Pensar em Novos Mercados Externos - China?

Conhecemos a China longínqua, mas sentimo-la cada vez mais perto de nós, pelos motivos mais óbvios e pelos mais ignorados. Os que se notam desde há muitos anos são as lojas chinesas, com as imitações de tudo o que se vende no Ocidente, os preços baixos, os chineses que vemos por detrás dos balcões nas lojas chinesas, e também, cada vez mais, encontramos turistas chineses em Lisboa. Porém, há menos anos temos verificado que começa a ser conhecida a entrada em Portugal de grandes investimentos chineses. Do mesmo modo, quase todos os portugueses, através da comunicação social, sabem que a China se tornou a 2ª maior economia do mundo (1ª - EUA), quando até há poucos anos era apenas o país mais populoso. Acresce que, algumas empresas exportadoras portuguesas estão já a vender para a China, seja em início de exportação, seja com planos para futuramente exportar. Tudo isto se passa, mas torna-se cada vez mais necessário conhecer melhor um mercado que há já várias décadas está a ser trabalhado por multinacionais norte-americanas e europeias, através de marcas bem conhecidas, desde automóveis até produtos de higiene e cosméticos. Os estudos que se fizeram para penetrar naquele mercado são difíceis de conhecer, mas os percursos das principais marcas são evidentes e mostram que o mercado, sendo de aproximação difícil, é também como qualquer outro, porque tem aspectos gerais, em que os consumidores revelam comportamentos semelhantes a qualquer consumidor do mundo, e tem aspectos específicos e locais, até por se tratar do continente asiático, aspectos que devem ser conhecidos, antes de se pensar em entrar naquele país. Claro que a entrada no mercado também tem de ser planeada consoante a indústria em questão.

Refira-se que uma grande empresa de estudos e auditoria sediada em Londres (Ernst and Young) prevê que daqui a quinze anos (cerca de 2030) aproximadamente dois terços da população mundial de classe média estarão na Ásia-Pacífico, sobretudo na China. Presentemente com 150 milhões de consumidores de classe média, a China poderá ter mil milhões nessa altura, o que representa um mercado enorme para as empresas norte-americanas e europeias. Actualmente, o mercado chinês representa para as empresas norte-americanas à volta de 250 mil milhões de dólares. Ou seja, apostar no mercado chinês não é utopia, mas sim uma previsão baseada em dados actuais.

Presentemente, mantém-se a estabilidade política na China, desde a entrada em funções do presidente Xi Jinping em Março de 2013; após a posse, tornou-se um líder de confiança, com maior autoridade no partido do que qualquer anterior liderança, desde Deng Xiaoping (1978-1992). O primeiro-ministro, Li Keqiang, tem estado relativamente na sombra do presidente Xi, mas parece acompanhar a agenda do presidente e está provavelmente a ter um papel importante na definição e execução da política.

A China tornou-se gradualmente a 2ª maior economia e a sua grande fonte de influência na situação global consiste no desejo dos governos estrangeiros e empresas do exterior pretenderem tirar partido do enorme mercado interno chinês e também atrair o investimento para os respectivos países. As perspectivas da China têm neste momento apenas um aspecto menos positivo, muito recente, sendo a origem do problema a questão levantada pela situação daquele país face ao Mar da China Meridional, como veio noticiado na comunicação social.

A economia chinesa teve um enorme crescimento nos últimos 25 anos (10% ao ano mais ou menos), mas começou a desacelerar nos últimos anos e em 2016 prevê-se que cresça 6,5%. Em 2013 (ano em que o presidente Xi entrou em funções) o crescimento tinha ainda sido superior a 7%, apoiado por um pacote de mini-estímulos a grandes investimentos que o governo lançara em meados daquele ano. Como a campanha do governo contra despesas públicas extravagantes passou a ser mais moderada, o crescimento do consumo (tanto público como privado) começou a desacelerar. O desempenho das exportações chinesas será também melhor, à medida que se fortalecer a procura externa, sobretudo nos EUA. Contudo, as condições restritivas do crédito provavelmente farão abrandar o crescimento do investimento. Verifica-se, porém, que a China continuará a ser um grande exportador mundial e também um grande importador.

Ora, são estas perspectivas do crescimento das importações chinesas em que as PMEs exportadoras portuguesas deverão pensar se querem contar com o mercado chinês. Ele tem espaço, a questão é saber quais os produtos ou grupos de produtos que mais interessam à economia chinesa e ao consumidor chinês.

As oportunidades existem sobretudo nas regiões com maior poder de compra que se encontram nas províncias do litoral, desde Guangdong a Liaoning e menos nas províncias do interior. As regiões mais ricas são Guangdong, Zhjiang, Xangai, Pequim e Tianjin. Como a China se encontra num processo de construção de infra-estruturas, considerado único a nível mundial pela sua dimensão, existem oportunidades nas áreas de transportes quer ferroviários quer rodoviários (equipamentos, etc.), na energia, na habitação, podendo as empresas portuguesas considerar hipóteses na internacionalização nestes sectores. Na área dos serviços, o envelhecimento da população tem impulsionado os sectores relacionados com cuidados de saúde, mas o aumento do nível de vida está a ter impacto nas áreas de restauração e entretenimento. Os serviços às empresas e o sector bancário (dada a gradual liberalização neste país) são também áreas com oportunidades. Na área do turismo, o crescente poder de compra e a diminuição das restrições aos movimentos de pessoas, estão a favorecer as saídas de turistas chineses, mas a popularização da China como destino turístico também se verifica. Há muitos anos que muitos portugueses viajam para a China em turismo.

Exportar de Portugal para a China é um fenómeno que existe, mas tem pouco significado. No entanto, referem-se os principais grupos de produtos exportados (fonte: Aicep): máquinas e aparelhos são os principais, com menor expressão seguem-se os minerais e minérios, os metais comuns, a madeira e cortiça e os produtos químicos.

Os aspectos da qualidade e da imagem são essenciais para as empresas ocidentais exportarem para a China, dado que este país consegue produzir quase tudo a custos muito inferiores aos das empresas ocidentais. Assim, estas são consideradas as vantagens competitivas. Na qualidade, nota-se que as grandes empresas chinesas já investem em máquinas de origem norte-americana ou europeia se estas trouxerem vantagens em termos de qualidade de produção. Existem muitos exemplos neste sentido. A Aicep indica que, entre as indústrias portuguesas que poderão procurar mercado nesta área encontram-se as de moldes, peças para máquinas, máquinas e aparelhos e cortiça. Quanto à imagem, sabe-se que na sociedade chinesa o estatuto assume uma particular importância, pelo que os consumidores chineses com algum poder de compra procuram as marcas ocidentais conhecidas. Isto porque os chineses dessa categoria sabem que os produtos de marca têm preço mais elevado e que o público se apercebe disso, sendo esta a razão porque os preferem. Esta situação pode suceder ou vir a suceder com produtos portugueses de certos sectores, como por exemplo, têxteis, calçado, vinho, mobiliário, artigos para o lar e materiais de construção. Os sectores indicados são os que têm maior potencial de exportação para a China, mas a qualidade e a imagem têm de ser considerados aspectos-chave nos produtos a exportar.

Finalmente, chama-se a atenção para o facto de existir um importante projecto no ISEG, que pretende apoiar as empresas e instituições portuguesas a ultrapassar a difícil aproximação ao mercado chinês. É o China Logus, cuja imagem se encontra ao lado.

PME - Trabalhar em turbulência

Turbulência

Uma empresa, quer seja PME ou de grande dimensão, precisa, por vezes, de trabalhar em turbulência. Adaptar-se à mudança não chega para viver em turbulência. É o caso do momento actual na União Europeia. Frequentemente chamamos ambicioso a alguém que tem objectivos grandiosos e damos a essa característica um peso negativo, porque essa pessoa errou no caminho que seguiu, tomou más decisões e teve acções incorrectas, que levaram a maus resultados. Ora acontece que a ambição não tem necessariamente de ter uma carga menos positiva, como por vezes se diz de alguém muito ambicioso. Isto porque não há sucesso sem ter havido uma verdadeira ambição. Há algum tempo, na Revista do semanário Expresso, li um artigo do professor e físico Carlos Fiolhais que colocou no título “O Destino é uma Ambição”. No artigo, o professor chamava a atenção que, "os nossos séculos XIX e XX não foram grande coisa, mas fomos muito importantes no século XVI e não há nenhuma razão genética para não voltarmos a ser determinantes no futuro”. Faz considerações sobre a falta de organização dos portugueses (e tem toda a razão - tem-se falado muito neste aspecto) e refere que todos nós “precisamos também de estar de acordo sobre a forma de arrumar o que está desarrumado”. Faz ainda comparações justas com os norte-americanos e alemães, mas destaca um aspecto positivo e importante, que é a nossa capacidade de adaptação. Continua, afirmando que “Os portugueses deixam-se influenciar pelo ambiente onde estão. Lá fora, funcionam muito bem”. Quase no fim do artigo, acaba por salientar que “no século XVI estivemos no sítio certo na hora certa e tínhamos uma vontade decorrente da curiosidade”. O que o professor Fiolhais escreve não é de todo saudosismo, antes pelo contrário, é muito motivador e, com este artigo, conclui-se que a comunicação social portuguesa pode ter um papel importante na motivação dos portugueses em geral.

Refira-se que os grandes empresários estão sempre motivados por aquilo que mais os incentiva e que consiste na ambição de fazer negócios rentáveis, a coisa mais humana e natural deste mundo. Mas, e as PME? Saberão elas que fazer negócios rentáveis vai exigir muito mais do que conseguir acesso aos programas de financiamento? Saberão que será necessário ter a grande ambição de sobreviver em tempos de mudança, por vezes de grande turbulência? Saberão que será necessário pensar a curto, médio e longo prazo, tudo ao mesmo tempo? Saberão que será necessário fazer um grande esforço de organização, superior aquele que fariam em tempos de estabilidade económica? Saberão que será necessário inventar (inovar, criar), partindo por vezes da estaca zero?

Finalmente, o autor do artigo refere que “o destino tem de ser uma ambição, não uma fatalidade”. Isto porque, penso eu, aquele autor estará provavelmente saturado de ouvir e ler referências à fatalidade, típica de alguns (muitos?) portugueses! De facto, a fatalidade é perfeitamente dispensável no mundo dos negócios, que têm de sobreviver em tempos de turbulência. E, na época actual, os negócios poderão ser muito variados e incluem, como diz Filhoais, a ciência e (acrescento eu) os serviços, os produtos tradicionais (artesanais, industriais, com menor ou maior valor acrescentado) e também os produtos e serviços muito evoluídos, de elevada tecnologia. Para terminar este "post", destaco mais um pedaço do artigo motivador de Fiolhais: "Os chineses (no século XVI) tinham barcos melhores e uma tecnologia mais avançada, mas não tiveram o ímpeto de passar o cabo de África. Nós fizemo-lo e, ao fazê-lo, levámos a ciência ao Oriente. Fomos nós que lavámos o relógio mecânico e o telescópio para a China e para o Japão. Hoje, os tempos são escuros e, para vivermos bem, temos de acender a luz. A ciência é essa luz. Porque o destino tem de ser uma ambição e não uma fatalidade". Vale a pena meditar na última frase do artigo do professor e físico Carlos Fiolhais.

Crescimento das exportações das PME - Como?

Fala-se muito em crescimento das exportações mas estas estão difíceis. Porquê? Porque as verdadeiras soluções para esse crescimento são certamente difíceis e levam tempo (necessitam de financiamento e a banca tem uma situação complicada). As exportações foram durante muitos anos para Portugal e outros países o motor do crescimento económico. Para bem do nosso país era bom que isto continuasse. Mas a realidade mostra que, quando se quer aumentar as vendas (exportações) há que pensar no vector de crescimento. Nas empresas é assim que se procede (novos mercados, novos produtos, diversificação do negócio, etc. etc.) e demora algum tempo.

Em relação a um país, tem que se pensar em termos macroeconómicos, obviamente, e as soluções são baseadas em estudos de longo prazo e normalmente conduzem a reestruturações das economias para estas se encaminharem, entre outros objectivos, para a produção de novos produtos (ou produtos existentes mas mais sofisticados - em Portugal aponta-se o exemplo do calçado) o que pode envolver novas indústrias. As novas indústrias em Portugal foram conduzidas durante décadas (salvo algumas excepções) por investimento directo estrangeiro. Acontece que o investimento estrangeiro é feito por empresas internacionais que, naturalmente, têm como objectivo a expansão dos seus negócios em termos de rentabilidade do capital (envolvem deslocalizações como se sabe). Eventualmente, os governos dos países conseguem atrair com sucesso os investimentos estruturantes, mas nem sempre estes são pensados para revitalizar as economias.

Ora acontece que, em Portugal, já foi feito um estudo pela SAER que teve como novidade ter analisado o nosso país através do olhar português do Prof. Dr. Ernâni Rodrigues Lopes (meu antigo colega de Económicas). Esse estudo (que não conheço em detalhe e a sua menção é da minha inteira responsabilidade) aponta essencialmente, pelo que então li na comunicação social, para o aproveitamento dos nossos recursos (com destaque para os do mar) e nomeadamente da nossa posição geográfica (costa do Atlântico, acesso privilegiado a outros continentes, etc.). Posso estar enganada, mas ainda não senti que essa visão tenha sido francamente aproveitada pelo sector privado. Talvez por essa via (sector mar), entre outras possíveis, se pudessem objectivar, a longo prazo, a revitalização e o relançamento da economia portuguesa e o seu crescimento sustentado, conduzindo a novas indústrias exportadoras com vantagens comparativas que, gradualmente, pudessem conquistar mercados externos. É claro que o sector privado teria que ser incentivado pelas entidades competentes do país, uma vez que se trataria de actividades completamente novas e com necessidades de financiamento. Difícil? Sim! Impossível? Não me parece. Acresce que, recentemente, a Saer, no Relatório de Março deste ano, na sua análise conjuntural tem um artigo intitulado "Em Busca de um Novo Paradigma de Crescimento".

Finalmente, e no que refere ao tema principal deste "post", não posso deixar de salientar, na actuação de curto prazo, um aspecto que já é um lugar comum: as PME exportadoras têm que ser apoiadas, pois constituem uma grande parte do tecido exportador português. Em 2004 as PME (exportadoras e não exportadoras) subiam a 99,9% do total e em 2013 (último ano conhecido - fonte: Pordata) continuavam a ser 99,9%. Mas o importante é que do total de PME as microempresas eram 96,2% (2013), as pequenas empresas eram 3,2% e as médias somente 0,5%. É com este tecido empresarial que, neste momento, Portugal pode e deve contar.

Exportar para o Reino Unido - E agora?

Hoje é o dia 26 de Junho de 2016 e há dois dias o Reino Unido, em referendo, decidiu pelo Brexit. Começam desde já a surgir questões aos exportadores para o Reino Unido. As matérias de política irão certamente ser debatidas longamente, enquanto ao mesmo tempo os aspectos económicos se vão começar a sentir, sobretudo a médio prazo. O governo e as instituições competentes, nacionais, europeias e internacionais, irão dar toda a atenção aos temas que lhes dizem respeito. Por seu lado, as associações empresariais irão estar também muito atentas. Mas o que é da competência única dos empresários é a preparação do seu marketing. É o tema que este "post" vai abordar.

O mercado do Reino Unido tem uma população de 65,7 milhões de pessoas (2016) e uma previsão de 66 milhões para 2017. Acresce que, em 2014 (último ano completo disponível), o RU foi o quinto destino das exportações portuguesas de bens, tendo os primeiros quatro mercados sido Espanha, França, Alemanha e Angola. O "ranking" em 2015 deve ter-se aproximado muito deste, pelo que Portugal deve ter a preocupação de olhar para os seus principais mercados com realismo. Dado que Angola é um mercado em que a formação bruta de capital fixo passou dos dois dígitos há dois ou três anos, para menos de 6%, enquanto Espanha tem uma previsão de abrandamento económico, isto significa que não podem as empresas contar apenas com os restantes destinos europeus. Com o Brexit, há que pensar no marketing para a actividade futura no Reino Unido.

Vejamos o crescimento do PIB em Espanha: está a abrandar de 2,5% em 2015 para 2,0% em 2016 e 1,5% em 2017 (previsão). Por seu lado, em Angola, o crescimento do PIB continua bastante bom, mas a formação bruta de capital fixo passou de 13,3% em 2013 para os 5,6% previstos para 2016. Quanto às importações angolanas, estas estacionaram entre 2013 e 2014, e as exportações diminuíram um pouco entre esses anos. Em relação aos principais países fornecedores de Angola, a situação foi a seguinte: em 2013 o 1º fornecedor foi Portugal e o 2º foi a China; mas em 2014 a posição inverteu-se, o 1º foi a China e o 2º Portugal. Nos países clientes de Angola, quer em 2013 quer em 2014, o 1º cliente foi a China e o 2º foram os EUA. Assim, Espanha e Angola são destinos tradicionais para as exportações portuguesas que podem tornar-se difíceis. É por isso que as exportações para o RU são importantes, embora também se prevejam mais difíceis, não a curto prazo, mas a médio prazo.

Entrando nos números do comércio de Portugal com o RU, a situação é a seguinte: as exportações de bens e serviços para o RU em 2014 foram 6158,3 milhões de euros, as importações foram 3187,0 milhões de euros, a taxa de cobertura foi 193,2%. Mas as exportações só de bens foram em 2014 de 2939,0 milhões de euros, as importações foram de 1809,0 milhões de euros, a taxa de cobertura foi 162,5%.

Os principais grupos de produtos exportados para o RU em 2014, por ordem decrescente, foram máquinas e veículos 32,8% do total, vestuário 9,9%, metais comuns 7,2%, produtos alimentares (onde se incluem os vinhos) 6,9%, plásticos e borracha 6,2%, produtos químicos 5,7%. Este grande conjunto perfaz quase 70% do total exportado para o Reino Unido. Para terminar a parte dos números, refere-se que o acréscimo das exportações para o RU entre 2013 e 2014 foi 12,5% e o aumento entre 2014 (janeiro-julho) e 2015 (mesmo período) foi 13,8%. Ou seja, o andamento estava a ser favorável.

Mas o marketing das empresas que exportam para o Reino Unido tem que ter em atenção aspectos a que já davam relevo anteriormente, mas em que agora não poderão falhar. Um deles é a existência de uma marca que se promova em termos convencionais e online, sendo essencial que o marketing seja global. As vendas online só são necessárias como complemento, porque as vendas do produto a exportar têm que ter um distribuidor, que pode constituir-se sob a forma de parceria. A fim de poder analisar melhor o seu marketing do futuro para o Reino Unido, poderá contactar a consultora Nível Horizontal. Com esta consultora poderá impulsionar o seu negócio através de uma Agência de Inbound Marketing Certificada Hubspot, e poderá também apostar em 2016 nas Vendas Inbound em vez de Vendas Tradicionais, e poderá ainda utilizar outros meios de Marketing Digital avançado.

   

PME - Pensar a Médio e Longo Prazo

Existem empresas, sobretudo as PME e as micro-empresas, em que os empresários ficam tão satisfeitos quando o negócio começa a correr bem, que deixam de pensar a longo prazo e, não tendo um departamento específico que pense na estratégia, a PME muito pequena acaba por nunca ter tempo para pensar a longo prazo, ou até, por vezes, a médio prazo. As questões do dia a dia ocupam todo o tempo e com as dificuldades para resolver os obstáculos de curto prazo para que as vendas prossigam, não há tempo para mais nada. Assim, repetem-se diariamente as tarefas relacionadas com o tratamento das encomendas, as vendas, a actividade promocional, mais ou menos a repetir o que pensaram no início do negócio, com as adaptações necessárias para ir enfrentando a concorrência. Pensam muito em termos dos concorrentes, o que já é de facto muito importante, mas não chega.

E não chega porquê? Porque certos concorrentes (PME de excelência) estão a pensar mais à frente e, claro, as grandes empresas têm departamentos de marketing e estratégia, enquanto que os empresários das PME muito pequenas, com pouca gente, acabam por ir sempre atrás da concorrência, sem criatividade própria ou inovação. Por vezes, limitam-se a satisfazer as encomendas dos distribuidores que, praticamente acabam por ser “quem manda ali”. O hábito de fazer sempre mais ou menos o mesmo instala-se e, de repente, as suas vendas começam a abrandar, primeiro ligeiramente, depois mais intensamente e, quando chegam ao final do período do acerto de contas, reparam que estão ultrapassados no produto, na promoção, e nem já se reveem na estratégia inicial. Isto é inaceitável nos dias de hoje, mas ainda existe. Esse hábito tem que ser ultrapassado. Há muitas maneiras de o fazer, mas a principal tem a ver com a mentalidade do empresário de PME e com a necessidade de este admitir que o mercado há muito tempo que está diferente e que continua a mudar.

Então quais são os principais condutores da mudança? Eis um conjunto deles apresentado no livro “Marketing Gennius”: (1) Aumento do poder da computação, interactividade e redes virtuais; (2) Redução da distância e tempo e maior velocidade de mudança; (3) Admitir a irrelevância de geografia, fronteiras e hierarquias; (4) Maior transparência das empresas; (5) Imitação rápida de novos produtos e ciclos de vida mais curtos; (6) Globalização de culturas, em conjunto com os efeitos das diferenças religiosas.

O que acontece é que o ambiente de mudança é acompanhado de novas práticas, questões e regulamentações, apresentando novos desafios para as empresas e para o marketing. Há que estar actualizado e não pensar e fazer sempre da mesma maneira. Assim, para as PME portuguesas o problema da crise não me parece o mais grave, o mais grave, sim, é que muitas PME de dimensão mais reduzida não estão devidamente actualizadas nas suas práticas.


Para se actualizar pode consultar a “Nível Horizontal”, sobretudo os seus principais “posts” sobre Websites das empresas, processo para fazer negócios online, como exportar e vender mais com o Website, o que é o Inbound Marketing e o que deve saber antes de investir no Inbound Marketing, tácticas para exportar quando as Feiras não são opção, o Marketing na Era Google, a importância das Redes Sociais para as empresas, etc.

PME a exportar mais - Como?

Sei que muitas PME Portuguesas estão satisfeitas por terem atempadamente decido entrar nos mercados internacionais, ou seja, em exportar. Neste momento têm como objectivo exportar mais, dado que o mercado interno está difícil, pelo menos para algumas empresas.

Exportações a crescer

Nos anos 1980 e 1990, a forma mais importante para encontrar bons distribuidores era a participação em Feiras-chave para cada sector, em viajar em missões comerciais ao estrangeiro (devidamente programadas) e ainda numa forma muito eficaz iniciada por norte-americanos nos dourados anos sessenta e depois seguida por japoneses nos anos setenta: visitar os mercados por tempo suficiente e descobrir no local onde estão os grossistas e retalhistas mais importantes, em seguida seleccionar um grupo significativo e visitar um a um esses comerciantes para tentar detectar quais os importadores/distribuidores que eram mais eficientes e que melhor respondiam aos pedidos dos clientes (grossistas e retalhistas) e quais eram os que menos satisfaziam essa clientela. Posto isto, os exportadores ficavam com uma lista qualitativa dos importadores/distribuidores dos mercados estrangeiros (os melhores, os medianos e os maus). Isto era muito importante para tomar decisões.

No século XXI, a Internet veio mudar muita coisa: uma delas foi a possibilidade de as empresas exportadoras mostrarem os seus produtos (e marcas) na Web e mesmo vender online. O primeiro passo é ter na Web um site da marca bem desenhado, apelativo, digamos com uma mensagem e design bem atraentes. Dessa exposição surgem naturalmente diferentes oportunidades de negócio e há que aproveitá-las, uma vez que são bem menos dispendiosas do que as anteriores. Mas isto (o tal primeiro passo) não basta, é necessário prosseguir nos novos conhecimentos que se têm feito no domínio do marketing. Por isso saiba o que é o Inbound Marketing e comece a utilizá-lo na sua PME exportadora. Contacte sobre este tema a Nível Horizontal.

O Marketing de Guerra Continua?

No início do Verão e prevendo-se um grande aumento de visitantes estrangeiros, os consumidores portugueses irão provavelmente encontrar diferenças nas grandes superfícies de comércio, habituais nas mudanças de estação. Isto vem a propósito do que se passa no comércio em relação à conquista de clientes em todos os segmentos e sobretudo com o contínuo caminho para uma espécie de guerra aos cartões de plástico. Assim, considerei oportuno editar um "post" sobre o tema e recordo que existe em Paris, desde 1997, a "École de Guerre Économique", cujos fundadores foram Jean Pichot-Duclos e Christian Harbulot. Este, que é o actual director, juntamente com Philippe Baumard, entre outros dirigentes, defendem que os governos actuais, na sua maioria entenda-se, não procuram já (e desde há muito tempo) conquistar territórios ou estabelecer o seu domínio sobre as populações, mas sim construir um potencial industrial e comercial capaz de trazer divisas e empregos para os respectivos territórios. C. H. acrescenta que o desenvolvimento da globalização transformou uma "amável", limitada e enquadrada livre-concorrência numa hiper-competição generalizada. E foi assim que chegámos a mais uma Guerra Económica a que, segundo C. Harbulot, ninguém escapa, mesmo os que a ignoram. Sobretudo estes são os que menos lhe escapam! Aliás, são muitos os que consideram que a globalização, inevitável a partir de certa altura do desenvolvimento da comunicação entre os povos (a que naturalmente não foi alheio o avanço tecnológico), a globalização, dizia eu, deveria ser controlada a nível inter-governamental, pois os seus efeitos adversos poderão tornar-se insuportáveis para a estabilidade económica e política entre as nações.

Deixando para os analistas de economia o tema da Guerra Económica, mais relacionado com a macro-economia e menos com o marketing das empresas, é sobre o Marketing de Guerra que este "post" se debruça. Com aquele título, Al Ries e Jack Trout escreveram um célebre livro há já muitos anos (1986 - McGraw-Hill Inc.), que começa por afirmar: marketing é guerra. Passados 20 anos editaram novo livro (na imagem) em que o conceito inovador dos anos oitenta do século XX já se tornara um clássico. Mas a noção clássica de marketing afastava-se muito da noção tão radical dos dias de hoje. Como exemplo, vejamos o que se está a passar em Portugal com os cartões de crédito nas grandes superfícies (pelo menos nalgumas).

Trata-se de uma guerra de cartões de plástico no que respeita aos pequenos montantes (cartões muito utilizados nos últimos anos), parecendo ser uma guerra aos operadores de cartões e às suas comissões. Na prática, trata-se de tentar passar as receitas dos operadores para as poupanças das grandes superfícies, por questões de rentabilidade destas últimas. A ironia disto é que os clientes, ou seja, os consumidores das classes média e média-baixa e também média-alta, não sentem a situação, porque optam pelo que lhes é mais favorável ao consumo e às suas poupanças. Julgo que as grandes superfícies fizeram contas e devem ter analisado as consequências para os clientes e os prováveis comportamentos futuros dos consumidores na decisão de escolha do supermercado onde fazer compras. No entanto, conscientes da situação, muitos consumidores começaram também a pensar em fazer compras a dinheiro nas pequenas lojas de bairro, havendo muitas destas que não têm ou desistiram dos equipamentos de multibanco.

Para terminar, considero que este tipo de guerra, quase guerrilha, irá continuar, com o objectivo de conquistar os clientes para os respectivos negócios. É que, a não ser que as PME invistam na actividade de exportação, os clientes no mercado doméstico serão sempre os mesmos (a curto e médio prazo). Assim, cada superfície comercial ou cada loja (a vender produtos de pequenas e grandes empresas industriais) têm que manter os seus clientes e conquistar os da concorrência, como é óbvio.