Torne-se um especialista em consumidores

Senhor empresário de PME, conheça bem os seus clientes. A primeira dica deste artigo é: “Conheça os seus clientes” e tem grande importância para quem trabalha na área do marketing. A única forma de conhecer e compreender o cliente, o consumidor, é saber como vive, o que deseja, o que compra, como assiste aos media e compreende a mensagem. Em suma, é participando na sua vida.

Saia da sua cidade e tende perder a “miopia” de quem vive nas grandes cidades. Entre no coração do país, vá a uma cidade de dimensão média, meta-se no carro e conduza. Almoce no restaurante local, aborde as pessoas, leia o jornal local, vá às lojas e fale com as pessoas na rua. Conheça o seu país e compreenda-o para se tornar um especialista e poder comunicar o seu ponto de vista de forma exacta.

Quando as informações obtidas através destas viagens são combinadas com os dados de uma investigação que mandou fazer, começará a obter uma imagem definitiva e prática do seu público-alvo. Se isso não acontecer, ou não compreende de todo o mudo em que participa ou a investigação tem falhas. Descubra qual é a resposta certa. Será necessária alguma reflexão. Resolva o problema!

Será então capaz de servir de tradutor entre a investigação, o cliente e a equipa de marketing para se assegurar que todos compreendem o consumidor e conhecem a mesma lição acerca de como falar com ele.

Venda o benefício, as vantagens e as características, por esta ordem

Senhor empresário de PME, quando está a falar com alguém, já reparou que a pessoa desvia os olhos assim que começa a falar de si, mas que estes brilham quando fala dela? Acontece o mesmo com a sua publicidade (seja na TV, imprensa, rádio, posters de rua ou catálogos). Exija que falem acerca daquilo que interessa ao consumidor: as suas necessidades. Aquilo que ele necessita é um benefício!

Quem compra um produto fá-lo pelos benefícios que lhe possa trazer. Não pela satisfação do vendedor. A questão operacional para qualquer consumidor é: “O que me podem oferecer?”

Pegue numa folha de papel e crie três colunas. No topo da primeira escreva “Características”; no da segunda “Vantagens”; e no da terceira “Benefícios”. Depois acrescente uma característica do seu produto. Na segunda coluna junte o maior número possível de vantagens que julga que o consumidor pode obter a partir dessa característica. Na última coluna escreva o/os benefícios de cada uma dessas vantagens.

Por exemplo, imagine que fabrica automóveis. Uma característica pode ser: “Travões de disco anti-bloqueio às quatro rodas”. A vantagem pode ser “ajudar o carro a parar mais rapidamente” e “ser mais seguro do que os concorrentes”. O benefício? “Poderá salvar a vida do condutor”.

Eis a principal lição: apesar de os especialistas em publicidade promoverem geralmente as características, falarem nas vantagens e depois deixarem o consumidor descobrir os benefícios, na vida real a venda é sempre feita ao contrário: o consumidor quer saber quais são os benefícios (para ele), depois (talvez) as vantagens (para ajudar a justificar a si próprio a compra) e, finalmente, as características.

Seja um especialista nos benefícios do seu produto ou serviço

Se tem a seu cargo um produto numa empresa, mesmo que não goste dele, existe uma razão para a empresa o fabricar e outra para as pessoas o comprarem. São diferentes e, enquanto especialista na promoção do produto, terá de ser um perito na segunda razão, mas também perceber a primeira. Comecemos pela primeira: o motivo pelo qual a empresa fabrica determinado produto. Descubra com a mente bem aberta porque a empresa fabrica o seu produto, mesmo que ele exista há uma centena de anos. Obterá informações valiosas acerca do fabricante e talvez consiga descobrir um ou dois segredos escondidos sobre como falar com os consumidores. Em seguida vá trabalhar na segunda razão: porque compra o consumidor esse produto?

O primeiro passo consiste em usar o produto: de acordo com as instruções e de muitas outras formas possíveis. Experimente-o. Se não o puder utilizar (por exemplo se for homem e o produto for para senhoras) peça a alguém que o ajude a fazer o seu “trabalho de casa”. Transforme-se no maior utilizador que o produto alguma vez teve. Só assim estará preparado para colocar as perguntas que necessita a fim de iniciar o processo de venda.

Quais são os benefícios para o consumidor? O que tem o seu produto ou serviço que faz com que alguém peça especificamente a sua marca? A qualidade? O valor? A característica patenteada? Facilita a vida? É mais conveniente? É por uma questão de “status”? Utilizam-no de formas que nunca tinha pensado? Quantas pessoas utilizam o seu produto de formas que não conhece e que poderiam revitalizar as suas vendas? Saber porque as pessoas compram ou utilizam o seu produto é especialmente importante se se tratar de um produto ou serviço de topo de gama. Nos produtos do dia-a-dia é normalmente óbvio e o benefício para o consumidor é bastante claro. Porém, mesmo assim, poderá ser iludido. Por isso, gaste tempo a descobrir junto dos consumidores quais os principais benefícios percepcionados. Com os produtos ou serviços de topo de gama, o benefício para os consumidores é normalmente menos óbvio. Contudo, se souber qual é o principal benefício (ou benefícios), descobrirá o catalisador para apresentar o seu produto no mercado de forma que nenhum concorrente conseguirá fazer (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Para finalizar (e esta é para rir), conto uma história incluída no livro acima indicado. Certa vez, Steve (um dos autores do livro) foi esquiar com o gestor internacional (de nome Axel) de um medicamento para hemorróidas (Sperti Preparação H). No cimo da pista de gelo, o gestor da marca ofereceu uma bisnaga do creme a Steve. Este, atónito, viu Axel utilizá-lo como batom para o cieiro a fim de proteger os lábios do vento. Aqui está o benefício de um produto nada óbvio e que Steve não poderia imaginar.

Conheça bem o seu produto ou marca e o seu cliente

Senhor empresário de PME, o plano de marketing da sua empresa é que diz qual o público-alvo (exemplo: mulheres dos 18 aos 35 anos que vivem na cidade). Mas será que o profissional de marketing e a sua equipa conhecem suficientemente bem o público-alvo para chamar e manter a atenção dos consumidores, persuadi-los e fazer com que falem acerca da sua marca, com que a comprem e depois repitam a compra?

Para conhecer o mercado-alvo e entrar na sua mente, pergunte à sua equipa de marketing se consegue responder objectivamente às seguintes questões:
- A quem agrada a sua marca?
- Quem constitui a maior parte dos seus clientes? Porquê?
- O que sabem acerca do seu produto e do que gostam, adoram (ou não) nesse produto?
- O que sabem sobre a sua marca e do que gostam, adoram (ou não) na marca?
- Há alguma diferença nas respostas às duas questões anteriores? Como sabem isso?

Como já não existe uma solução de marketing única, é cada vez mais importante colocar estas perguntas. Faça o “trabalho de casa” e estará no caminho certo para controlar a sua marca.

Existem duas formas de obter as respostas: pode analisar os números (pesquisa quantitativa) ou ouvir os consumidores (pesquisa qualitativa). Não vai ser fácil, mas ambas são necessárias, bem como a análise e compreensão das diferenças mais importantes entre elas.

Não tem que ter uma marca a valer vários milhões de euros para fazer esta pesquisa quantitativa e qualitativa. Pode ser muito simples, limitando-se a perguntar a todas as pessoas que se aproximam do seu produto (e registar as respostas para serem analisadas posteriormente): “Como ouviu falar do produto”? (pesquisa quantitativa) e “O que o fez aproximar do produto”? (pesquisa qualitativa). Hoje em dia é também muito fácil fazer pesquisas através da Web para estar a par da forma como as pessoas acedem à loja online (se existir). A tarefa principal consiste em personalizar e “humanizar” o cliente.

Tente fazer um exercício simples com a sua equipa: quando tiver os dados consigo, peça a todos para se sentarem e descreverem numa página o seu cliente. Depois reuna-os numa sala e compare as descrições. Dizem todos a mesma coisa? E o que afirmam é consistente com os dados que possui, o que faz com que atinjam directamente o alvo pretendido?

Alternativamente, pode gastar uns minutos e chamar um colaborador. Realize uma sessão de “um-para-um”, na qual ambos tentam escrever uma descrição precisa dos seus clientes. Depois, analise a situação da seguinte forma: se dois empregados da empresa que fabrica o produto não conseguem chegar a acordo, qual a probabilidade de o consumidor perceber aquilo que está a tentar transmitir-lhe?

E não é tudo. Com surpresa, constatou-se que as empresas e os seus prestadores (agências de publicidade e outros prestadores de serviços) nem sempre encaram o cliente da mesma forma. As empresas adoram os números e ficam mais satisfeitos com uma análise quantitativa. As agências preferem uma análise qualitativa para descobrirem as nuances que existem nos números.

Descobre-se vezes sem conta que os exercícios anteriores não podem ser terminados com sucesso. Normalmente identificam-se muitas sínteses aproximadas, porém os principais pormenores que distinguem os clientes da sua marca dos clientes dos seus concorrentes ou não são conhecidos ou não fazem parte do vocabulário específico da sua equipa de marketing, ou são descritos de formas diferentes consoante o membro da equipa com quem se fala. Nesse momento, de qualquer forma, o Senhor empresário estará em apuros. (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Reflicta acerca da publicidade que fazem da sua marca e, em geral, da publicidade que chama a sua atenção e de que forma o faz. Relaciona-se com o que é, com o que pensa, com o que sente? De facto, se a mensagem não cativa a sua mente, não funcionará. Porém, se for demasiado incisiva, fará com que procure todos os meios ao seu dispor para a evitar. Por vezes, ouve a si próprio dizer: “Para quem estão eles a falar?” Lembre-se que os seis clientes fazem o mesmo. É por isso que aconselho: “Conheça os seus clientes”.

Afastar os distribuidores medíocres

Senhor empresário de empresa industrial, livrar-nos de um distribuidor medíocre parece fácil, mas levantam-se muitas complicações, principalmente no âmbito das relações pessoais. São as PME que mais sofrem com este problema, pois frequentemente ficam praticamente nas mãos do distribuidor. Se este é bom não se levanta qualquer problema. O mesmo não acontece quando o distribuidor não é bom.

Quando fizermos uma alteração de distribuidor, façamo-la rápida e claramente, sem preocupações de sermos apelidados de deselegantes pelo antigo distribuidor. De qualquer modo, ele considerará sempre que a acção foi uma afronta pessoal. Dirá que não fomos leais. Temos que esquecer estes aspectos, pois a mudança para um ou vários distribuidores novos, activos e agressivos contribui, por si só, para o aumento das vendas. Acresce que, as políticas agressivas no sentido de afastar os maus distribuidores tendem a manter os distribuidores medianos a trabalhar o melhor possível.

A duração dos contratos de distribuição tem apenas uma cláusula importante: a do cancelamento. O resto é sobretudo uma lista de quem faz o quê, escrito sob a forma jurídica. O que acontece ao “stock” do distribuidor no caso de cessação de contrato pelo fabricante também deve estar definida. Varia consideravelmente de país para país, devido às leis locais, mas em caso algum deve exigir-se ao fabricante que receba de volta qualquer inventário obsoleto.

Antes da assinatura de um contrato de distribuição, a cláusula de cancelamento deverá ser verificada pelo fabricante, não só através do seu advogado, mas também através de um advogado local, para minimizar quaisquer exigências locais de indemnizações aos distribuidores pelo cancelamento. Claro que alguns distribuidores poderão ter, entre os seus objectivos, uma cláusula de cancelamento forte, mas vale a pena, da parte do fabricante, lutar contra ela, com base na esperança natural de nunca vir a ser utilizada.

Conhece a Regra 80/20?

Senhor empresário de PME, é muito provável que grande parte do seu volume de negócios provenha de um público-alvo leal e de dimensão relativamente reduzida. Se estudar as vendas, audiências de publicidade e outras formas similares de quantificação válidas para a sua empresa, constatará que quase 80% (ou pelo menos dois terços) do volume de negócios provém de 20% dos seus clientes. É uma máxima do marketing que perdura.

Todas as indústrias utilizam uma designação específica para este grupo principal – clientes satisfeitos, repetidores de compras, audiência principal, compradores frequentes -, porém, saber que tem um grupo de utilizadores principais é apenas o primeiros passo.

Quem são e como poderá comunicar com eles? Em que diferem do resto do público-alvo? Quais são os seus hábitos de compra e como acompanha as suas preferências? Será que o Senhor empresário acompanha sequer as suas preferências?

Eles são consumidores ávidos /early adopters) que se sentem aborrecidos e que desejam algo de novo? Ou são os últimos a aderir (last ones in), resistentes à mudança? Ou são verdadeiramente leais (true loyals), capazes de se “afundar com o navio”? Ou será que são clientes habituais (mainstreamers) que estão na mira? Trate-os bem, eles merecem toda a atenção especial que lhes puder dar. Muitos profissionais de marketing descrevem o centro do público-alvo como um conjunto de unidades acumuladas numa “caixa” que tem um buraco no fundo. O papel do profissional de marketing e do especialista em publicidade consiste em limitar o número de unidades que saem pelo fundo, ao mesmo tempo que substituem as que desaparecem, através da conquista de novos clientes que são colocados no topo da “caixa”. Independentemente da forma como os encara, trate-os bem (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

O seu segmento principal de clientes poderá ser muito leal. Porém, mesmo assim, as preferências mudam, a concorrência ataca e a empresa envelhece. E as pessoas novas que entram para o seu segmento principal de clientes serão provavelmente diferentes das que chegaram lá primeiro.

Quais são essas diferenças? Uma pessoa com 35 anos hoje é muito diferente de uma de 35 anos há 20 anos atrás. E se as pessoas não entram no seu grupo principal e restrito a uma velocidade suficientemente elevada? O que lhe diz isso acerca da sua empresa? Deverá procurar um novo segmento principal de clientes, ou deverá tentar redefinir o produto? Eis uma sugestão: Não pode responde a esta questão, a não ser que compreenda verdadeiramente a razão porque a sua audiência é da forma que é.

Fale com as pessoas que julga serem as que estão há mais tempo no segmento principal de clientes. Faça-lhes perguntas acerca de um conjunto alargado de acontecimentos culturais e depois questione-as sobre os atributos que procuram na sua marca. Depois repita o mesmo exercício com os elementos mais recentes desse segmento. Quem orienta os seus produtos para audiências mais jovens assiste a este fenómeno de mudança anualmente. Quando se fala para jovens, a mudança de atitude geracional ocorre a cada três ou cinco anos. Só quando os consumidores atingem os 20 anos é que as mudanças de atitude começam a ser menos frequentes. Porém raramente desaparecem na totalidade.

O corolário para a Regra 80/20 é que é mais fácil aumentar o volume de negócios dentro do perímetro em que a sua empresa já desenvolve a actividade (passando a captar os clientes não frequentes e os ocasionais) do que desenvolver um novo negócio de raiz. É neste caso que as extensões da linha de produtos são importantes.

O que significa tudo isto? Invista nos seus melhores clientes e nos que estão mais próximos deles através de programas de fidelidade, de clubes, de ofertas especiais, etc. Estas são apenas algumas das formas de chamar a atenção do seu segmento principal e de recompensar a sua lealdade. Parta depois deste ponto central do seu público-alvo para atingir novas audiências. É muito mais fácil vender a alguém que já está interessado no que tem para dizer. Se neste momento estiver a acenar a cabeça em sinal de concordância, é porque temos razão.

Como manter os bons distribuidores

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, alguns dos meus alunos tinham já uma actividade profissional. Lembro-me de um que trabalhava numa PME e disse-me um dia que o distribuidor da empresa no mercado francês era bastante bom e que ele o iria visitar no mês seguinte. Tive então a ideia de falar com alguns empresários meus conhecidos e discutir com eles a forma mais hábil de manter o distribuidor satisfeito, reduzindo as hipóteses de qualquer afastamento gradual entre o fabricante e o distribuidor, que sucede muitas vezes no caso das PME. Para o mesmo efeito, consultei várias obras de natureza prática, tendo descoberto um texto do norte-americano G. Beeth (anos 1970) que dava alguns conselhos sobre a melhor forma de manter os bons distribuidores. Falei com alguns empresários sobre as sugestões do autor do texto, os quais acharam os conselhos muito pertinentes. Na altura em que o referido aluno viajou para França (estávamos em meados dos anos 80), levava já consigo esses conselhos.

A única maneira de manter um bom distribuidor de produtos industriais é trabalhar com ele em conjugação de esforços, de modo a que o distribuidor possa fazer dinheiro com a nossa linha de produtos. Esta parece uma verdade de Monsieur de La Palisse, mas na realidade muitas PME não aceitam esse facto e pretendem apenas ganhar o mais possível a curto prazo com a introdução nos mercados externos.

Assim, deveremos tentar ver o nosso negócio do lado do distribuidor. Em primeiro lugar, o distribuidor deve fazer dinheiro para ele próprio. Se isto for conseguido, automaticamente nós estaremos também a fazer dinheiro, o que é óptimo. Mas se ele não fizer dinheiro, então qualquer distribuidor deixará rapidamente cair a nossa linha de produtos. Pior ainda, poderá afastara a nossa linha de produtos e mantê-la disponível apenas se um dos seus clientes insistir em adquirir algum do nosso equipamento, mas não fará mais nada pela nossa marca.

Deste modo, não deveremos apenas manter um bom distribuidor, mas também manter o distribuidor satisfeito (keep the client satisfied, cantavam então os Beatles). Mas este último desiderato nem sempre é fácil, porque existem muitas solicitações de outras linhas de equipamentos e da parte de clientes com interesses e problemas fora do nosso campo de acção. De qualquer modo, teremos que arranjar maneira (através de direct mail, visitas e outras formas de marketing que ao anos 1990 e 2000 nos trouxeram) de manter constantemente a nossa linha de produtos em frente dos olhos do distribuidor e entre as suas obrigações e pensamentos diários.

Claro que será melhor se conseguirmos que uma ou mais pessoas estejam a tratar da nossa linha de produtos a tempo inteiro. Mas se o volume potencial de vendas não for suficientemente elevado para garantir tal esforço, não o deveremos pedir ao distribuidor. Se lhe causarmos perdas através de excessivas solicitações, ele voltar-se-á contra nós.

É importante que as regras sejam definidas antecipadamente em relação ao pagamento de comissões ao distribuidor. Especialmente, devem ser muito claras as condições relativas ao não pagamento de comissões. Contudo, quando surgirem casos em fronteiras pouco claras, deveremos sempre actuar em favor do nosso distribuidor. A longo prazo, a sua boa vontade para com a nossa empresa é mais valiosa do que os casos pouco claros em relação às comissões. A forma mais rápida de destruir a boa vontade de um distribuidor é fazê-lo sentir-se mal tratado, mesmo em pequenas questões.

Se um dos nossos bons distribuidores se transformar num medíocre ou mau distribuidor, o melhor será substituí-lo rapidamente por outra alternativa. Claro que a possibilidade de o novo distribuidor, que pensamos ser bom, vir de facto a ser bom ou excelente é uma incógnita. Nunca saberemos antecipadamente. Muitas pessoas consideram que estas alterações mostram falta de estabilidade e seriedade para com os utilizadores finais. Não nos preocupemos. Os utilizadores têm provavelmente melhor conhecimento do que nós sobre as falhas dos nossos maus distribuidores.