, como as dos outros países Ocidentais, devem preparar-se para acompanhar este movimento, uma vez que, a médio-longo prazo ficarão fora do marketing de exportação actual.

Inbound Marketing, SMarketing, CRM, Websites na Exportação

Quando se fala de e-commerce, tem que se falar de Marketing Digital, Inbound Marketing, SMarketing (marketing em ligação com vendas-sales), CRM, Exportar com o Website, Páginas de Aterragem, Estratégia de Conteúdos, etc. etc. Ora são estes desafios que as PME têm de começar a enfrentar e desenvolver, a fim de aumentar ou começar as suas exportações para os EUA.