O empresário de PME por vezes tem de parar pª pensar

No passado fim-de-semana li um texto de José Tolentino Mendonça, teólogo, colunista da Revista do jornal Expresso, que me fez pensar num aspecto essencial da vida, mas a que nem sempre os empresários de PME deram e/ou dão o devido valor: o tempo; o tempo que se perde; o tempo que se ganha ou pode ganhar; as pressas; a lentidão. Nos dias de hoje, estes temas são essenciais, porque a Internet e as  Redes Sociais vieram modificar as nossas vidas  e aumentar a velocidade com que circula a informação, bem como a necessidade dos empresários tomarem decisões com rapidez, mas adequadas aos novos tempos. O texto a que me refiro tem muito interesse e leva-nos a aprofundar este assunto. Com o título “A Arte da Lentidão”, o autor faz uma reflexão abrangente sobre o tema, começando por afirmar que “os nossos estilos de vida estão contaminados por uma pressão que não dominamos”, por um “não há tempo a perder” e também “queremos alcançar as metas o mais rapidamente que formos capazes”, etc. etc., acabando o autor na primeira parte do texto por considerar que “os ritmos de actividade tornam-nos impiedosamente inaturais” e que na época actual “mesmo estando lá é necessário permanecer contactável e disponível a qualquer momento”. Acrescenta que “damos por nós ofegantes” e que “deveríamos, contudo, reflectir sobre o que perdemos, sobre o que vai ficando para trás”. Tolentino Mendonça cita Milan Kundera que, num texto intitulado “A Lentidão”, escreveu “quando as coisas acontecem depressa demais, ninguém pode ter a certeza de nada, de coisa nenhuma, nem de si mesmo”. E explica, em seguida, que o grau de lentidão é directamente proporcional à intensidade da memória, enquanto o grau de velocidade é directamente proporcional à do esquecimento. Continua , afirmando que “a pressa condena-nos ao esquecimento e que passamos pelas coisas sem as habitar, falamos com os outros sem os ouvir, juntamos informação que nunca chegamos a aprofundar”. Termina a parte principal do texto com a frase  “na verdade, a velocidade com que vivemos impede-nos de viver”. Vale a pena ler todo o texto para perceber quanto podemos estar encurralados.

Isto veio a propósito de tudo e de nada e principalmente de ter lido o texto atrás referido. Como pretendo escrever para Empresários de PME, sobretudo para empresas exportadoras, gostaria de começar por lembrar que no século XX, antes do grande salto tecnológico na informação e comunicação, mas já com a globalização no início (anos 50, 60 e 70), as grandes multinacionais deslocavam os seus quadros para locais retirados, em ambientes muito sossegados, num apelo à meditação, não em questões metafísicas, claro, mas sim nos negócios, designadamente no que pensavam e desejavam as pessoas (na altura meros consumidores, só mais tarde transformados em algo mais importante), e pensar nas alternativas estratégicas para os produtos/serviços, etc. Depois, muitas empresas de vários países ocidentais, e não só, começaram a adoptar o mesmo tipo de iniciativas (fins-de-semana de estudo, reuniões de “brainstorming”, etc.), e isto não era mera formação, mas sim estudo e inter-acção de ideias, com o fim de ajustarem os negócios à realidade e à evolução e perspectivas dos mercados externos. Em Portugal isto também aconteceu. Actualmente, com a Internet e as Redes Sociais, parece que tudo flui muito rapidamente e as pessoas (e os empresários também, com reflexos para as suas empresas) estão a perder de vista a necessidade daquilo que se chama “sentar para pensar”. Tudo tem de ser mediatizado e, por isso, somos levados à necessidade de os “encontros empresariais” serem menos pausados, menos profundos, mais apressados ou, no mínimo, dentro do “timing” para chegar a horas (e estar tudo pronto) no momento em que surgem os “media”, porque estes são absolutamente necessários para que a empresa exista, para que o acontecimento exista, ou seja o que for de importante exista.

Há muito tempo que alguns gestores começaram a notar este problema, que nos pode bloquear e distorcer as nossas decisões. Posto isto, para ser prática, vou acrescentar alguns exemplos de situações em que se nota que o problema está a ser bem compreendido. A consultora “Nível Horizontal” edita excelentes “posts” no seu blog sobre o marketing actual, que assume muitas formas, desde Inbound Marketing, SMarketing, etc. Uma coisa essencial que o blog destaca é a escassez de atenção, citando Herbert Simon que diz “A riqueza de informação cria pobreza de atenção”. Um dos últimos “posts” da “Nível Horizontal” intitula-se “Inbound Marketing - Como Ultrapassar a Escassez de Atenção”. Acrescenta que os consumidores já não são tão abandonados e deixados à mercê de qualquer Outbound Marketing (o oposto de Inbound Marketing) que chegue à sua inbox ou ao jornal diário; os clientes hoje têm mais opções e usam-nas. O Outbound Marketing (Marketing Tradicional) para as massas já não funciona, porque as pessoas provavelmente estão a tentar bloquear as mensagens recebidas, a evitá-las, a eliminá-las. Por isso, em vez do Outbound, o Empresário deve fazer Inbound Marketing - ajudar o seu negócio a ser encontrado - destinado a pessoas (consumidores e clientes) que já sabem alguma coisa da indústria ou do sector e estão em processo de compra (activo ou não). De facto, vê-se bem que actualmente o Marketing é, na sua essência, informação; a Internet torna fácil a pesquisa de informação e dá mais liberdade para elaborar filtros de informação; surgiu também o Marketing de Permissão, outro conceito complementar, apresentado em 2008 pelo  guru do Marketing Seth Godin; o Marketing de Permissão, sendo um pouco diferente do Inbound Marketing, ajuda a perceber porque é que o Inbound Marketing é importante. O Marketing de Permissão consiste na entrega pessoal das mensagens relevantes e antecipadas a pessoas que, de facto, as querem ter. Seth Godin chamou a este modelo “Subscrição” que, é claro, expandiu-se nos últimos anos para os “Like” e “Follow”, que todos nós conhecemos.

Finalmente, refere-se qual a diferença essencial entre Inbound Marketing e Marketing de Permissão. No modelo de Inbound Marketing o objectivo é ser pesquisável (no Google ou seja onde for). No modelo de Permissão, o cliente opta por receber alguma coisa. Actualmente os clientes fazem ambas as coisas online a toda a hora e há quem considere que as fronteiras entre os dois modelos se estão a esbater. Tudo isto, sendo até certo ponto consequência do excesso de informação e da escassez de atenção, tem também influência nas decisões dos empresários em relação ao tempo que não querem perder e o que querem ganhar, ou seja, optar entre utilizar o Outbound Marketing de massa, mais caro e onde o cliente se protege, bloqueando a recepçao de informação, ou utilizar o Inbound Marketing e o Marketing de Permissão.

Índia - Cultura diferente - País de contrastes

A Índia é o sétimo país em área geográfica e o segundo mais populoso do mundo e também a democracia mais populosa. O crescimento demográfico foi muito elevado nas últimas décadas. Tem actualmente mais de mil milhões de habitantes (1.210 milhões - estimativa 2011). País com longa história, cheia de acontecimentos importantes e variados, que lhe deu grande diversidade cultural e mesmo religiosa. Libertou-se da colonização britânica em 1947 e tornou-se gradualmente na 3ª maior economia do mundo (atrás dos EUA e China) em termos de PIB em paridade de poder de compra (ao PIB nominal tem somente a 10ª posição a nível mundial).

As grandes reformas (sobretudo as de 1991) fizeram deste país uma economia de rápido crescimento. No entanto, ainda existe muita pobreza, com tudo o que lhe está associado (analfabetismo, doença, etc.). Verificou-se também um enorme aumento da população urbana. As três principais cidades (Bombaim, Deli e Calcutá) registavam mais de 10 milhões de habitantes no princípio do século XXI, enquanto que no final da década de 2000, a população das três cidades já subira para 31 milhões. Apesar do enorme urbanismo, cerca de 70% da população ainda vive em áreas rurais.

O crescimento económico da Índia é actualmente um dos maiores do mundo, fazendo parte dos designados países emergentes BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul). Mas as infra-estruturas são ainda muito insuficientes, o país tem uma pesada burocracia, o que sufoca a economia e impede o desenvolvimento do seu potencial económico.

Sendo o crescimento muito elevado nos últimos anos, a “Economist Intelligence Unit” considera que o crescimento real do PIB (na base das despesas) desapontou em 2012/2013 (ano fiscal Abril/Março), nomeadamente devido ao abrandamento do consumo privado, mostrando as recentes vendas de veículos e vendas a retalho que o consumo privado deverá continuar fraco no resto do ano. O crescimento do consumo privado deverá desacelerar de 5,5% em 2011/2012 para 4,1% em 2012/2013. As estimativas da EIU vão no sentido de, na base das despesas, o PIB ter aumentado 3,3% em 2012/13 (ano fiscal). Mas ao custo dos factores o PIB desacelerou apenas para 5,2% em 2012/13, sendo as previsões de uma ligeira retoma para 6,5% em 2013/14 e 7,3% em 2014/15. Todavia, a EIU considera que este crescimento é muito abaixo do potencial.

As relações internacionais entre a Índia e o Paquistão registaram um ligeiro degelo no ano passado, pelos modestos progressos verificados na liberalização do movimento de pessoas e bens entre as fronteiras. No entanto, um surto de confrontos fronteiriços em Janeiro de 2013 na disputada região de Kahsmir (que quer a Índia quer o Paquistão administram em parte, mas reclamam na totalidade) sublinhou a natureza difícil do relacionamento bilateral. No período 1013/17 os problemas de política interna continuarão a preocupar os líderes dos dois países, ensombrando as perspectivas de compromissos. A Índia poderá ter um papel mais importante no Afeganistão, particularmente depois da retirada das forças internacionais deste país em 2014. O aprofundamento das ligações entre a Índia e o Afeganistão é vista por muitos paquistaneses como uma ameaça ao seu país, aumentando as possibilidades que alguns elementos no Paquistão procurem desestabilizar a Índia. Contudo, as relações indo-paquistanesas deverão continuar estáveis, em geral, sem explosões de hostilidades, nem rupturas significativas. Quanto às relações entre a Índia e a China, deverão permanecer calmas. Os laços económicos e comerciais têm-se fortalecido, mas os obstáculos permanecem à medida que as relações entre os dois maiores países da Ásia se intensificarem. Entre as fontes de tensão, contam-se a concorrência pelos recursos naturais, as tentativas para o aumento da influência estratégica nos países vizinhos e disputas fronteiriças de longo prazo. Estes aspectos poderão ensombrar as tentativas para desenvolver uma confiança mútua e expandir o comércio bilateral da Índia no período 2013/17.

No sector externo indiano, as estimativas da EIU (com base nos dados do banco central da Índia) vão no sentido de um aumento do défice da balança corrente para 4,8% do PIB em 2012, comparados com uma anterior estimativa de 4,4%, considerado o maior défice alguma vez registado. Todavia, de acordo com a mesma fonte, este défice deverá diminuir gradualmente até 2,5% do PIB em 2017, tendo em atenção que haverá um acréscimo dos excedentes na balança de serviços e transferências. A estimativa para o crescimento das importações da Índia é de 13,6% ao ano entre 2013 e 2017; para as exportações a estimativa é ainda superior, 16,8% ao ano. Contudo, dado que a base das importações é muito superior à das exportações, o défice em 2017 será mais elevado do que foi em 2012. As exportações de serviços deverão manter o seu importante papel no comércio externo indiano, uma vez que o “outsourcing” das tecnologias de informação e “business process” (terceirização de áreas de negócio) continuará a ser chamariz para as empresas do Ocidente. O défice dos rendimentos será superior ao que era anteriormente, dado que o repatriamento dos lucros das empresas estrangeiras que operam na Índia deverá aumentar. O excedente das transferências aumentará entre 2012 e 2017, tendo origem este aumento nas remessas dos indianos que trabalham no estrangeiro.

Toda esta informação, que parece excessiva, destina-se a fundamentar a motivação das empresas para encetarem negócios na Índia, porque as oportunidades existem em muitas áreas, nomeadamente para os produtos portugueses de qualidade, destinados à satisfação das necessidades crescentes de uma classe média emergente, quer no que se refere a exportações quer na internacionalização através do investimento directo. Aliás, regista-se que a Índia continua a atrair investimento estrangeiro de todo o mundo, mas este mercado está também aberto a exportações, como se pode aferir através da sua alargada base actual de importações.

PME - Pensar na expansão a curto, médio e longo prazo

Para as PME exportadoras em estagnação só vejo uma saída: exportar para fora da zona euro. Para onde e como? Eis a questão essencial. Pensar numa resposta única não existe! O que existe é apenas a vontade (necessidade?) de o empresário continuar a pensar em manter a actividade e o negócio. Apoios do Estado? Aproveite os que existem, sem perder muito tempo, e tenha em vista sobretudo focar o pensamento e a acção em delinear a sua estratégia, olhando sem dúvida para a concorrência, mas tentando criar ou manter (se já tem) o seu ponto de diferença. Seja no produto/marca, na distribuição, na comunicação, essa diferença tem de existir e marcar todo o seu negócio, ou seja, quase redudância, tem que se manter focado na estratégia que deve ser global. A globalização veio para ficar e o empresário de PME tem que aprender a lidar com ela e daí tirar vantagens. Não pensar só em lucros a curto prazo (possivelmente tem poucos lucros neste momento), pensar na sua actividade a médio e, se tiver visão de futuro, a longo prazo. Não há respostas iguais, tem que arranjar uma resposta para o seu caso. Parece que ler isto nem vale a pena, mas sei que alguém irá continuar a ler, por curiosidade.

Ao delinear a estratégia, quando escolher o/s seu/s mercado/s, deve pensar nos mercados de destino como sendo muitos ao seu alcance, mas nem todos aconselháveis. Editei em 2010 um livro intitulado “Como Seleccionar Mercados Externos - Óptica da Diversificação de Mercados” (à venda na Book House), que aconselhava ter em consideração vários critérios de selecção, que vou passar a destacar, muito em resumo. Note-se que, na altura, pouco se falava dos Mercados Emergentes, mas já se insistia muito na diversificação de mercados.

(1) Olhar para o mundo, não apenas para o que está mais próximo, mas para o Mundo geográfico e experimentar associar os países (que são mercados potenciais) em áreas, verificando-se que essas áreas, como sabe, praticamente já existem e têm coisas em comum: (1.1) Países Emergentes BRICS - Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul; (1.2) “Tigres Asiáticos de 1ª geração” - Japão, este mercado está em estagnação; (1.3) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Hong Kong, Singapura e Taiwan; (1.4) “Tigres Asiáticos de 3ª geração” - Indonésia, Malásia e Tailândia; (1.5) Médio Oriente/Países do Golfo e próximos - Arábia Saudita, Barhain, Egipto, Emirados Árabes Unidos, Koweit, Oman, Qatar e Turquia, este pela proximidade ao M. Oriente; (1.6) Países do Magreb - Argélia, Líbia, Marrocos e Tunísia; (1.7) PALOP - Angola, Moçambique, Cabo Verde, etc.; (1.8) Países do Mercosul - Brasil (já incluído nos Emergentes), Argentina, Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela; (1.9) Países do NAFTA - EUA, Canadá e México. Encarado desta maneira, o Mundo dos mercados potenciais parece ficar mais “próximo”. É que, muitas destas áreas têm características em comum, como é fácil de verificar, embora não as vá detalhar neste “post”.

(2) No livro atrás referido, foram escolhidos vários critérios para classificação e selecção dos mercados potenciais, destacando-se os principais: População Total do país, População Urbana, PIB, PIB per capita, valor das importações do produto para o país a classificar, potencial da concorrência, direitos aduaneiros, impostos e taxas locais, outros entraves regulamentares, custos de transporte até ao país de destino, eficiência das estruturas de distribuição no país de destino, risco cambial e risco político, este com alguma importância, nalguns casos. Os critérios foram escolhidos por razões devidamente explicadas (algumas óbvias, outras menos óbvias) e a cada critério foi dada uma certa ponderação, uma vez que uns são bem mais relevantes do que outros.

3) Depois da atribuição dos critérios (e respectiva ponderação), os mercados potenciais foram classificados para cada uma das áreas atrás indicadas. Só a título de exemplo, pois a análise está desactualizada (os dados então utilizados são de 2009), passo a indicar o resultado da selecção, com os três primeiros países por ordem decrescente em cada região: (3.1) Países Emergentes BRICS - China, Rússia e Brasil (a África do Sul ainda não fazia parte dos Emergentes); (3.2) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Taiwan, e Hong Kong; (3.3) Médio Oriente/Países do Golfo e próximos - Turquia, Arábia Saudita e Egipto (o Qatar foi o 4º); (3.4) Países do Magreb - Argélia, Marrocos e Líbia; (3.5) PALOP - Angola (Moçambique não foi então incluído na análise); (3.6) Países do Mercosul - Brasil, Argentina e Chile; (3.7) Países do Nafta - EUA, Canadá e México (não esquecer que este "ranking" é de 2009).

Devo salientar que, neste momento de crise na Europa (há quem fale em decadência - não quero ir tão longe), as PME em Portugal estão no cerne das possibilidades de crescimento da economia e do emprego. As razões (já descritas nos meus “posts” anteriores) são também explicitadas, de vez em quando, nos jornais e revistas económicas, que habitualmente incluem a apresentação de casos de sucesso. Não tendo possibilidade de apresentar, de momento, quer casos bem sucedidos, quer fracassos (mas as insolvências estão a aumentar), vou somente terminar este "post" por citar um caso histórico (anos setenta do século XX), que conheci de perto (visitei as instalações da EFACEC por duas vezes nessa década) e que, mais tarde e ainda hoje, considero que foi uma das empresas industriais portuguesas dessa época que mais visão teve, no seu tempo (foi constituída no final dos anos quarenta), para conduzir a sua internacionalização; então este nome era ainda pouco usado em Portugal, falava-se só em exportações. Essa empresa percebeu que os seus produtos tinham necessidade dos mercados externos para ter a escala que nunca conseguiria no mercado nacional. Também percebeu que tinha que diversificar, não só para ter escala, mas também para conseguir a expansão que pretendia. Acresce que, nessas visitas, verifiquei que a empresa atribuía muita importância aos recursos humanos e à inovação, o que naquela época não era muito frequente nas empresas portuguesas, sobretudo no que se refere à inovação. Descrever métodos actuais e com êxito potencial no futuro do marketing das exportações, nomeadamente o marketing proveniente da era da Internet, é um tema habitual nestes “posts”. No entanto, convém, de vez em quando, salientar aspectos históricos importantes na vida das empresas que possam de algum modo servir de exemplo para as actuais PME e seus empresários, pois o que se fizer agora poderá tornar uma PME numa futura grande empresa.

África do Sul - Um pequeno continente dentro de outro

As características do continente africano são diversificadas, dada a sua dimensão. O facto de se estender de Norte para Sul, atravessado pelos trópicos e equador, contribui para essa variedade. Dentro deste continente, a África do Sul tem um clima geral temperado (embora variando desde o deserto até ao clima subtropical) e apresenta também grande diversidade em muitos aspectos. Para além da variedade geográfica, existe diversidade étnica, cultural (culturas de África e da Europa, sobretudo dos ingleses e holandeses), linguística (11 idiomas oficiais, sendo o inglês o mais usado), bem como diversidade religiosa (porém, cerca de 70% da população tem alguma religião cristã, originada nos europeus). Refira-se ainda que a África do Sul difere substancialmente das outras nações africanas, por ser um país situado na parte meridional do continente, que desenvolveu há várias décadas uma economia industrializada, superior à de qualquer outro país africano, tendo-se tornado a nação mais rica de África. De certa maneira, dada a extensão territorial da África do Sul (1,2 milhões de km2 cerca de 4% do continente africano) e as suas características específicas, permito-me acrescentar “grosso modo” que este país é um pequeno continente dentro da própria África.

A economia sul-africana é a que tem o PIB mais elevado do continente, com 401,9 mil milhões de dólares em 2011 e estimativa de 378,9 mil milhões para 2012 (segundo a Economist Intelligence Unit - EIU). No entanto (dados EIU), encontra-se perante uma revisão em baixa do crescimento económico em 2012 (de 3,1% para 2,8%) e uma previsão de 2,8% para 2013. Os principais indicadores, sobretudo os que têm mais impacto no crescimento económico do país (nas indústrias extractiva e transformadora) sugerem que a tendência se manterá relativamente lenta. Isto é devido principalmente à crise da dívida da zona euro e também a várias greves ocorridas em 2012 e previstas em 2013.

O risco de recessão é baixo, mas o crescimento será lento demais para evitar a elevada taxa de desemprego, que continuará a restringir a procura. Os persistentes obstáculos estruturais, incluindo falta de qualificações da mão-de-obra local, elevado desemprego, crime, corrupção e ineficiência paraestatal, irão actuar como travão no crescimento económico. Acresce que a consolidação fiscal também deverá afectar quer o consumo interno, quer o público. Do mesmo modo, as incertezas em relação ao desenvolvimento do período até às eleições de 2014 poderão travar o investimento privado.

Em suma, esta nação tem um desenvolvimento avançado (possui cerca de um quinto do PIB de toda a África), mas concentrado à volta de quatro áreas: Cidade do Cabo, Port Elizabeth, Durban e Pretória/Johannesburg. A população total é cerca de 51,77 milhões (2011) e a sua grande maioria é pobre ou relativamente pobre. Todavia, as principais zonas marginais têm registado um crescimento rápido nos últimos anos. Quanto à riqueza do país, refira-se que a África do Sul é o maior produtor e consumidor do continente africano, bem como o maior produtor de ouro e diamantes (possui 45% da produção de minérios de África). Depois de 1994, ano em que teve início a era pós-apartheid, o turismo desenvolveu-se rapidamente, o que também contribuiu para o avanço do país em geral. Possui sectores financeiro, de energia, de comunicações e transportes bem desenvolvidos. Há cerca de cinco anos os serviços representavam 65,3% do PIB, a indústria (incluindo extractiva) 31,3% e a agricultura 3,4%. Nessa altura a bolsa de Johanesburg era a 17ª maior do mundo. Actualmente, esta nação é considerada um país emergente, no contexto dos chamados BRICS, iniciais de Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul (South Africa), tendo este sido o último a integrar o grupo dos chamados países emergentes.

Do ponto de vista das potencialidades do mercado para absorver as exportações de outros países (europeus e outros), a África do Sul oferece grandes oportunidades, já que a sua economia está a emergir como mercado consumidor de bens de capital, intermédios e de consumo. Por isso, é de salientar que se trata de mais um mercado para expansão das empresas portuguesas. Em 2011, Portugal exportou para a África do Sul cerca de 86 mil euros, o que representou somente 0,2% das nossas exportações totais; isto significa que há ainda muito espaço de mercado, sobretudo para máquinas e aparelhos, os produtos mais exportados nos últimos anos. Acresce que, pesquisando no já habitual Google, encontram-se facilmente Websites de empresas sul-africanas, existindo também várias entidades em Portugal e na África do Sul que podem apoiar as PME portuguesas a encontrar a melhor solução para penetrar nesse mercado. As tradicionais feiras para expor os produtos são várias as que se realizam nas principais cidades (atrás referidas). Para além do Marketing Convencional, podem as empresas portuguesas exportadoras (através de Websites bem desenhados) fazer experiências de contactos com África do Sul, bem menos dispendiosos do que a presença nas feiras, podendo para esse efeito utilizar a consultoria na área do “Inbound Marketing”, “SMarketing - Marketing e Vendas”, nomeadamente a “Nível Horizontal”, cujos “posts” são verdadeiros incentivos à experiência de exportação através dos Websites das empresas exportadoras. Eis os temas de alguns desses “posts”: “3 Formas de Gerar mais Vendas com o Website”; “Como Abordar o Conteúdo para Entrar em Novos Mercados de Exportação”; “Como Exportar e Vender Mais com o Website”; “Exportação e Internacionalização Facilitada com o Facebook Global Pages”; “6 Dicas sobre Optimização de Websites para o Mercado Internacional e a Exportação”; "Tácticas para Exportar Quando as Feiras não são Opção".

Moçambique - Segue as pisadas de Angola?

Entre os PALOP, aparentemente Moçambique é o que se segue. Digo aparentemente, porque levará muito tempo até atingir a importância que Angola tem como mercado das exportações portuguesas. No entanto, como local para internacionalização de empresas do nosso país já começa a fazer-se notar. Existem já muitos empresários a entenderem bem que África (durante muitos anos considerado o Continente perdido, como diziam alguns amigos meus) será o “futuro próximo” para os nossos negócios se, entenda-se, tudo correr bem no que se refere à internacionalização de Angola em Portugal. Parece importante considerar que o comportamento de Angola no nosso país pode ter influência nas relações comerciais com os outros PALOP.

Para já, se considerarmos que o contributo de África para o PIB mundial não chega a 2%, para cerca de 900 milhões de habitantes (um sétimo da população do mundo) em 54 países e que Moçambique, no contexto de África, representa 2,6% da população (a área territorial de Moçambique é, por coincidência, 2,66% do continente africano), pode dizer-se que as descobertas de carvão e gás neste país assumem grande importância para a sua economia e também pelas perspectivas que oferece no domínio do investimento internacional. Note-se que Moçambique cresceu nos últimos dois ou três anos a 6% ou 7% ao ano e que o FMI prevê que assim continue nos próximos três anos. Este nível de crescimento do PIB só é comparável com os crescimentos das economias emergentes.

Para Portugal, o mercado de Moçambique sempre foi importante, não só pela língua, mas também pelos aspectos históricos. Neste momento, atendendo a estas novas perspectivas torna-se ainda mais relevante. Foi assim com Angola, que se transformou num dos principais parceiros comerciais do nosso país. Note-se que, em relação ao Brasil, mercado emergente que, devido às relações históricas e à língua comum, já deveria nesta altura ser mais importante do que é para as nossas exportações, já tive a oportunidade de aconselhar várias vezes as empresas exportadoras a desenvolverem o Marketing Digital, o Inbound Marketing e o SMarketing (função Marketing em união com Vendas), uma vez que a utilização da Internet no Brasil está bastante desenvolvida e o comércio electrónico está muito activo, sobretudo em São Paulo e Rio de Janeiro.

No entanto, com Moçambique há que utilizar o Marketing Convencional. Planear visitas ao mercado (atenção às escolhas da classe de viagem e hotel para evitar custos exagerados), organizar previamente contactos usando entidades em Portugal (AICEP, Câmara de Comércio Portugal/Moçambique, alguns bancos e sociedades de financiamento do desenvolvimento) e também em Moçambique (através de e-mails), fazer orçamentos tão detalhados quanto possível para os primeiros anos do provável negócio, desenvolver contactos com outras empresas e entidades que já têm actividade em ou com Moçambique, para detectar obstáculos e dificuldades, bem como o tempo habitual do retorno do investimento. 

 Actualmente, Portugal exporta para Moçambique um montante anual seguramente superior a 260 milhões de euros (em 2012, entre Janeiro e Novembro foi de 262.510 mil euros) e o número de empresas portuguesas a exportar é mais de dois mil (em 2011 foi 2039). Os produtos mais exportados são as máquinas e aparelhos (em 2011 constituíram 37,5%), seguindo-se metais comuns (10,8%), veículos e material de transporte (9,1%) e produtos alimentares (8%).
  

EUA - Mercado está mais difícil - Papel da Web

Longe vão os tempos em que exportar para os EUA era apenas mais um desafio para as empresas portuguesas. Mercado altamente consumidor e aberto a novos produtos de muitas origens, começou por gostar do vinho do Porto de Portugal ainda no século XIX, mas foi em meados do século XX que surgiu o célebre “Mateus Rosé” (da Sogrape), que chegou a ser, então, a marca de vinho mais vendida. Os norte-americanos também consumiam na altura outros dos nossos produtos e conheciam Portugal sobretudo pelas conserva e a cortiça. Gradualmente muitos sectores exportadores chegaram aos EUA, com maior ou menor sucesso, mas quase todos considerados produtos de qualidade, por vezes de alta qualidade, embora em muitos casos as empresas exportadoras não tenham aproveitado devidamente a origem portuguesa que, nessa altura, era o que, até certo ponto, lhes dava algum suporte no seu posicionamento.

Actualmente, o mercado dos EUA encontra-se muito mais difícil. A concorrência internacional, se no século XX foi aumentando cada vez mais, agora que estamos na segunda década do XXI, essa concorrência não só aumentou, mas está mais sofisticada e a Internet veio revolucioná-la.

A principal dificuldade do mercado está no contexto geral do próprio país. A cena política continua a sofrer da divisão ideológica entre Democratas e Republicanos, que se manifesta sobretudo no controlo dividido em relação ao Congresso. Isto torna particularmente difíceis os compromissos políticos e a aprovação de legislação, para certos tópicos mais sensíveis (por exemplo: política de saúde, regulação financeira, imigração, controlo de posse de armas, política energética). Quanto ao crescimento económico, embora no 3º trimestre de 2012 o PIB tenha sofrido uma retração, esse ano registou um incremento de 2,2% (estimativa do “Economist Intelligence Unit”). A mesma entidade prevê um crescimento de 2,1% em 2013, ou seja, praticamente igual ou um pouco inferior, o que significa que as empresas estão a investir apenas moderadamente.

Um dos aspectos indicados atrás é o facto de a Internet ter vindo revolucionar os negócios, facto que as empresas exportadoras portuguesas não podem ignorar. Por exemplo, nos EUA o e-commerce está completamente instalado. Para o demonstrar, basta indicar que o montante total gasto naquele país em marketing, publicidade e promoções voltadas para dispositivos móveis atingirá cerca de 56,5 mil milhões de dólares em 2015, segundo dados da Mobitrove, sendo esse valor (previsão) mais de seis vezes em relação aos 9,3 mil milhões gastos em 2010 (fonte: E-Commerce News).

É necessário saber estar com o seu negócio na Web e ter a sua loja virtual bem desenhada. Esta será um enorme complemento ao seu negócio tradicional, pelo menos no caso das exportações para os EUA, sobretudo nos produtos de consumo não duradouro. Quando iniciar o seu negócio (através de apoio de técnicos de e-commerce) deverá aprender a medir a taxa de conversão do e-commerce, pois esta mostra os resultados do marketing digital e permite utilizar a seu favor essa taxa, a qual está a ser cada vez mais relevante. Conhecer a taxa de conversão da sua loja virtual e compará-la com as dos concorrentes pode ter grande importância. Em seguida, deverá trabalhar para optimizar a taxa de conversão e ver se faz ou não sentido comparar com a concorrência e como fazê-lo. É importante pensar sobre o seguinte: “como é que um gestor de e-commerce pode tomar decisões se não sabe exactamente como são geradas as informações que suportam a sua loja virtual?”. Os resultados do marketing digital são os pedidos de compra, mas o gestor quer saber qual o universo de acessos que é utilizado no cálculo da taxa de conversão: visitas, visitantes ou utilizadores? O utilizador é a medida que mais se aproxima de uma pessoa; o visitante é um desdobramento das acções dos utilizadores (podem existir dois visitantes que são uma única pessoa); por fim, a visita é outro desdobramento do visitante. Além do universo dos acessos (visitas, visitantes e utilizadores), a taxa de conversão também é influenciada pelo tempo que está a ser analisado (desde um dia até anos). O que interessa é identificar o período mais adequado ao negócio em questão.

Matt Bullock indica no site e-Way que o US Census Bureau calcula que o e-commerce está a tornar-se uma força económica de peso. Por exemplo, no 3º trimestre de 2010 (há quase três anos) constituía 4,2% do total do retalho dos EUA, enquanto em 2004 era 2% e em 2000 apenas 1%. Recorde-se que o e-commerce começou em 1995 com a Amazon.com. Entretanto, os retalhistas norte-americanos, em 2012, facturaram 180 mil milhões de dólares em e-commerce, mais 15% do que em 2011. O canal de venda online conquistou os consumidores naquele país e a confiança aumenta com a distribuição de produtos com preços mais baixos, maior conveniência e possibilidades de selecção. Acresce que o comércio móvel deve chegar aos 20,85 mil milhões de dólares em 2012 e representa 9,2% de todo o e-commerce norte-americano.

Para iniciar as suas vendas através do seu Website, pode começar por consultar especialistas nessa área (Marketing Digital, SMarketing, Inboud Marketing) ou também pode começar por ir a eventos, como Semanas E-commerce, Fóruns de Marketing Digital, etc. Não pense que está tudo inventado, no que refere a tácticas para exportar. No processo de exportação, gerar novos negócios continua a ser um enorme desafio e, se optar por utilizar a Web em complemento do seu negócio tradicional, há muito para aprender. Por exemplo, quando as feiras não são opção (ou porque não têm impacto nas vendas, ou porque não se tem sequer orçamento para tentar perceber se as feiras são geradoras de “return on investment”), há que ter a mente aberta (a tão falada "open-mind"). Nomeadamente, tentar chegar de forma contínua ao maior número possível de potenciais clientes, transformá-los em interessados primeiro e em clientes depois. É claro que terá de garantir que vai melhorar o desempenho de forma contínua. É isto o que aconselha a “Nível Horizontal”, consultora em SMarketing e Inboud Marketing. Leia o seu último "post" 6 motivos para criar um blog para o seu negócio já.

PME - Ambição para Sobreviver em Turbulência

Uma empresa, quer seja PME ou de grande dimensão, precisa de ter ambição para sobreviver (e mudar o que deve mudar) em tempos de turbulência. Adaptar-se à mudança não chega, porque habitualmente é essa disposição de espírito que temos quando queremos mudar. Mas, por vezes, quando a turbulência é maior, como sucede actualmente, é necessário ter ambição. Frequentemente chamamos ambicioso a alguém que tem objectivos grandiosos e damos a essa característica um peso negativo, simplesmente porque essa pessoa confundiu-se no caminho que seguiu, tomou más decisões e teve acções incorrectas, que levaram a resultados deploráveis. Ora o que acontece é que a ambição não tem necessariamente de ter uma carga negativa, como vulgarmente se diz de alguém muito ambicioso. Isto porque não há sucesso sem ter havido uma verdadeira ambição. Recentemente, na Revista do semanário Expresso, li um artigo do professor e físico Carlos Fiolhais que colocou no título “O Destino é uma Ambição”. No artigo, o professor chama a atenção que, "os nossos séculos XIX e XX não foram grande coisa, mas fomos muito importantes no século XVI e não há nenhuma razão genética para não voltarmos a ser determinantes no futuro”. Faz considerações sobre a falta de organização dos portugueses (e tem razão - tem-se falado muito neste aspecto) e refere que todos nós “precisamos também de estar de acordo sobre a forma de arrumar o que está desarrumado”. Faz ainda comparações justas com os norte-americanos e alemães, mas destaca um aspecto positivo e importante que é a nossa capacidade de adaptação. Continua, afirmando que “Os portugueses deixam-se influenciar pelo ambiente onde estão. Lá fora, funcionam muito bem”. Quase no fim do artigo, acaba por salientar que “no século XVI estivemos no sítio certo na hora certa e tínhamos uma vontade decorrente da curiosidade”. O que o professor Fiolhais escreve não é de todo saudosismo, antes pelo contrário, é muito motivador e a comunicação social portuguesa tem um papel importante na motivação dos portugueses em geral.

Note-se que os grandes empresários estão sempre motivados por aquilo que mais os incentiva e que consiste na ambição de fazer negócios rentáveis, a coisa mais humana e natural deste mundo. Mas, e as PME? Saberão elas que fazer negócios rentáveis vai exigir muito mais do que conseguir acesso aos programas de financiamento? Saberão que será necessário ter a grande ambição de sobreviver em tempos de mudança, por vezes de grande turbulência? Saberão que será necessário pensar a curto, médio e longo prazo, tudo ao mesmo tempo? Saberão que será necessário fazer um grande esforço de organização, superior aquele que fariam em tempos de estabilidade económica? Saberão que será necessário inventar (inovar, criar), partindo por vezes da estaca zero?

Finalmente, o autor do artigo refere que “o destino tem de ser uma ambição, não uma fatalidade”. Isto porque, penso eu, aquele autor estará provavelmente saturado de ouvir e ler referências à fatalidade, típica de alguns (muitos?) portugueses! De facto, a fatalidade é perfeitamente dispensável no mundo dos negócios, que têm de sobreviver em tempos de turbulência. E, na época actual, os negócios poderão ser muito variados e incluem, como diz Filhoais, a ciência e (acrescento eu) os serviços e produtos tradicionais (artesanais, industriais, com menor ou maior valor acrescentado) até aos produtos e serviços muito evoluídos, de elevada tecnologia. Para terminar este "post", destaco mais um pedaço do artigo motivador de Fiolhais: "Os chineses (no século XVI) tinham barcos melhores e uma tecnologia mais avançada, mas não tiveram o ímpeto de passar o cabo de África. Nós fizemo-lo e, ao fazê-lo, levámos a ciência ao Oriente. Fomos nós que lavámos o relógio mecânico e o telescópio para a China e para o Japão. Hoje, os tempos são escuros e, para vivermos bem, temos de acender a luz. A ciência é essa luz. Porque (e sou eu que estou a repetir) o destino tem de ser uma ambição e não uma fatalidade". Vale a pena meditar na última frase do artigo do professor e físico Carlos Fiolhais.