O desafio da definição de preço para as PME exportadoras

Senhor empresário de PME, não tenha medo de cobrar mais, sempre que for preciso. Pense que o marketing precisa de acrescentar mais valor para os clientes e cobrar mais por isso. A troca do público-alvo, ou do contexto do cliente para avaliar valor, é uma das maneiras de se conseguir isso. Contudo, são poucos os profissionais de marketing que são de facto os responsáveis pela definição do preço. Mas para cobrar mais pelo produto há que ter estratégia e fazer MARKETING.

Senhor empresário, para cobrar mais mude a estrutura de referência. O marketing precisa de entrar na cabeça dos clientes. O valor percebido dos benefícios em relação aos concorrentes deve estar na mente dos compradores. Melhore esses benefícios e altere o contexto da sua concorrência.

A transparência no preço é necessária. O marketing não consegue mais se se esconder no meio de sectores e de países. Repare que os preços podem ser comparados online, entre fornecedores e mercados. O preço trona-se uma questão de primordial importância e os descontos reduzem as margens de lucro.

Descubra novas iniciativas, além do menor preço. O marketing consegue fazer mais do que simplesmente oferecer o melhor preço. Cupons de desconto são atraentes apenas para aqueles que estão somente à procura de reduções e geram uma expectativa para o futuro.

Cartões de fidelidade não são fiéis. Há muito tempo que o marketing perdeu a noção do verdadeiro significado do termo fidelidade, a não ser em casos excepcionais. Esses programas de pontos são interessantes, mas não têm significado algum. Compare a oferta “pague um leve dois” dos supermercados com o “desconto de 1 a 2%” desses programas, segundo estimativas de várias fontes.

Senhor empresário de PME, lembre-se que as PME na Alemanha há muitas décadas que são das mais dinâmicas do mundo. Continuam a marcar pontos, apesar de se estar num país de grandes empresas entre as mais poderosas a nível internacional. Trabalharam duramente por muitos anos, utilizando o marketing e a estratégia de preço como armas preferidas e não se arrependeram.

Inovações no negócio

Os profissionais de marketing das PME precisam tornar-se os “inovadores no negócio”, pois têm de reagir às condições de mercado em constante mutação. Têm que identificar as melhores oportunidades e motivar a inovação, para assim explorar as oportunidades com criatividade e clareza comercial.

A inovação, apesar de alardeada como sendo um pré-requisito para um negócio hoje em dia, é raramente assumida dentro das organizações. O lado bom disso é que essa inovação pode assim ser apreendida por qualquer um; o lado mau é que ela não é da responsabilidade de uma pessoa em especial nas empresas. Um papel desempenhado com dedicação em busca da inovação possibilita uma reacção melhor e mais rápida às tendências de mercado, à competição e tecnologia, num cenário em que as melhores oportunidades motivam as estratégias, a diferenciação e o crescimento.

Os profissionais de marketing podem adoptar esse papel com eficiência. A sua função vai exigir que esses mesmos profissionais de marketing:
- Expressem a natureza inconstante e o futuro dos seus mercados.
- Sejam mais activos ao abordarem de forma positiva as mudanças nas regulamentações.
- Explorem com criatividade as novas aplicações de mercado das tecnologias emergentes.
- Liderem o desenvolvimento de produto e a inovação do negócio.
- Concentrem os seus esforços nos melhores mercados, clientes e produtos.
- Garantam que a inovação seja mais rápida e tenha mais êxito.

Os inovadores precisam de ser mais estratégicos e ao mesmo tempo mais concentrados na implementação, saindo à frente, com o entendimento de como os mercados evoluirão para o futuro e com a compreensão das tendências macro-económicas o sociais. Isso posiciona melhor os inovadores para desenvolverem estratégias de mercado que se tornarão o cerne da estratégia do negócio. Essas estratégias são mais importantes e integradas do que os planos de marketing funcionais, baseados em actividades.

Os profissionais de marketing das PME precisam de gerar marketing de maneiras mais criativas – a maior parte do nosso pensamento em termos de distribuição, definição de preço e comunicação mudou muito pouco nos últimos 40 anos. Ao mesmo tempo em que novas tecnologias e novos media aparecem, continuamos a fazer tudo sem grandes mudanças.

Fidelidade do cliente

Actualmente é difícil de atingir, quase rara, a fidelidade do cliente. A grande diversidade de escolha, a conveniência e preços baixos significam que hoje é extremamente fácil deixar de ser fiel à marca. As iniciativas que aparentemente deveriam motivar a fidelidade (cartões e sistemas de pontuação) marginaram bastante essa busca, desde o marketing “mainstreem” até aos recursos publicitários baratos para chamar a atenção dos clientes.

Assim, a fidelidade dos clientes acabou por ser associada a cartões, pontuação e prémios. Contudo, conquistar a fidelidade de uma pessoa é algo bastante complicado e que impõe um desafio de longo prazo. Mas existem clientes que fazem questão de conduzir o carro mais dez minutos para ir ao seu supermercado favorito, de pagar mais pela sua marca preferida, de se vestir com a mesma marca dos pés à cabeça, ou de perdoar se algo de errado acontecer com a sua marca favorita.

A economia também é importante. No livro “The Loyalty Effect” (O Efeito da Fidelidade), Fred Reichheld, o autor, definiu a lógica para a construção da fidelidade do cliente, argumentando que os clientes fiéis apresentam as seguintes características:

- Ficam mais tempo – compram novamente ao longo do tempo.
- Pagam mais - adquirindo outros produtos e serviços.
- Custam menos – são mais baratos de atender e exigem menos trabalho de venda ou de suporte.
- Contam aos outros – tornando-se defensores da marca, até diante de amigos.

O trabalho mais recente de Fred abordou o aspecto de “contar aos outros”, uma abordagem em detalhe, e revelou como esses defensores são a fonte mais importante do valor de longo prazo e um indicador-chave da rentabilidade futura. Fred chama a esses consumidores os “promotores da rede”, já que na maioria dos casos eles recomendarão a sua marca a outros clientes parecidos com eles que, provavelmente, serão leais também.

A “escada da fidelidade” é um esquema simples que ilustra cada nível de fidelidade do cliente e como cada degrau reflecte um patamar maior de compromisso e de comportamentos mais lucrativos em termos de venda. A “escada da fidelidade” é a seguinte:

- Consciência – Tomar consciência da marca
- Interesse – Interessar-se pela marca
- Preferência – Dar-lhe preferência
- Compra – Tomar a decisão de compra
- Retenção – Começar a usar a marca
- Afinidade – Têm afinidade com a marca
- Defesa – Começam a defender a marca

Quase todos os consumidores estão cansados dos mecanismos que se associam à fidelidade. Inicialmente, os “cartões de fidelidade” chamaram a atenção com os programas de pontos das companhias aéreas, uma ou duas no início, e então todas tinham que ter um desses cartões. Com o passar do tempo, desde artigos de luxo até estações de serviço, lojas de artigos para animais de estimação e algumas padarias passaram a oferecer desses cartões. No entanto, o princípio de receber mais pontos quanto mais se gastar já se esgotou. O valor monetário desses programas é de cerca de 1 a 2% e, embora pareça que se está a ganhar algo em troca de nada, há maneiras mais rápidas e fáceis de economizar o dinheiro. Isto foi o que os consumidores começaram a pensar. O autor do livro “Brand Sense”, Martin Lindstrom, estudou uma forma definitiva para medir a fidelidade do cliente. Ele pesquisou quais as marcas que as pessoas prefeririam tatuar nos seus corpos. Martin descobriu que as marcas líderes escolhidas foram as seguintes: Harley Davidson (18,9%); Disney (14,8%); Coca-Cola (7,7%); Google (6,6%); Pepsi (6,1%); Rolex (5,6%); Nike (4,6%); Adidas (3,1%) (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Marketing de relacionamento – Caso: Padaria nos EUA

Como exemplo de um caso nesta década nos EUA, apresentamos a Panera Breads, uma padaria em St. Louis, que conseguiu criar uma obsessão nos norte-americanos por pães especiais. Em meados da década de 2000, a rede tinha já mais de 800 lojas que assam o próprio pão servido em 36 estados do país e tinham atingido a maior fidelidade do cliente a um retalhista nos EUA. O presidente da Panera Breads faz o possível por passar grande parte do tempo nas lojas, conversando com os clientes, descobrindo o que os motiva. Ele descreve a empresa de uma forma bastante humana: Ouvir o que os clientes têm a dizer é importante. Luta para oferecer algo pelo qual valha a pena o cliente desviar o seu caminho para ir às lojas. Uma experiência que os permita usufruir da tradição de produzir pães artesanais e fresquinhos.

De facto, a Panera é mais do que uma padaria, mais do que uma cafetaria, mas não é exactamente um restaurante, com boa comida e boa atmosfera. A sua imensa lista de pães especiais e similares pode, naturalmente, ser acompanhada por uma bebida, por um café ou chá.

Cada loja Panera é espaçosa, contemporânea, pintada com cores vivas e com uma lareira acesa nos meses frios. Junto das suas portas de entrada, as lojas oferecem os menus com os artigos para levar para casa, que incluem desde o pão do dia até pãezinhos para provar e cópias do livro de receitas da Panera durante o período de férias. O ambiente e o serviço são aspectos-chave, que geram a consolidada preferência dos seus clientes.

Na altura do lançamento, os pães especiais eram um fenómeno relativamente novo nos EUA, assim a Panera foi capaz de desenvolver a sua marca, ao reconhecer que as pessoas querem alimentos em que “possam confiar”, que não sejam industrializados demais, que não tenham muitos aditivos – pães integrais estão disponíveis nas lojas e as sanduíches e saladas são feitos com frangos criados com técnicas mais humanas, sem o uso de antibióticos. Isto são coisas que os clientes valorizam.

A Panera constrói a fidelidade do cliente, colocando a loja no centro das comunidades locais. O presidente da empresa baseou-se no conceito do “terceiro lugar” da Starbucks (já abordado num artigo anterior). O “terceiro lugar” consiste em “lembrar” ao cliente que “temos a casa, o trabalho e então vem a Panera”, com o seu ambiente, a música, os assentos confortáveis, os pãezinhos, etc.

Apesar de dois terços da rede Panera ser em “franchising”, não existe uma fórmula pronta a seguir – não há duas lojas com o mesmo visual e as lojas não oferecem exactamente o mesmo “mix” de produtos. É a comunidade local que está no centro e as pessoas que voltam às lojas todos os dias. O presidente da Panera Breads havia fundado anteriormente, em 1981, a rede de padarias Au Bom. Desde a alteração do nome para Panera e a afinação do conceito, em 1999, o valor das acções triplicou, gerando mil milhões de dólares para os accionistas. Em 2003, a Panera recebeu o prémio de “Maior Fidelidade do Cliente”, oferecido pelo Wall Street Journal, e também ficou com o título de “Companhia com Maior Crescimento”, dado pela revista Business Week. O profissional de marketing por trás desse sucesso, Peter van Stolk, definiu a Panera, como uma das marcas mais badaladas, no seu género (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006). Pergunto: Em Portugal terá sucesso uma padaria com este estilo?

Marketing de relacionamento – O que é?

Será que os clientes querem mesmo relacionar-se com as empresas? Com as empresas ou com as marcas, com os produtos ou com as pessoas que os usam? Enquanto todas as empresas procuram desenvolver um relacionamento com os clientes, seríamos uns idiotas se imaginássemos que os clientes desejam um relacionamento com uma empresa. Mas a questão não fica por aqui. As empresas desejam mesmo ter um relacionamento com os seus clientes? Ou para ser mais sincera, elas não estariam mais interessadas em vender e em estarem sempre disponíveis para repetir a venda? Na verdade, as empresas estão sempre a tentar estabelecer relacionamentos com os clientes.

O marketing de relacionamento surgiu no início dos anos 90, com a então crescente sofisticação dos bancos de dados de clientes e com as abordagens às comunicações possibilitadas pelas tecnologias. Claro que as empresas “business-to-business” mantêm relacionamentos pessoais com cada um dos seus clientes e algumas das maiores empresas do mundo têm um número pequeno de clientes.

A abordagem um a um procura tratar cada cliente individualmente, com a compreensão das suas necessidades, com a construção de diálogos personalizados verdadeiros, com a criação de soluções originais para cada um. Com isto a empresa consegue cobrar mais e também ganhar a fidelidade do cliente. Os lucros são então medidos na forma de valor para toda a vida do negócio e não como vendas de curto prazo. Naturalmente, isto é difícil em mercado de massa, e por isso a empresa vai precisar de começar devagar, com os melhores clientes e, a partir daí, aumentar o número, desde que faça sentido no âmbito económico.

Mas será que os clientes querem mesmo ter um relacionamento com as empresas? Para começar, especialmente no mercado de bens de consumo, é raro um cliente ser capaz de ter um relacionamento com qualquer pessoa no que diz respeito ao consumo. Na verdade, é com a marca que esse relacionamento se vai firmar, o que explica a importância da marca ter a ver com o cliente e não com a empresa. Se as marcas conseguem tornar-se facilitadores de grupos de pessoas com interesses e objectivos em comum – vamos chamar a esses grupos “comunidades” – então essas marcas tornam-se essenciais e mais valorizadas por esses grupos de clientes. A comunidade toda reconhece que o valor real que as marcas oferecem está em possibilitar os relacionamentos que cada um procura, bem como o valor oferecido em produtos e serviços.

A gestão do relacionamento com o cliente (CRM – customer relationship management) tornou-se uma busca por clientes e aumento de vendas, em vez de ser a base de um relacionamento mais esclarecido com os clientes que desejam o produto. Contudo, o CRM foi engolido pelos “softwares”, cujos sistemas se diziam capazes de recriar os relacionamentos que todos nós julgávamos serem baseados na pessoa, nas suas emoções e empatias. O CRM ganhou então má reputação ao lutar para se integrar com eficiência na prática corporativa. Entretanto, viu-se que o custo desses sistemas cresceu muito em relação às vantagens oferecidas.

Alguns afirmaram então que o CMR (customer managed relationships), em que são os clientes que administram os relacionamentos, é uma abordagem bem mais poderosa, com mais hipóteses de sucesso se os clientes conseguirem definir o caminho no qual gostariam de construir relacionamentos e quanto valor procuram neles. Os relacionamentos, é claro, podem ser baseados na emoção e também no lado físico. Somos capazes de gostar de uma marca sem interagir com qualquer pessoa da empresa. Em vez disso, os relacionamentos dão-se com base na maneira como o cliente se liga à marca, como se identifica com as suas aspirações e valores e o que a marca diz para as outras pessoas (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Um manifesto pelo marketing nas PME

O marketing precisa de realinhar-se às prioridades do negócio e gerar um valor excepcional tanto para o cliente como para os empresários das PME. Os profissionais de marketing precisam de adoptar um novo papel na organização, com novos comportamentos e novas capacidades.

Qual o novo papel dos profissionais de marketing das PME?
- Campeões dos clientes – Baseados no “insight” do marketing sobre as reais necessidades e preocupações dos clientes, sejam estes os consumidores ou os intermediários, com a garantia de que as promessas da marca se tornem uma realidade eficiente e atraente.
- Inovadores no negócio – Com o aproveitamento das melhores oportunidades para inovar em todo o negócio. Com uma visão clara, com uma criatividade radical para transformar as melhores ideias em produtos e serviços distintivos.
- Motivadores de crescimento – Com a ondulação do negócio a um patamar de crescimento rentável, baseada na garantia de que o negócio esteja focado nas melhores oportunidades para gerar, acelerar e sustentar fluxos de caixa futuros e, com isso, assegurar às PME um retorno superior.

Ou seja, se os profissionais de marketing não mudarem, eles ficarão cada vez mais isolados, perdendo a sua importância, ao mesmo tempo que os empresários partirão em busca de outras disciplinas que estejam mais preparadas para aceitar o desafio e a responsabilidade pelo sucesso do negócio.

O marketing tem diante de si uma oportunidade única para motivar os negócios, para chegar à essência da formulação da estratégia, para melhor entender os clientes, para conseguir o combustível e o foco que os colegas da PME precisam e reposicionar-se como o motor da geração de valor.

Contudo, ao aceitarem estes novos papéis, os profissionais de marketing também precisarão de adoptar novos comportamentos e desenvolver novas habilidades. Mas, o mais importante, os profissionais de marketing terão que:
- Ser responsáveis pelo crescimento rentável do negócio, gerando decisões e prioridades, encontrando o equilíbrio entre interesses de curto e longo prazo, medindo e expressando o valor gerado.
- Actuar em colaboração, ou seja, posicionar-se preferencialmente à frente do trabalho em todas as esferas do negócio, equilibrando estratégia e implementação, motivados pelo “insight” do cliente, gerando experiências atraentes.
- Desenvolver novas capacidades, isto é, tornar-se mais estratégicos, inovadores e comerciais, adoptando novos processos e modelos de marketing e traduzindo a fala dos clientes na linguagem das finanças para a PME (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Marketing baseado em valor

Os profissionais de marketing devem criar o futuro ao mesmo tempo que “entregam” hoje, equilibrando o tangível com o intangível para demonstrar como o maior gasto da empresa, o orçamento de marketing, pode ser bem utilizado para causar impacto máximo.

Pelo menos dois terços de todo o marketing está normalmente relacionado com o futuro e não à situação de hoje, ou seja, do investimento em marketing num ano, cerca de 60 a 70% vai conduzir a transacções em anos futuros e não nesse ano. Isto pode ser surpresa para muitos executivos financeiros e líderes empresariais, que esperam ser capazes de combinar a vasta maioria dos custos de marketing com receitas no mesmo ano.

Porém, a maioria da estratégia, inovação e comunicação terá mais impacto nos lucros dos anos futuros do que nos lucros do ano em curso. Isso é bom, pois é exactamente nisso que os empresários (e os accionistas) estão interessados: garantir o futuro. Porém, algumas vezes parece muito longo para o administrador executivo que tem que publicar os resultados trimestrais.

Consequentemente, o marketing deve “entregar” hoje, enquanto cria o “amanhã”. Promoções de venda, distribuição e tácticas de preços podem sempre conduzir a vendas e lucros de curto prazo. Porém, o verdadeiro truque é fazer isso de modo que também suporte o futuro. A publicidade, por exemplo, pode ter uma mensagem de vendas explícita, que resulte numa compra imediata, ou pode ser sobre um esforço de longo prazo de construção de marca, mudando as percepções e construindo afinidade com o cliente.

Em termos económicos, o marketing pode normalmente criar três vezes mais valor para uma empresa do que qualquer outro departamento dessa empresa. Isto é conseguido ao aumentar as margens de lucro, acelerar fluxos de caixa futuros e reduzir a incerteza desses fluxos. A medida do bom marketing é “valor”, não vendas ou satisfação, participação ou lucro, mas o retorno de longo prazo e tudo o que isso envolve.