Saber como apoiar as PME em 2016

Sobre as perspectivas das PME portuguesas para 2016, que estão relacionadas com as perspectivas macroeconómicas e com a procura externa, muito haveria para dizer, mas todos têm receio de fazer previsões. Primeiro, porque as previsões macroeconómicas das autoridades competentes (Governo, Banco de Portugal, Comissão Europeia, FMI) não coincidem, embora estejam perto umas das outras. Segundo, porque à volta dessas previsões surgem demasiados comentários. Ironicamente, até há quem diga, que parece haver mais gente a prever e a comentar do que a trabalhar para o PIB. Mas isto é o que dizem as pessoas na rua, sempre em exagero. No entanto, também há pessoas que dão muita importância ao que surge nas TVs, mas desconhecem o que se passa no país real (porque não sabem ou não tentam saber). E o que se passa de facto nas PME?

Em primeiro lugar, eu apenas sei o que se passa à minha volta, como por exemplo: hoje reparei que aqueles dois restaurantes que estavam nos últimos tempos quase às moscas fecharam; o restaurante japonês que abriu há dois anos em frente da minha casa não tem praticamente clientes; a pequena mercearia que existe por debaixo do prédio onde vivo não liga a luz ao fim da tarde há imenso tempo (para poupar energia) e nunca mais encerra, porque o dono não a consegue trespassar; por sua vez, o dono do café-restaurante mais conhecido na rua onde vivo deixou de servir jantares (só serve almoços) por falta de clientela; telefonei ontem para um estofador da minha zona e ele disse-me que estava a encerrar a actividade (iria para a terra e sentia-se um felizardo por ter para onde ir); uma professora de piano que conheço há alguns anos teve durante toda a vida em sua casa imensos alunos em idade escolar, mas desde 2010 assistiu à redução dos alunos habituais e no início de 2012 já só tinha três miúdos pequenos e um deles a preço de amizade (os rendimentos da professora passaram a ser mais reduzidos porque os dos pais dos alunos também, como é óbvio). Actualmente a professora só tem um aluno.

Ora isto que eu descrevi (porque vi) não são PME, são micronegócios (alguns em economia paralela). A própria comunicação social (TVs) apresenta frequentemente casos, mas são quase sempre micronegócios, por vezes ideias brilhantes. De facto, ninguém sabe bem o que se passa nas verdadeiras PME com problemas e os governos, todos os anos, lançam medidas diversas para as apoiar, no entanto, no ano seguinte, as empresas necessitam de novas medidas de apoio. As PME surgem na comunicação social quando são exemplos de sucesso (e ainda bem, mas são casos pontuais). As PME também surgem na comunicação social quando estão praticamente em insolvência ou quase insolvência, com trabalhadores a protestar. Deveria talvez concluir-se que as PME não estão a ser suficientemente apoiadas, ou estão a sê-lo de forma errada ou, no mínimo, inadequada! Porque a situação de muitas PME não vem só da crise. Tem origens mais profundas. O anúncio de governos a dizer que vão lançar ou já lançaram medidas é recorrente. As grandes empresas são casos à parte, surgem frequentemente analisadas nas Revistas da especialidade, são classificadas entre as 1000 maiores (aliás muitas destas são médias empresas), mas as PME com problemas são pouco conhecidas. Será que as autoridades conhecem os seus verdadeiros problemas? Anuncia-se quase sempre que se trata de falta de financiamento. Serão só problemas financeiros? Então como é que existem os casos de grande sucesso, por vezes casos brilhantes, entre as PME? Será apenas porque ultrapassaram o problema do financiamento? Ou serão as razões do sucesso de outra natureza?

As PME constituem cerca de 99% do tecido empresarial português não financeiro. É também importante que todos saibam que são as PME que dão emprego à maioria dos trabalhadores portugueses (mais de 70%), portanto o crescimento do emprego está dependente delas. Também o crescimento do consumo interno depende das PME, porque se estas empresas não remuneram bem os trabalhadores, estes não consomem de modo suficiente (ou consomem pouco) e se muitas PME encerram é francamente mau para os trabalhadores e para a economia. Acresce que também são as PME as responsáveis por grande parte do volume de negócios (cerca de 60%). Entre as PME, porém, só 10% são exportadoras, mas contribuem com 40% do volume de negócios do total de PME. Visto noutra óptica, das empresas exportadoras quase 70% são PME, embora representem menos de metade do total exportado. Ou seja, apoiar as PME em Portugal é fulcral, é quase chave, porque elas detêm a grande maioria do emprego e também porque representam quase 70% das empresas exportadoras. Mas apoiar de qualquer modo, não! Apoiar da forma correcta sim! Para apoiar da forma correcta deveriam as autoridades saber quais são os seus problemas de fundo. Porque é que muitas PME falham? Porque é que quase sempre (e não só com a crise) uma grande parte das PME tem problemas financeiros? Não foram detectados outros problemas importantes? Pelo menos a falha em relação à formação parece ter sido já detectada, uma vez que existem há muitos anos programas de formação para as PME. É que, provavelmente, os outros problemas em que estou a pensar poderão ser de difícil e morosa solução. Mas deviam ser ditos e enfrentados. Os tais problemas de morosa solução são os seguintes, em meu entender: falta de um bom marketing estratégico em muitas PME e, para muitas das exportadoras, falta de um bom marketing global estratégico; e ainda, em muitos casos, deficientes organização e gestão. É por isso que, por vezes, se destacam imenso os casos de grande sucesso, como o do sector do calçado, onde se verificou inovação (design), criatividade e marketing. Até quando é que este sector de sucesso será o único?

Vejamos o problema da falta de um bom marketing estratégico, apresentando um exemplo muito antigo. A seguir à II Guerra Mundial, as empresas na Alemanha iniciaram a sua recuperação e quer as grandes empresas, quer as PME, para além da inovação nos produtos, começaram imediatamente a fazer um bom marketing, baseado no lançamento de marcas, lançando mão, à época, de estratégias de marketing, então mais fáceis do que hoje, sem dúvida. O que existiu sobretudo foi muita inovação, criatividade e marcas quanto mais únicas melhor. Claramente que ser único na altura era mais fácil. Mas pensar que foi fácil é muito redutor, porque o que aconteceu foi grande inovação, o que é bem difícil. Custa citar o exemplo alemão, no momento em que existe tanta confusão entre os países do euro. Mas as PME exportadoras alemãs foram a base do sucesso daquele país nesses anos já distantes.

 

Estou a destacar este exemplo tão antigo, porque me parece que, na era da Internet (em 2015, 96% das empresas portuguesas já tinham Internet), das Redes Sociais e do marketing associado, tais como o CRM (Gestão de Relacionamento com o Cliente), o Inbound Marketing e o SMarketing, poderia ser por estas vias inovadoras que as PME exportadoras portuguesas viessem a apostar nos mercados internacionais, pelo menos como complemento ao seu marketing tradicional. Assim, sugiro que consultem os interessantes "posts" da consultora Nível Horizontal, nomeadamente três que considero essenciais: (1) “A Importância das Redes Sociais para as Empresas”; (2) “6 Dicas para SEO (Optimização de Sites) para Websites do Mercado Internacional e Exportação”; (3) “Exportar - Construir a Máquina de Marketing e Vendas do Futuro”.

Finalmente, deixo alguns conselhos para o aumento da criatividade nas PME, conselhos retirados de certos autores do livro "Marketing Genius": uma situação de crise pode levar a novas ideias; faça menos coisas mas faça-as melhor; crie o seu futuro concretizando o presente; descubra as suas vantagens; crie propostas atraentes para os clientes; adopte a transparência no preço; explore o seu Website com as técnicas inovadoras já existentes. Senhor empresário de PME conheça o Portugal 2020. 

Marcas na Exportação - O caso das PME

Escrever sobre Marcas na actualidade leva-nos a pensar que já não há nada de novo a dizer. Ou, pelo contrário, haverá que pensar de forma mais inovadora nas Marcas em termos de Internet e Redes Sociais? O intuito deste “post” é motivar as PME a pensar nas suas Marcas de um modo que, desde o início ou, no mínimo, a partir deste momento, lhes dê mais valor e futuros negócios.

Sabemos que, em marcas, já quase tudo foi inventado. As marcas mundiais de maior valor existem há mais de sessenta anos, têm o nome da empresa que as criou, resistem a gerações de publicitários que passaram por elas, resistem a crises económicas, políticas e sociais e os consumidores continuam a escolhê-las, associando-lhes valores como confiança e afecto. Também sabemos que nos dias de hoje praticamente tudo, incluindo política, eventos e até personalidades, é percepcionado e gerido como uma marca. As maiores empresas sabem que os principais e melhores agentes da empresa são as marcas: elas são únicas, amadas, odiadas e disputadas.

Há muitos anos que as empresas gerem as marcas, sabendo que elas preenchem não só as necessidades dos consumidores, mas também os seus desejos, o que se demonstra pela ansiedade de certos consumidores correrem às lojas, por assim dizer, nas épocas de saldos; até já existem medidas para avaliar a felicidade que as marcas proporcionam ao consumidor. Estranho? Pode parecer, mas em negócios há que estar actualizado: para além do tradicional “return on investment”, passou a existir, mesmo timidamente, o “return on hapiness”.

É necessário salientar este tema, uma vez que as PME exportadoras têm que pensar nos seus mercados externos, sobretudo os novos, os menos explorados e que apresentam possibilidades de crescimento nos segmentos de classes médias, podendo ser ou não mercados emergentes, mas sendo certamente externos e, principalmente, fora da Europa. Ora, essas PME têm que pensar na marca da empresa, que pode consubstanciar-se em mais de um produto. Aprender a construir marcas é o principal desafio de todos os negócios. Assim, ter pessoal especializado, conhecedor do tema é um imperativo de todo o empresário de PME, mas os próprios empresários devem conhecer o assunto de modo mais do que suficiente para avaliar as soluções que lhes forem propostas. Devem saber como avaliar o valor financeiro das marcas, o seu valor social e saber porque é que as marcas são importantes. Devem conhecer o “benchmarking” competitivo, ou seja, determinar as forças e fraquezas competitivas da marca, para obter a taxa de desconto específica da mesma, que reflecte o perfil de risco dos ganhos futuros previstos (chama-se indicador do “nível de força da marca”).

Em suma, para que uma marca crie de facto valor, deve ser mais do que apenas a imagem da empresa, ou um posicionamento do produto: a estratégia da marca deve ser a estratégia da empresa. Isto é, será mais do que marketing, mais do que comunicação, mais do que eficácia, mais do que posicionamento, em conclusão, a estratégia da marca é a estratégia do negócio, como se disse atrás, é a estratégia da empresa.Dado que estamos no início de 2016, é boa altura para planear o seu negócio. Muitos dos trabalhadores da sua empresa esperam pelo plano de marketing, mas certamente o senhor empresário de PME já pensou nesse plano e provavelmente já o preparou, sem descurar a utilização da Internet e das Redes Sociais. Provavelmente a sua empresa está na Web, por isso vou propor hoje que dedique algum tempo a analisar um tema: “Como Exportar e Vender Mais com o Website”. Trata-se de um “post” da consultora “Nível Horizontal” que aconselho, no sentido de vender mais em 2016.

 Não posso terminar este "post" sem divulgar um conselho muito útil da mesma consultora, do qual tive conhecimento há pouco tempo: 4 Novos Momentos que qualquer Profissional de Marketing deve conhecer.

PME - Parar para Pensar e Ter Agenda Própria

Há algum tempo, li um texto de José Tolentino Mendonça, teólogo, colunista da Revista do jornal Expresso, que me fez pensar num aspecto essencial da vida, mas a que nem sempre os empresários de PME dão o devido valor: o tempo; o tempo que se perde; o tempo que se ganha ou pode ganhar; as pressas; a lentidão. Nos dias de hoje, estes temas são essenciais, porque a Internet e as  Redes Sociais vieram modificar as nossas vidas  e aumentar a velocidade com que circula a informação, bem como a necessidade dos empresários tomarem decisões com rapidez, mas adequadas aos novos tempos. O texto a que me refiro leva-nos a aprofundar este assunto. Com o título “A Arte da Lentidão”, o autor faz uma reflexão abrangente sobre o tema, começando por afirmar que “os nossos estilos de vida estão contaminados por uma pressão que não dominamos”, por um “não há tempo a perder” e também “queremos alcançar as metas o mais rapidamente que formos capazes”, etc. etc., acabando o autor na primeira parte do texto por considerar que “os ritmos de actividade tornam-nos impiedosamente inaturais” e que na época actual “é necessário permanecer contactável e disponível a qualquer momento”. Acrescenta que “damos por nós ofegantes” e que “deveríamos, contudo, reflectir sobre o que perdemos, sobre o que vai ficando para trás”. Tolentino Mendonça cita Milan Kundera que, num texto intitulado “A Lentidão”, escreveu “quando as coisas acontecem depressa demais, ninguém pode ter a certeza de nada, de coisa nenhuma, nem de si mesmo”. E explica, em seguida, que o grau de lentidão é directamente proporcional à intensidade da memória, enquanto o grau de velocidade é directamente proporcional à do esquecimento. Continua , afirmando que “a pressa condena-nos ao esquecimento e que passamos pelas coisas sem as habitar, falamos com os outros sem os ouvir, juntamos informação que nunca chegamos a aprofundar”. Termina a parte principal do texto com a frase  “na verdade, a velocidade com que vivemos impede-nos de viver”. Vale a pena ler todo o texto para perceber quanto podemos estar encurralados.

Como pretendo escrever para Empresários de PME, sobretudo para empresas exportadoras, gostaria de começar por lembrar que no século XX, antes do grande salto tecnológico na informação e comunicação, mas já com a globalização no início (anos 50, 60 e 70), as grandes multinacionais deslocavam os seus quadros para locais retirados, em ambientes muito sossegados, num apelo à meditação, não em questões metafísicas, claro, mas sim nos negócios, designadamente no que pensavam e desejavam as pessoas (na altura chamados apenas consumidores, só mais tarde transformados em algo mais importante), e pensar nas alternativas estratégicas para os produtos/serviços, etc. Depois, muitas empresas de vários países ocidentais, e não só, começaram a adoptar o mesmo tipo de iniciativas (fins-de-semana de estudo, reuniões de “brainstorming”, etc.), e isto não era mera formação, mas sim estudo e inter-acção de ideias, com o fim de ajustarem os negócios à realidade e à evolução e perspectivas dos mercados externos. Em Portugal isto também aconteceu. Actualmente, com a Internet e as Redes Sociais, parece que tudo flui muito rapidamente e as pessoas (entre as quais os empresários de PME) estão a perder de vista a necessidade daquilo que se chama “sentar para pensar”. Tudo tem de ser mediatizado e, por isso, somos levados à necessidade de os “encontros empresariais” serem menos pausados, menos profundos, mais apressados ou, no mínimo, dentro do “timing” para chegar a horas (e estar tudo pronto) no momento em que surgem os “media”, porque estes são absolutamente necessários para que a empresa exista, para que o acontecimento exista, ou seja o que for de importante exista.

Há muito tempo que alguns gestores começaram a notar este problema, que nos pode bloquear e distorcer as nossas decisões. Posto isto, para ser prática, vou acrescentar alguns exemplos de situações em que se nota que o problema está a ser bem compreendido. A consultora “Nível Horizontal” edita excelentes “posts” no seu blog sobre o marketing actual, que assume muitas formas, desde Inbound Marketing, SMarketing, etc. Uma coisa essencial que o blog destaca é a escassez de atenção, citando Herbert Simon que diz “A riqueza de informação cria pobreza de atenção”. Um dos recentes “posts” da “Nível Horizontal” intitula-se “Inbound Marketing - Como Ultrapassar a Escassez de Atenção”. Aí se refere que os consumidores já não são tão abandonados e deixados à mercê de qualquer Marketing Tradicional ou Outbound Marketing que chegue à sua "inbox"; os clientes hoje têm mais opções e usam-nas. O Outbound Marketing (o Tradicional) para as massas já não funciona, porque as pessoas provavelmente estão a tentar bloquear as mensagens recebidas, a evitá-las, a eliminá-las. Por isso, em vez do Outbound, o Empresário deve fazer Inbound Marketing - ajudar o seu negócio a ser encontrado - destinado a pessoas (consumidores e clientes) que já sabem alguma coisa da indústria ou do sector e estão em processo de compra (activo ou não). De facto, vê-se bem que actualmente o Marketing é, na sua essência, informação; a Internet torna fácil a pesquisa de informação e dá mais liberdade para elaborar filtros de informação; surgiu também o Marketing de Permissão, outro conceito complementar, apresentado em 2008 pelo  guru do Marketing Seth Godin; o Marketing de Permissão, sendo um pouco diferente do Inbound Marketing, ajuda a perceber porque é que o Inbound Marketing é importante. O Marketing de Permissão consiste na entrega pessoal das mensagens relevantes e antecipadas a pessoas que, de facto, as querem ter. Seth Godin chamou a este modelo “Subscrição” que, é claro, expandiu-se nos últimos anos para os “Like” e “Follow”, que todos nós conhecemos.

Em resumo, refere-se qual a diferença essencial entre Inbound Marketing e Marketing de Permissão. No modelo de Inbound Marketing o objectivo é ser pesquisável (no Google ou seja onde for). No modelo de Permissão, o cliente opta por receber alguma coisa. Actualmente os clientes usam os dois modelos online a toda a hora e há quem considere que as fronteiras entre ambos se estão a esbater.
Para terminar, acrescenta-se ainda um ponto: é importante ter uma Agenda Própria. Isto pode parecer um lugar comum, mas é um problema real que o excesso de informação contraria os objectivos de muitos empresários de PME. Por vezes sem departamento de estudos para analisar os problemas e encontrar soluções, o empresário tem de fazer tudo, não apenas ser “dois em um” (slogan do século passado), mas “tudo num só”. As coisas tornam-se mais sérias quando as PME têm elas próprias de vender algo e encontrar pessoas que realmente queiram essas propostas e conseguir delas respeito e confiança para as suas empresas e produtos. Sendo o marketing essencialmente informação, é óbvio que actualmente os consumidores já não são apenas informados pelo “outbound marketing” (marketing tradicional, TVs, etc.), mas fazem pesquisas na Internet (em cada vez mais produtos), antes de passar ao acto de compra. As empresas devem assim usar o “inbound marketing”, ou seja “ajudar o seu negócio a ser encontrado” por pessoas que já sabem alguma coisa dos seus produtos, ou sectores.

Este raciocínio, funcionando das PME para os consumidores, ou seja, “admitir que há excesso de informação e escassez de atenção”, poderá certamente funcionar também a nível da recepção de informação pelos empresários de PME. Por vezes, estes podem cair no erro de não ter Agenda Própria bem definida, passando muito tempo a aceitar sugestões de instituições financeiras, ou estatais, ou associativas, sem as filtrar. Da parte de instituições financeiras, é óbvio que essas promovem os seus produtos financeiros para os seus fins próprios, pensando nos clientes PME entre outros, mas da parte de outras instituições esse interesse poderá ser mais corporativo e menos apoio verdadeiro aos empresários de PME. Assim, importa filtrar, tanto quanto possível, o que é útil à estratégia e à Agenda da PME. Por exemplo, tradicionalmente as missões comerciais e feiras nos mercados externos são sempre sugeridas como opção de relevo para as PME. Por vezes, estas acabam por não aderir, por razões de análise custo-benefício, mas não debatem adequadamente outras opções. Neste aspecto, vale a pena considerar na sua Agenda Própria outras opções mais modernas. É bom que o empresário de PME saiba que “não está tudo inventado”. O pensamento “para quê fazer de novo se algo já foi inventado?” tem a sua utilidade, mas pode não corresponder à realidade nos dias de hoje. Existem tácticas para exportar quando as feiras não são opção. A Internet e o “inbound marketing” podem proporcionar a possibilidade de estar presente “naquela sua feira” 24 horas por dia, 365 dias por ano. É essencial a abertura de espírito para pensar diferente.

Conhece os Clientes da sua PME?

Escrever sobre marketing para PME exportadoras é um dos meus objectivos. Numa época de grandes transformações é sempre bom tentar recordar o essencial. O nosso quotidiano é composto por alegria, tristeza, ciúme, medo… Estes e outros sentimentos vividos no dia-a-dia e as emoções são a base das grandes criações do espírito humano. Foi isto que eu concluí com a leitura dos três principais livros do neurocientista António Damásio. Que as pessoas  precisam ter afectos é uma verdade para a qual não é necessária a leitura de livros. Mas que os sentimentos e as emoções sustentam as maiores criações do espírito humano foi com Damásio que aprendi. Aliás, sobre um dos seus livros, o New York Times escreveu: “Damásio está na vanguarda daquilo a que os neurocientistas chamam a revolução do afecto”.

Há muitos anos (antes da era Google) que os consumidores, para certas categorias de produtos, fazem pesquisa atenta e consultam vários fabricantes, ficando a conhecer as características dos produtos tão bem ou melhor do que um vulgar vendedor. Não se torna necessário indicar as categorias de produtos onde isto acontece, porque cada um de nós, como compradores, sabe quais são (e são cada vez mais as categorias onde se faz pesquisa). Também há já muitos anos que a necessidade de demonstração ou afirmação de estatuto (muito ligada até certo ponto ao novo-riquismo e terceiro-mundismo) continua a existir mas tornou-se menos importante do que o desejo de usufruir de bem-estar e felicidade. Até já foi inventada uma medida para isto (ROH - return on hapiness). Contudo, acontece que a importância da qualidade dos produtos e da relação preço/qualidade mantém-se com o mesmo ou maior significado que tinha no passado. Do mesmo modo, mantém-se o significado do efeito da imagem de marca e constata-se a comercialialização de cada vez mais marcas, com as muito grandes sempre a querer e conseguir dominar. De facto, a partir de um nome com muita notoriedade criam-se (e lançam-se no mercado) novos produtos, acessórios, etc.etc, como é sabido. Isto é o que se está a passar, mas não tenho dados para prever como este processo irá evoluir.

Ora este texto introdutório destina-se a salientar a importância de entender os consumidores, quer no que respeita ao que se chama a “revolução do afecto”, quer no que se refere ao desejo de usufruir de bem-estar. Porém, a seguir a entender os consumidores há que chegar a eles das várias formas possíveis. É aqui que desejo chamar a atenção para o evento da HubSpot denominado Inboud 2016 em Boston, com milhares de profissionais, talvez a maior concentração de “marketers” alguma vez vista, que há dois anos (2013) marcou o início de uma nova era para o marketing. A consultora “Nível Horizontal”, que esteve presente nesse ano através do seu consultor principal, Fernando Coimbra Lopes, salientou no seu Blog a frase do orador, Seth Godin, que fez a abertura do evento: “You don’t have a job, you have a platform to make art”

A importância das marcas na exportação

Escrever sobre Marcas na actualidade leva-nos a pensar que já não há nada de novo a dizer. Ou, pelo contrário, haverá muito a dizer sobre Marcas em termos de Internet e redes sociais? Ou também a pensar de maneira mais inovadora? O intuito deste “post” é motivar as PME a pensar nas suas Marcas de modo a valorizá-las para aumentar as exportações.

Sabemos que, em marcas, já quase tudo foi inventado. As marcas mundiais de maior valor existem há muito mais de meio século, têm o nome da empresa que as criou, resistem a gerações de publicitários que passaram por elas, resistem a crises económicas, políticas e sociais e os consumidores continuam a escolhê-las, associando-lhes valores como confiança e afecto. Também sabemos que nos dias de hoje praticamente tudo, incluindo política, eventos e até personalidades, é percepcionado e gerido como uma marca. As maiores empresas sabem que os principais e melhores agentes da empresa são as marcas: elas são únicas, amadas, odiadas e disputadas.

Há muitos anos que as empresas gerem marcas, sabendo que elas preenchem não só as necessidades dos consumidores, mas também os desejos que muitos consumidores sentem em relação à vida. Até já existem medidas para avaliar a felicidade que as marcas proporcionam ao consumidor. Estranho? Pode parecer, mas em negócios há que estar actualizado: para além do tradicional “return on investment”, passou a existir, em certos casos timidamente, o “return on hapiness”.

É necessário salientar este tema, uma vez que as PME exportadoras têm que pensar nos seus mercados externos, actuais e novos, sobretudo os novos, os menos explorados e que apresentam possibilidades de crescimento nos segmentos de classes médias, podendo ser ou não mercados emergentes, mas sendo certamente externos e, principalmente, fora da Europa. Ora, essas PME têm que pensar na marca da empresa, que pode consubstanciar-se em mais de um produto. Aprender a construir marcas é o principal desafio de todos os negócios. Assim, ter pessoal especializado, conhecedor do tema é um imperativo de todo o empresário de PME, mas os próprios empresários devem conhecer o assunto de modo suficiente para avaliar as soluções que lhes forem propostas. Devem saber como avaliar o valor financeiro das marcas, o seu valor social e saber porque é que as marcas são importantes. Devem conhecer o “benchmarking” competitivo, ou seja, determinar as forças e fraquezas competitivas da marca, para obter a taxa de desconto específica da mesma, que reflecte o perfil de risco dos ganhos futuros previstos (isto chama-se indicador do “nível de força da marca”). Em suma, para que uma marca crie de facto valor, deve ser mais do que apenas a imagem da empresa, ou um posicionamento do produto: a estratégia da marca deve ser a estratégia da empresa. Isto é, será mais do que marketing, mais do que comunicação, mais do que eficácia, mais do que posicionamento, em conclusão, repita-se: a estratégia da marca é a estratégia da empresa e do negócio.

Dado que estamos em pleno Outono-Inverno e final de 2015, é boa altura para planear o seu negócio para o Inverno e para 2016. Alguns dos trabalhadores da sua empresa podem estar de férias de Natal, mas certamente o senhor empresário de PME não tem disposição para deixar de pensar totalmente no seu negócio. Enquanto descansa nalgum sítio, vai pensando. Acresce que, como estamos na era da Internet e das redes sociais é fácil localizar o seu negócio, nem precisa de estar no escritório. Provavelmente a sua empresa está na Web, por isso vou propor hoje que dedique algum tempo a analisar o tema: “Como Exportar e Vender Mais com o Website”. Trata-se de um “post” da consultora “Nível Horizontal” que aconselho visitar, no sentido de vender mais em 2016.

PME - Pensar na expansão a médio e longo prazo

Para as PME exportadoras em estagnação só vejo uma saída: exportar para fora da zona euro. Para onde e como? Eis as questões essenciais. Pensar numa resposta única? Não existe! O que existe é apenas a vontade (necessidade?) de o empresário continuar a manter a actividade e o negócio. Apoios do Estado? Aproveite os que existem, sem perder muito tempo, e tenha em vista sobretudo focar a acção em delinear a sua estratégia, analisando a concorrência, e criando ou mantendo (se já tem) o seu ponto de diferença. Seja no produto/marca, na distribuição, na comunicação, essa diferença tem de existir e marcar todo o seu negócio, ou seja, quase redudância, tem que se manter focado na estratégia que deve ser global. A globalização veio para ficar e o empresário de PME tem que aprender a lidar com ela e daí tirar vantagens. Não pensar só em lucros a curto prazo (possivelmente tem poucos lucros neste momento), pensar na actividade a médio e, se tiver visão de futuro, a longo prazo. Não há respostas iguais, tem que estudar uma resposta para o seu caso.

Ao delinear a estratégia, quando escolher o/s seu/s mercado/s, deve pensar nos mercados de destino como sendo muitos ao seu alcance, mas nem todos aconselháveis. Editei em 2010 um livro intitulado “Como Seleccionar Mercados Externos - Óptica da Diversificação de Mercados” (à venda na Book House), que aconselhava ter em consideração vários critérios de selecção, que vou passar a destacar, muito em resumo. Note-se que, na altura, pouco se falava dos Mercados Emergentes, mas já se insistia muito na diversificação de mercados.

(1) Olhar para o mundo, não apenas para o que está mais próximo, mas para o Mundo geográfico e associar os países (que são mercados potenciais) em áreas, verificando-se que essas áreas, como se sabe, já existem e têm aspectos em comum: (1.1) Países Emergentes BRICS - Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul; (1.2) “Tigres Asiáticos de 1ª geração” - Japão, neste momento estável mas sempre difícil; (1.3) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Hong Kong, Singapura e Taiwan; (1.4) “Tigres Asiáticos de 3ª geração” - Indonésia, Malásia e Tailândia; (1.5) Médio Oriente, Países do Golfo e próximos - Arábia Saudita, Barhain, Egipto, Emirados Árabes Unidos, Koweit, Oman, Qatar e Turquia, este pela proximidade ao Médio Oriente; (1.6) Países do Magreb - Argélia, Líbia, Marrocos e Tunísia; (1.7) PALOP - Angola, Moçambique, Cabo Verde, etc.; (1.8) Países do Mercosul - Brasil (já atrás incluído nos Emergentes), Argentina, Chile, Paraguai, Uruguai e Venezuela; (1.9) Países do NAFTA - EUA, Canadá e México. Encarado desta maneira, o Mundo dos mercados potenciais parece ficar mais “próximo”. É que, muitas destas áreas têm características em comum, como é fácil de verificar, embora não as vá detalhar neste “post”.

(2) No livro atrás referido, foram escolhidos vários critérios para classificação e selecção dos mercados potenciais, destacando-se os principais: População Total do país, População Urbana, PIB, PIB per capita, valor das importações do produto para o país a classificar, potencial da concorrência, direitos aduaneiros, impostos e taxas locais, outros entraves regulamentares, custos de transporte até ao país de destino, eficiência das estruturas de distribuição no país de destino, risco cambial e risco político, este com alguma importância, nalguns casos. Os critérios foram escolhidos por razões devidamente explicadas (algumas óbvias, outras menos óbvias) e a cada critério foi dada uma certa ponderação, uma vez que uns são bem mais relevantes do que outros.

3) Depois da atribuição dos critérios (e respectiva ponderação), os mercados potenciais foram classificados para cada uma das áreas atrás indicadas. Só a título de exemplo, passo a indicar o resultado da selecção, apenas os três primeiros, por ordem decrescente: (3.1) Países Emergentes BRICS - China, Rússia e Brasil; (3.2) “Tigres Asiáticos de 2ª geração” - Coreia do Sul, Taiwan, e Hong Kong; (3.3) Médio Oriente, Países do Golfo e próximos - Turquia, Arábia Saudita e Egipto; (3.4) Países do Magreb - Argélia, Marrocos e Líbia; (3.5) PALOP - Angola muito à frente dos outros; (3.6) Países do Mercosul - Brasil, Argentina e Chile; (3.7) Países do Nafta - EUA, Canadá e México. Não podemos esquecer que este "ranking" é de 2009 e muita coisa mudou e continuará a mudar. A globalização deverá exigir cada vez maior regulação, sobretudo nas instituições financeiras internacionais.  

Devo salientar que, neste momento de crise na Europa (há quem fale em decadência - não desejo ir tão longe), as PME em Portugal estão no cerne das possibilidades de crescimento da economia e do emprego. As razões (já descritas nos meus “posts” anteriores) são também explicitadas, de vez em quando, nos jornais e revistas económicas, que habitualmente incluem a apresentação de casos de sucesso. Um link muito útil é o da Inovação na PME Digital. Nos dias de hoje, é desejável que se continue a salientar a importância das PME, razão que me levou a publicar o "post" anterior sobre o tema "Small is Beautifull".

Poderá Regressar o "Small is Beautiful"?

Publicado em 1973

A frase "Small is Beautiful" foi publicada pela primeira vez em 1973 pelo economista inglês Schumacher (originária do seu professor Leopold Khor) no livro de Schumacher com o mesmo nome. O livro (capa do lado direito) teve grande audiência durante a crise energética desse mesmo ano e na emergência da tão falada, comentada e vivida globalização. O livro ficou ainda mais conhecido devido às críticas de economistas do Ocidente e foi então considerado pelo suplemento literário do Times, um dos 100 livros mais influentes do pós-II Guerra Mundial. Acabou por receber em 1976 o Prémio Europeu de Ensaios Charles Veillon.

Publicado em 1999

Passados 25 anos, uma edição especial com introdução de Paul Hawken e prefácio de James Robertson (capa do lado esquerdo) veio trazer de novo ao debate a questão de uma economia mais vocacionada para resolver os problemas da humanidade.



Harper Perenniel 2010

A frase "small is beautifull" opõe-se à outra também muito usada nessa altura "bigger is better". Tudo isto muito provavelmente não é novidade para ninguém. Porquê falar nisto agora? É que, por vezes, muitos esquecem que num Portugal com fraco crescimento, numa Europa também a crescer pouco e num Mundo em movimentação do Ocidente para o Oriente, do Sul para o Norte, os pequenos e médios negócios não podem parar, porque eles suportam a maioria do rendimento das pessoas: por exemplo, em Portugal as PME constituem cerca de 99% do tecido empresarial não financeiro e são responsáveis por mais de 75% (77,6% em 2010) do emprego. Estou ciente que todos os dias fecham pequenos negócios (pequeno comércio, PME de várias indústrias, por vezes a montante ou jusante de grandes empresas que se encontram em reestruturação ou "downsizing"). Naturalmente que todos estes problemas estão intimamente ligados a problemas financeiros das próprias empresas e do comportamento da banca portuguesa, bem como dos mercados financeiros em geral, e ainda, o que é mais importante, da situação da dívida soberana que se instalou em Portugal ao longo de muitos anos (e noutros países do euro, sobretudo da Europa meridional), e que aparentemente só começou a assustar toda a gente depois de 2008.

Como se sabe, começaram há alguns anos a surgir empresas com um estilo diferente, que aproveitam oportunidades de negócios e crescem muito rapidamente. São designadas "startups" e quando o crescimento é muito elevado chamam-se "gazelas" ou mesmo "super-gazelas". No entanto, não podemos esquecer a realidade estatística: entre 2010 e 2013, das novas empresas criadas (nascimento de empresas) sobreviveram 37,5% no final de 2013; das que sobreviveram, as sociedades representavam 68% e as individuais 30,4%. Também parece que a sobrevivência destas empresas é maior quando estão ligadas a um parque tecnológico ou incubadora de empresas, mas não é condição "sine qua non"; não basta a ligação da empresa ao parque tecnológico, é absolutamente necessário que a empresa fique em proximidade com o mercado e defina uma estratégia em bases sólidas e com um posicionamento próprio e sustentável. Esperemos que os dados de 2014 e 2015, sejam já mais optimistas.

Está a acontecer que muitas pessoas desempregadas ou com empregos precários estão a tomar a decisão de mudar de ramo de actividade, obtendo formação noutras áreas e também, como é sabido, muita gente procura emigrar. Ora acontece que também muitos pequenos e médios negócios ou PME, incluindo o pequeno comércio, receiam poder vir a encerrar, mas deveriam, em primeiro lugar, pensar em mudança. Uma das alternativas é procurar entrar na actividade exportadora ou diversificar para novos mercados se já estão a exportar. Por vezes, as PME hesitam ou levam demasiado tempo a tomar uma decisão, perdendo boas oportunidades para outros mais rápidos. Até aqui parece que se está a falar no óbvio. No entanto, o que pode ser novo é alertar para a necessidade de a PME analisar bem a sua área de negócio e ver se é uma área adequada ao tempo actual e com futuro, ou se o empresário deveria mudar de área de negócio ou mudar de estratégia na área em que está, desde modificar e melhorar o produto/marca, distribuição e promoção. Acresce que, tendo em conta que a Internet e as Redes Sociais já entraram no marketing das empresas, as PME deveriam analisar as possibilidades dos novos instrumentos que se encontram à sua disposição, a custos muito menores do que os do marketing tradicional ou convencional. A este respeito (e agora vem a parte prática), sugiro que consultem o post Exportar: Construir a Máquina de Marketing e Vendas do Futuro da consultora Nível Horizontal, que está especializada nas áreas de Inbound Marketing,  CRM e SMarketing.

A propósito do tema "Small is Beautifull", recomendo também a página do Guardian, em que Madeleine Bunting (escritora inglesa e editora do Guardian) lamenta que esta ideia económica tenha sido esquecida. Considera também que algumas grandes ideias económicas dos anos sessenta e setenta foram completamente usurpadas e mesmo distorcidas pela expansão do consumismo. Este artigo, de 10 de Novembro de 2011, mantém-se actual, apesar de ter sido escrito há quatro anos.

Finalmente, recomendo o trabalho em curso no Iapmei sobre as PME, nomeadamente em termos de informação sobre A Inovação na PME Digital. Poderá consultar clicando na pme digital.