Posicionamento

Este termo foi originalmente utilizado pelos gurus do marketing Al Ries e Jack Trout, norte-americanos, num artigo publicado no final dos anos 60 na revista Industrial Marketing. Posicionamento refere-se ao acto de diferenciar uma marca na mente do cliente em relação à concorrência, em termos de atributos e benefícios que a marca tem ou não tem. Dito de outra forma, posicionamento é o processo de desenvolver estratégias para colocar a marca na mente dos clientes. Posicionamento é frequentemente utilizado em combinação com as variáveis da segmentação de mercado.

Por exemplo, segundo o Global Marketing (Pearson International Edition, 2008), a Unilever e outras empresas de bens de consumo envolvem-se muitas vezes (e todos nós assistimos) em objectivos de marketing de diferenciação, oferecendo uma gama completa de marcas dentro de determinada categoria de produtos. Por exemplo, certas marcas de detergente estão posicionadas ligeiramente diferentes umas das outras. Em certos casos, extensões de uma marca popular podem ser posicionadas de formas diferentes. Outro exemplo, uma certa marca de dentífrico da Colgate está posicionada como a marca que oferece uma gama completa de benefícios na saúde oral. Em grande parte do mundo, a mesma marca está disponível em várias fórmulas. Em suma, o efectivo posicionamento diferencia as variedades umas das outras.

Desde que este conceito começou a ser usado, os “marketers” têm utilizado várias estratégias de posicionamento. Estas incluem o posicionamento por atributo ou benefício, qualidade e preço, utilização ou utilizador, e ainda tendo em conta a concorrência. Pesquisas recentes identificaram três estratégias de posicionamento adicionais, que são particularmente úteis no marketing global: posicionamento global de acordo com a cultura do consumidor; posicionamento local segundo a cultura do consumidor; e posicionamento no estrangeiro de acordo com a cultura do consumidor.
As estratégias de posicionamento são já muito utilizadas por empresas portuguesas exportadoras de sucesso, incluindo PME, que já entenderam que é necessário diferenciar os seus produtos da concorrência, para conseguirem penetrar no mercado e terem aceitação e reconhecimento pelo consumidor ou utilizador.

Marcas locais versus globais

As empresas portuguesas frequentemente exportam os seus produtos com as marcas que desenvolvem no mercado interno e tentam transformá-las em marcas adequadas aos mercados externos. Quando os distribuidores sugerem alterações à marca, para a tornar mais adequada e mais apelativa a determinados mercados, as empresas procedem, tanto quanto possível, a essas alterações, a fim de não perderem o distribuidor e conseguirem exportar para o mercado.

De facto, torna-se necessário que, antes de abordar o/s mercado/s externo/s, as empresas façam uma prospecção para poder definir se a marca que têm no mercado interno é adequada. Muitas empresas portuguesas têm a percepção que para os mercados externos há que encontrar uma marca que se lhes adapte e optam por ter uma marca destinada ao exterior e fazem análises prévias.

Esta opção de marca global ou marca local (no mercado de destino) tem sido muito discutida nas empresas internacionais, o que se reflecte nas publicações de marketing (livros e revistas), em que são ventilados vários casos concretos.

Um caso interessante aconteceu com a General Motors (GM) na China (Global Marketing – Pearson International Edition, 2008), mercado que está na ordem do dia. A experiência desta empresa na China mostra um bom exemplo de como uma estratégia de marca global deve ser adaptada às necessidades do mercado. O caso ocorreu já em meados dos anos 90, em que a General Motors foi seleccionada para produzir os Buick para a China. Pergunta-se porque terá sido escolhida esta marca entre as várias que a empresa detém. Foi o próprio presidente da GM que, numa entrevista à Business Week, relatou então que existe um aspecto, que se pode considerar específico, no modo como os chineses negoceiam. Mas aquilo em que eles estão interessados torna-se rapidamente claro. Quando a GM estava pronta para entrar no mercado, os chineses afirmaram que a empresa seria a escolhida e que queriam utilizar a marca Buick. Em resposta a GM afirmou que essa não era uma das marcas globais da empresa e que gostariam de usar outra. Mas os chineses reafirmaram que gostariam do Buick. A GM considerou a questão e por fim concordou e, de facto, a marca funcionou bem.

Caminho da inovação

Pode haver inovação em tudo: produtos e serviços; processos; funções, etc. Mas como se inova? Qual o papel da criatividade e até que ponto se deve estar aberto a novas ideias antes de escolher as melhores opções? Como filtrar as ideias para encontrar as melhores? Como se garante que o mercado está pronto para as inovações?

- Defina o produto – Identifique o desafio da inovação ou oportunidade em termos de objectivos, questões a abordar e cronogramas.
- Explore a criatividade – explore e expanda uma ampla gama de ideias criativas dentro do contexto definido.
- Dê forma às ideias – Conecte e articule essas ideias de modo mais enérgico, fundindo ideias completas ou elementos delas.
- Estabeleça o foco comercial – Filtre as ideias com critérios rigorosos mas flexíveis, por exemplo, atractivos em potencial, risco, custos e lucros.
- Escolha as melhores ideias – Decida quais são as melhores ideias, incluindo os protótipos possíveis, e articule a maneira com que a rentabilidade pode ser atingida.
- Finalmente, inove o mercado também – Considere a inovação na entrada no mercado e a aplicação ao cliente (repetindo o processo).

A inovação, apesar de alardeada como sendo um pré-requisito para um negócio hoje em dia, é raramente vista dentro das organizações. O lado bom disto é que essa inovação pode assim ser apreendida por qualquer um. O lado mau é que ela não é responsabilidade de uma pessoa em especial. Ora um papel desempenhado com dedicação em busca da inovação possibilita uma reacção melhor e mais rápida para as tendências de mercado, para a regulamentação, competição e tecnologia, num cenário em que as melhores oportunidades motivam as estratégias, a diferenciação e o crescimento.

O que permanece na memória dos clientes?

A maioria das decisões de compra são tomadas em 2,6 segundos (praticamente dois segundos e meio), de acordo com os últimos estudos neurológicos. Malcolm Gladwell (autor do livro “Blink”) argumentou que quanto mais rapidamente tomamos as nossas decisões, melhores elas serão, na maior parte das vezes, e defendeu que o excesso de informação geralmente confunde em vez de melhorar o nosso julgamento. A cognição rápida é ao mesmo tempo inteligente e imaginativa.

As narrativas cuidadosamente compostas são úteis apenas se funcionarem naqueles 2,6 segundos em que as preferências são formadas e as compras efectuadas. É aí que a memética fica importante. Mas o que é a memética? Richard Dawkins usou o termo “meme” (livro “The Selfish Gene” – O Gene do Egoísmo) para descrever uma “unidade de evolução cultural análoga ao gene”, afirmando que replicação e mutação acontecem no interior da cultura, como ocorre na evolução genética (linguagem e símbolos que usamos e o comportamento que adoptamos). Aquele autor considera os “memes” como unidades de informação que residem no cérebro. Os “memes” fixam-se na mente e podem ser rapidamente chamados, são construtores da lembrança mais facilmente recuperada e reconhecida. São exemplos de “memes”: os personagens de histórias infantis, explorados com tanta eficiência pela Disney; as narrativas folclóricas, memoráveis e com significado, passadas de geração em geração, e que evoluíram no tempo; o aroma de pão fresco e de café, etc. No mundo do marketing os “memes” visam cada um dos nossos sentidos: os slogans célebres, que todos nós nos lembramos; as músicas de “jingles” também célebres; o design colorido como o da Apple; etc. Um “meme” deverá ser notável, atraente, fácil de reproduzir e lembrar, incluir um benefício, ser diferente, ter um impacto emocional, ser simples e contagiante e espalhar-se como uma moda.

Então, o que permanece na memória dos clientes? Certamente não é a conversa do especialista técnico. As pessoas lembram-se do que, de facto, é importante para elas, a linguagem que usam, os argumentos lógicos que explicam como essa oferta poderá resolver os problemas específicos e expressar as vantagens, de uma forma que faça sentido e seja lembrada.

Então, como ganhar um consumidor em 2,6 segundos? Eis algumas das respostas, entre muitas que os “marketeers” devem saber:

- Com propostas que expressem valor para o cliente.
- Com vantagens relevantes e distintas.
- Com preços que sejam justos diante das vantagens conseguidas.
- Com narrativas que partam de problemas e definam as soluções.
- Com uma linguagem simples e prática.
- Com “memes” que são atraentes e fáceis de lembrar.

O que é a força da marca?

As marcas fortes, bem definidas, entram com mais facilidade nos mercados estrangeiros. Senhor empresário, saiba melhor o que é uma marca forte!

Muitas marcas são claramente fortes (a Dove, a Harrods ou a Plastation, por exemplo), mas exactamente em que medida? Como podemos medir a força de uma marca? Que factores tornam uma marca mais forte do que a concorrência? Cada vez mais, à medida que as marcas ganham um papel central dentro das organizações empresariais, estas questões são um importante problema de gestão.

A medição da força de uma marca ficou conhecida como “brand equity” (valor de marca). A expressão começou a aparecer regularmente no final dos anos 1980, e o conceito foi desenvolvido por David Aaker, que o descreveu do seguinte modo: o valor de marca é um conjunto de bens (e de obrigações) ligado ao nome e ao símbolo de uma marca que se acrescenta (ou subtrai) ao valor consubstanciado por um produto ou serviço de uma empresa.

Num certo sentido, o valor de marca é uma medida do potencial que uma marca é capaz de acrescentar a um negócio. Aaker identificou quatro fontes potenciais de valor: fidelidade; notoriedade; qualidade percebida; associações.

O interesse em medir o valor de marca foi alvo de grande destaque através de um vasto conjunto de aquisições de marcas, que ficaram famosas nos anos 1990. Acontecimentos como estes conduziram a investigações sobre o valor de marca e, consequentemente, foi desenvolvido um conjunto de ferramentas e metodologias para o medir. Vou citar uma das metodologias.

Chama-se “Brand Asset Valuator” e foi um dos primeiros modelos desenvolvidos sobre o trabalho de Aaker (trata-se de uma metodologia patenteada). O “Brand Asset Valuator” define quatro elementos do valor de marca: diferenciação, relevância e conhecimento.
- Diferenciação dá-nos a medida da originalidade de uma marca. De acordo com este método, a diferenciação é que impulsiona a escolha e, em última análise, as margens do negócio. É o ponto de partida para todas as marcas fortes. Por exemplo, quando a Amazon apareceu não havia literalmente nada parecido e a empresa revelou então uma abordagem muito diferente à compra de livros e CD. Está também provado que a diferenciação tem impacto sobre as margens.
- Relevância é importante, pois a diferenciação, por si só, não é suficiente: uma marca deve também ser relevante. O modelo também mede a relevância: o sentimento, por parte dos consumidores, de que a marca é relevante para eles de um ponto de vista pessoal: preenche as suas necessidades; enquadra-se no seu estilo de vida, sentem que esta marca “é para pessoas como eu”.
- Estima mede o grau em que uma marca é tida em boa conta e considerada a melhor na sua classe – relacionando-se intimamente com aquilo a que Aaker chamaria a “qualidade percebida” – e inclui também uma estimativa da popularidade da marca.
- Conhecimento é a componente final do valor de marca. Segundo o modelo em causa, o conhecimento mede o grau através do qual os consumidores entendem e interiorizam aquilo que a marca corporiza. O conhecimento não resulta apenas do peso dos media: a marca deve ter uma ideia clara e forte que ressoe junto dos consumidores. O conhecimento é o resultado final de todos os esforços de marketing e comunicação e das experiências que os consumidores têm com a marca (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Tomados em conjunto, os dois factores – relevância e diferenciação – formam uma medida da força da marca. São os primeiros elementos, de preferência, que uma marca desenvolve quando nasce e os que primeiro se perdem quando a marca declina.

Por seu lado, encarados em conjunto os factores estima e conhecimento são os blocos que dão a estatura de uma marca. No entanto a estatura tem tendência a ser um indicador pouco eficaz. Por exemplo, o líder das sopas em pacote pode ter uma grande estatura mas perder força de marca quando ameaçada por produtos inovadores (como a sopa fresca em “tetra pack”).

A necessidade de utilizar o marketing nas PME

Peter Fisk, autor de “Marketing Genius” (Edição John Wiley & Sons, 2006), leva-nos por caminhos interessantes no seio do marketing. Começa por dizer que, como profissional de marketing, trabalhou para algumas das empresas mais fascinantes do mundo.

Desde o início na British Airways, quando passava horas a tentar descobrir como colocar uma cama numa cabine de classe executiva e ainda ganhar dinheiro, até aos desafios de logística enfrentados na Coca-Cola para entrar nos mercados emergentes do Leste Europeu, foram necessárias muitas soluções radicais. Na American Express, reconheciam então que a marca tinha que ser mais do que um pedaço de plástico, mas tinham que convencer os líderes a sair da sua zona de segurança. Depois, vieram os enormes desafios culturais enfrentados para transformar a Microsoft, empresa que ocupa o primeiro lugar em tecnologia, numa empresa mais orientada para o cliente.

Mas Peter Fisk afirma que foi o trabalho em pequenas empresas que sempre gerou os melhores resultados de aprendizagem. De agências governamentais até pequenas padarias na Holanda, verificou que as pequenas empresas não têm alternativa senão pensar de uma forma diferente para superar as maiores rivais, aproveitando ao máximo os seus pontos fortes e fazendo mais com menos.

O fazer mais com menos é muito difícil, mas tem acontecido vezes sem conta, em que PME se tornaram grupos de sucesso, continuando PME, pois o “small is beautiful” em certos mercados, principalmente quando se trata de segmentos bem estudados ou nichos.
Peter Fisk, autor de “Marketing Genius” (Edição John Wiley & Sons, 2006), leva-nos por caminhos interessantes no seio do marketing. Começa por dizer que, como profissional de marketing, trabalhou para algumas das empresas mais fascinantes do mundo.

Desde o início na British Airways, quando passava horas a tentar descobrir como colocar uma cama numa cabine de classe executiva e ainda ganhar dinheiro, até aos desafios de logística enfrentados na Coca-Cola para entrar nos mercados emergentes do Leste Europeu, foram necessárias muitas soluções radicais. Na American Express, reconheciam então que a marca tinha que ser mais do que um pedaço de plástico, mas tinham que convencer os líderes a sair da sua zona de segurança. Depois, vieram os enormes desafios culturais enfrentados para transformar a Microsoft, empresa que ocupa o primeiro lugar em tecnologia, numa empresa mais orientada para o cliente.

Mas Peter Fisk afirma que foi o trabalho em pequenas empresas que sempre gerou os melhores resultados de aprendizagem. De agências governamentais até pequenas padarias na Holanda, verificou que as pequenas empresas não têm alternativa senão pensar de uma forma diferente para superar as maiores rivais, aproveitando ao máximo os seus pontos fortes e fazendo mais com menos.

O fazer mais com menos é muito difícil, mas tem acontecido vezes sem conta, em que PME se tornaram grupos de sucesso, continuando PME, pois o “small is beautiful” em certos mercados, principalmente quando se trata de segmentos bem estudados ou nichos.

Fidelidade do cliente

Actualmente é difícil de atingir, quase rara, a fidelidade do cliente. A grande diversidade de escolha, a conveniência e preços baixos significam que hoje é extremamente fácil deixar de ser fiel à marca. As iniciativas que aparentemente deveriam motivar a fidelidade (cartões e sistemas de pontuação) marginaram bastante essa busca, desde o marketing “mainstreem” até aos recursos publicitários baratos para chamar a atenção dos clientes.

Assim, a fidelidade dos clientes acabou por ser associada a cartões, pontuação e prémios. Contudo, conquistar a fidelidade de uma pessoa é algo bastante complicado e que impõe um desafio de longo prazo. Mas existem clientes que fazem questão de conduzir o carro mais dez minutos para ir ao seu supermercado favorito, de pagar mais pela sua marca preferida, de se vestir com a mesma marca dos pés à cabeça, ou de perdoar se algo de errado acontecer com a sua marca favorita.

A economia também é importante. No livro “The Loyalty Effect” (O Efeito da Fidelidade), Fred Reichheld, o autor, definiu a lógica para a construção da fidelidade do cliente, argumentando que os clientes fiéis apresentam as seguintes características:

- Ficam mais tempo com a marca – compram novamente ao longo do tempo.
- Pagam mais - adquirindo outros produtos e serviços.
- Custam menos – são mais baratos de atender e exigem menos trabalho de venda ou de suporte.
- Contam aos outros – tornando-se defensores da marca, até diante de amigos.

O trabalho mais recente de Fred abordou o aspecto de “contar aos outros”, uma abordagem em detalhe, e revelou como esses defensores são a fonte mais importante do valor de longo prazo e um indicador-chave da rentabilidade futura. Fred chama a esses consumidores os “promotores da rede”, já que na maioria dos casos eles recomendarão a sua marca a outros clientes parecidos com eles que, provavelmente, serão leais também.

A “escada da fidelidade” é um esquema simples que ilustra cada nível de fidelidade do cliente e como cada degrau reflecte um patamar maior de compromisso e de comportamentos mais lucrativos em termos de venda. A “escada da fidelidade” é a seguinte:

- Consciência – Tomar consciência da marca
- Interesse – Interessar-se pela marca
- Preferência – Dar-lhe preferência
- Compra – Tomar a decisão de compra
- Retenção – Começar a usar a marca
- Afinidade – Ter afinidade com a marca
- Defesa – Começar a defender a marca

Quase todos os consumidores estão cansados dos mecanismos que se associam à fidelidade. Inicialmente, os “cartões de fidelidade” chamaram a atenção com os programas de pontos das companhias aéreas, uma ou duas no início, e então todas tinham que ter um desses cartões. Com o passar do tempo, desde artigos de luxo até estações de serviço, lojas de artigos para animais de estimação e algumas padarias e outras lojas passaram a oferecer desses cartões. No entanto, o princípio de receber mais pontos quanto mais se gastar já se esgotou. O valor monetário desses programas é de cerca de 1 a 2% e, embora pareça que se está a ganhar algo em troca de nada, há maneiras mais rápidas e fáceis de economizar o dinheiro. Isto foi o que os consumidores começaram a pensar. O autor do livro “Brand Sense”, Martin Lindstrom, estudou uma forma original e definitiva para medir a fidelidade do cliente. Ele pesquisou quais as marcas que as pessoas prefeririam tatuar nos seus corpos. Martin descobriu que as marcas líderes escolhidas foram as seguintes: Harley Davidson (18,9%); Disney (14,8%); Coca-Cola (7,7%); Google (6,6%); Pepsi (6,1%); Rolex (5,6%); Nike (4,6%); Adidas (3,1%) (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).