Lançamento de novas marcas - Parte 2

Continuando o tema anterior, antes que qualquer marca seja lançada, é claro que o mercado deve ser profundamente analisado e definido. Numa análise descontraída deste importante tema, referem-se algumas questões essenciais. Nenhum lançamento de marca deve prosseguir até que as seguintes perguntas sejam plenamente respondidas:
- Porque é que o mundo precisa desta marca?
- Quem são os concorrentes próximos e distantes?
- Em que é que esta marca difere das concorrentes?
- Quem são os clientes para esta marca?
- Quem não são os clientes para esta marca?
- Qual é exactamente o produto ou serviço que esta marca vai oferecer?
- Qual é o “know-how” desta marca?
- O que é que esta marca não é?
- Os procedimentos da empresa estão alinhados com a marca?
- A empresa está preparada para lançar uma nova marca?
- Os funcionários da empresa conseguem responder à primeira pergunta?

A primeira e última questões podem parecer estranhas a um académico, mas um empresário deve entender estas perguntas, pois sabe que o cidadão comum tem um bom senso especial para olhar de fora para assuntos que os mais envolvidos, por vezes, não têm (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004).

É obvio que cada nova marca precisa de um nome. Antes de analisar as maneiras clássicas de escolher um nome, vale a pena recordar uma história recolhida nos autores atrás mencionados sobre a marca Yahoo! Considere os seguintes comentários: "os leitores podem ter um nome provocador e divertido, mas será que têm o essencial para que a marca dure? Ainda não sabemos até que ponto a marca Yahoo! pode ser forte daqui a dez anos (isto foi escrito no final dos anos 1990 e sabe-se o que o Google veio fazer ao mercado). Sinto que houve aqui uma verdadeira oportunidade perdida". Quem proferiu estes comentários? Foi um famoso especialista em criação de nomes de uma das agências líderes no ramo. Provou-se afinal que ele estava redondamente enganado: o nome Yahoo! distinguiu claramente a marca das dos seus concorrentes, que tinham nomes homogéneos e altamente descritivos, como Infoseek, LookSmart, FindWhat, Go To, etc. Longe de ser “uma oportunidade perdida” a Yahoo! estabeleceu-se nessa altura (até que surgiu o Google) como uma das mais bem sucedidas marcas na Internet.

Podemos retirar duas lições deste exemplo. Primeiro, não existem normas rígidas sobre a atribuição de nomes (ou sobre a construção de marcas) e até os especialistas mais experimentados podem enganar-se. Segundo, escolher um nome é apenas parte do trabalho de construção da marca: o sucesso da Yahoo! deve-se è energia e dedicação dos seus fundadores, David Filo e Jerry Yang, que iniciaram a directoria como um “hobby” e a transformaram numa empresa importante.

Lançamento de novas marcas – Parte 1

Com este artigo não pretendo dar noções sobre o lançamento de novas marcas, mas sim comentar alguns aspectos menos abordados nas cadeiras de marketing dos cursos de gestão. Começo por afirmar uma coisa difícil de admitir! Todos os lançamentos de marcas partilham um aspecto crucial: têm uma enorme probabilidade de falhar. É claro que as empresas não costumam iniciar novos projectos na convicção de que irão falhar, mas muitos estudos apontam para que as probabilidades de falhanço de um novo produto sejam de 80% para produtos de grande consumo e 30% para outros tipos de marca. O período imediatamente após o lançamento de uma marca é o mais crítico, segundo muitas opiniões. O lançamento de uma nova marca é considerado o mais duro desafio para qualquer profissional de marketing.

Apresentam-se algumas razões para lançar uma nova marca, incluindo alguns exemplos encontrados em autores de marketing:
- Uma nova marca pode criar um novo mercado. Por exemplo, a Amazon foi o primeiro vendedor de livros online e o seu nome ainda é sinónimo deste mercado.
- Pode trazer uma melhoria substancial a um mercado, através, por exemplo, de uma inovação.
- Pode representar uma abordagem completamente nova a um mercado. Por exemplo, a EasyJet, que foi pioneira dos voos “low cost” no Reino Unido.
- Pode entrar num segmento de mercado inexplorado. Por exemplo, a American Express lançou o seu cartão Azul para atrair clientes mais jovens que não se tinham deixado atrair pelo cartão Verde.
- Pode ser lançada para racionalizar um portefólio. Por exemplo, a Ford lançou a marca Focus para substituir a esgotada marca Escort.
- Pode bloquear uma ameaça da concorrência.

Como construir uma marca forte – Parte 2

No artigo anterior vimos, com alguns exemplos, como os factores condutores da força das marcas designados por afinidade, desafio e fama podem juntar-se para dar uma verdadeira força à marca. Agora vou juntar mais alguns exemplos.

A Mambo é uma empresa de “estilo de vida surfista” distribuída pela Ásia e Europa, originária da Austrália. A marca é conhecida por juntar o surf, a música e a arte e inclui roupas, pranchas de surf, óculos, malas, etc. A afinidade, o desafio e a fama desempenharam todos a sua parte na construção da força da marca:
- Afinidade – Os consumidores da Mambo sentem genuinamente que a empresa partilha os seus interesses, porque realmente o faz. Dare Jennings, que fundou a marca em 1984, não estava apenas interessado no negócio: ele gostava de surf, amava a arte e adorava música. Como ele próprio afirmou, ele sabia do que estava a falar, não era da moda que andava à procura. Este entusiasmo genuíno atravessou tudo o que a empresa construiu, e as pessoas responderam a isso, reconhecendo um verdadeiro sentimento de afinidade com a empresa.
- Desafio – Nada do que a empresa faz é convencional. Por exemplo, as lojas da Mambo recusam-se a fazer parte da convenção para os “saldos”, proclamando “orgulhosamente” que “não há saldos”. E os clientes gostam da ideia irreverente.
- Fama – A Mambo tem um instinto para atrair a controvérsia. Por exemplo, a marca recebeu imensa publicidade quando centenas de cristãos zangados se manifestaram nas lojas protestando contra os desenhos do “Jesus Australiano”. A Mambo usou frequentemente os seus produtos como uma plataforma para se exprimir (por exemplo, através da Greenpeace colocou a marca no centro das agendas noticiosas). Este tipo de actividades deram à marca grande visibilidade. Tal como muitas marcas fortes, ou se ama ou se odeia a Mambo.

Outra marca, a Absolut. Não há muito tempo, a Absolut era o vodka sueco de que nem os suecos gostavam assim tanto, mas em 1979 alguns publicitários ambiciosos juntaram-se com as destilarias locais e delinearam um plano para exportar bebida. A história da Absolut ilustra como a afinidade, o desafio e a fama podem incentivar o crescimento de uma marca, desde a obscuridade até à terceira bebida licorosa mais vendida em todo o mundo. Para a Absolut a história começa com o desafio:
- Desafio – Esta marca foi, por natureza, desafiadora. Ninguém associava a Suécia a vodka autêntico, de qualidade, e a Absolut era um novo participante, desconhecido, num mercado em que as marcas consagradas eram russas. Nos anos 80, a atitude convencional do marketing perante o vodka era sublinhar o “pedigree” russo d destilaria. A publicidade e a embalagem falavam da tradição, do processo de destilação, da qualidade dos ingredientes – tudo o que estabelecia a autenticidade e a qualidade do produto. A Absolut escolheu um caminho muito diferente. Em vez de tentar persuadir pessoas acerca da qualidade, a Absolut demonstrou-a com uma garrafa transparente, cheia de design e publicidade clara.
- Afinidade – A Absolut queria posicionar-se como uma marca “premium” para consumidores sofisticados. Quando a campanha de publicidade foi lançada em Nova Iorque em 1980, foi recebida entusiasticamente pelos nova-iorquinos familiarizados com os media e criadores de tendências. Ao encomendar os anúncios a artistas e designers conhecidos, a Absolut manteve a campanha actual – e como realmente gosta de publicidade, o público-alvo da Absolut sente uma afinidade com a marca. Para sublinhar esta afinidade, a Absolut patrocinou consistentemente eventos associados com a arte, o design e a música – as pessoas quase esperam encontrá-la em vernissages e inaugurações de clubes nocturnos.
- Fama – A Absolut usou a publicidade para criar um passa-palavra ao redor da marca. Por exemplo, fazendo encomendas a artistas de topo para interpretarem a garrafa, a Absolut gerou grande cobertura editorial na imprensa de design e estilo de vida. A onda de notoriedade que se segue a uma nova campanha de publicidade é muito superior ao impacto isolado da publicidade. Quantas campanhas de publicidade na categoria do produto têm sites, cobertura televisiva, livros e exposições que lhe são dedicados? A publicidade da Absolut – que foi veiculada durante mais de vinte anos – trouxe mais do que fama: transformou a marca num ícone (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

No tema a que dediquei dois artigos, não pretendi ensinar como se chega a uma marca forte, mas tentei, através da experiência dos autores, chamar a atenção das empresas que vale a pena construir uma marca forte, pois isso valoriza a empresa e sustenta-a a longo prazo. Afinidade, desafio e fama são os três factores fundamentais na criação de uma marca e no seu desenvolvimento, podendo dar força à sua marca. A afinidade e o desafio não dependem tanto de investimentos como o factor fama. A fama obtém-se dando notoriedade à marca e aí é fundamental fazer investimentos em publicidade. Mas em todos os factores está subjacente uma inteligência na criação da marca, do seu conceito, do seu nome, da sua apresentação, da atracção que exerce nas pessoas, das emoções que cria. A equipa que cria a marca é fundamental para a empresa.

Como construir uma marca forte – Parte 1

A palavra “marca” tornou-se uma das mais usadas na linguagem empresarial. Na definição de David Ogilvy, marca é a “soma intangível das características de um produto: o seu nome, apresentação e preço, a sua história, reputação e a maneira como é publicitada”.

Note-se que para os serviços também se aplica a noção de marca. Do mesmo modo, as corporações e entidades também podem ser marcas fortes (ver o caso da fotografia).

Se a sua empresa tem um produto ou serviço que preenche uma necessidade, estude a possibilidade de lhe dar um nome e apresentação que permita a criação de uma marca.

As marcas fortes podem dinamizar a performance dos negócios. Mas o que torna uma marca forte? Um estudo da Ogilvy revelou que as marcas fortes possuem algumas características muito simples, cujo entendimento nos pode fornecer várias lições importantes. Uma análise profunda de mais de 400 marcas revelou quatro factores que influenciam a força da marca:
- Afinidade – O consumidor diz: É o meu tipo de marca, a minha marca preferida.
- Desafio – Trata-se de uma marca que é uma pedrada no charco, que desafia a ortodoxia existente.
- Fama – É a marca mais famosa na categoria.
- Preço – É uma marca que oferece mais valor pelo dinheiro.

Estes quatro factores foram considerados consistentes em marcas fortes e fracas, países e regiões e em todas as categorias. Destes factores, a afinidade, o desafio e a fama são os verdadeiros condutores da força da marca – eles explicam boa parte da diferença entre as marcas fortes e fracas. O preço é um factor menor e não constrói uma ligação com os consumidores.

A afinidade, o desafio e a fama são os principais condutores da força das marcas. Olharemos para cada um deles de cada vez. É importante notar que as marcas que sustentam a sua vantagem a longo prazo são quase sempre fortes em todas aquelas áreas. Estas podem ser medidas através dos factores atrás referidos:

- Afinidade – Significa que as pessoas responderiam positivamente a perguntas como “eu gosto desta marca”, “ela é mais atractiva”.
- Desafio – Para as marcas fortes, as pessoas tendem a responder calorosamente a perguntas como “esta marca está a ficar popular”, “esta marca está a marcar tendências”, ou outras questões que sugiram que a marca de alguma maneira desafia as convenções da categoria.
- Fama – Obviamente, uma marca é famosa se muitas pessoas ouviram falar dela. As pesquisas quantitativas podem estimar a fama de uma marca de várias maneiras: por exemplo, medindo quantas pessoas a mencionam depois de serem desafiadas a nomear marcas na categoria.

Podemos apontar alguns casos: a Nokia é um bom exemplo de uma marca que cresceu porque os consumidores a viam como desafiadora. A Nokia roubou a liderança da indústria dos telemóveis à Motorola através de um clássico comportamento de marca desafiadora: usando a sua pequenez como um trunfo e introduzindo inovações reais na comunicação (uma aparição proeminente no The Matrix) e também no produto (um menu mais intuitivo). A Nokia parecia ser a marca que determinava as tendências do mercado.

Entre 1998 e 2000, a força da marca Nokia (medida pelo grau de envolvimento) aumentou consideravelmente, enquanto a Motorola ficou estável. O principal condutor da força da Nokia era o desafio. Apesar de ter mais fama – como convém a um líder de mercado – a Motorola era muito fraca nos outros dois condutores da força da marca, ou seja, a afinidade e o desafio. Em 2003, a história tinha mudado e um novo desafiador tinha entrado em cena: a Samsung. Por exemplo, no mercado francês a Samsung revela um desempenho muito forte no que diz respeito à afinidade, à fama e, mais importante, ao desafio. A Nokia, apesar da sua boa posição global, era, de acordo com a análise então efectuada, vulnerável.

A fama é um ingrediente essencial da força de uma marca, mas, tal como os outros condutores, não chega para manter uma marca forte. Um bom exemplo é o da Volkswagen no Brasil, uma marca que faz parte do tecido cultural do país. A VW construiu uma série de grandes fábricas no início dos anos 60 e emprega cerca de 27 mil brasileiros. A marca era mesmo o carro do povo, oferecendo um transporte barato à classe média emergente brasileira nos duros anos de 70 e 80. O estatuto de ícone desta marca reflecte-se no elevado nível de fama. No entanto, ela é uma marca fraca em desafio e afinidade. Por outras palavras, está a falhar na criação de tendências que apelem aos consumidores. As novas marcas, como a Audi, por seu lado, têm um padrão inverso: os seus altos níveis de desempenho no desafio e na afinidade sugerem que as pessoas a vêem como nova, inovadora e atraente. Isto é uma ameaça significativa para a VW: embora a Audi seja fraca na fama, isto pode ser resolvido por investimentos em comunicação de marca.

Uma lição importante emerge dos casos da VW no Brasil e da Nokia em França: as marcas fortes devem ficar constantemente vigilantes de modo a adaptarem-se às alterações das condições de mercado.
(Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004)

O que fazer e não fazer na aquisição de uma marca – Parte 2

Na continuação do artigo anterior, vamos ver um caso que não correu bem. Nos anos 1990, a Benetton comprou um conjunto de marcas de artigos desportivos, a um preço declarado de quase 900 milhões de dólares. Isto incluía a marca de botas de ski Nordika Skis (anteriormente Kastle), a Rollerblade e a Prince Tennis.

A teoria era que essas marcas podiam beneficiar da aparente competência no retalho da Benetton e, ao mesmo tempo, alimentar as vendas dos produtos tradicionais da Benetton (consumidores que compravam botas de ski podiam ter a tentação de adquirir algumas das malhas brilhantemente coloridas da marca). A realidade foi muito diferente: por cada uma das marcas adquiridas, as quotas de mercado caíram. O que aconteceu então?

Ao contrário da V2 Music do artigo anterior, a Benetton procurou integrar as suas novas marcas o mais possível. Elas partilhariam uma força de vendas, pessoal administrativo e escritórios e até mesmo um departamento de marketing. Esta centralização agressiva foi posta em prática com zelo e o resultado disso foi empurrar as marcas para um derrapagem de longo prazo: tanto a Nordika como a Prince, por exemplo, caíram de líderes de mercado para número três.

Em 2001, a Benetton percebeu que era necessário mudar a estratégia e contratou George Napier como CEO. A sua análise daquelas conturbadas marcas desportivas foi clara: “A principal motivação das pessoas que estão nestas empresas é normalmente o amor que sentem pelo desporto. Se destruírem essa faceta, ficarão sem nada, tanto internamente como concorrencialmente”. Isto pode ser mais claramente observado na Rollerblade, comprada pela Benetton em 1998. A empresa tinha crescido numa parte do Minnesota conhecida por “louca por skate”. À hora do almoço os funcionários organizavam torneios de hóquei em patins. O sucesso da empresa era alimentado pelo entusiasmo genuíno das pessoas que gostavam de andar de patins e tinham orgulho em trabalhar na Rollerblade. De certo modo “elas eram” a Rollerblade.

Foi este o erro da Benetton: dos 80 funcionários da Rollerblade, 59 foram despedidos e os 21 que sobraram foram convidados a mudarem-se para um complexo de escritórios a 200 km de distância. Todos se mudaram e todos, com excepção de um, regressaram ao Minnesota no prazo de um ano. Efectivamente, o cerne da marca tinha sido desmantelado. A Benetton possuía o nome e os produtos, mas tinha perdido a paixão e a visão dos seus funcionários (que faziam a marca).

A Rollerblade perdeu volume de vendas. Na verdade, as vendas entraram em colapso em toda a categoria. As outras marcas de artigos desportivos adquiridas sofreram um tratamento similar. Trata-se de um exemplo paradigmático das marcas que são inseparáveis do contexto que as criou (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004). Como mostra o caso da Benetton, é mais que um problema contabilístico ou uma conjectura filosófica, implicando consequências substanciais para a gestão de marcas.

O que fazer e não fazer na aquisição de uma marca – Parte 1

As marcas não são sempre bens convenientemente separáveis que podem ser facilmente compradas e vendidas – são uma parte intrínseca da empresa. À luz desta perspectiva, existem algumas comparações que servem para exemplificar o que “fazer e não fazer” na aquisição de uma marca.

Quando Richard Branson vendeu a sua editora discográfica Virgin à EMI por 800 milhões, parte do acordo era que ele devia manter-se afastado da indústria musical por quatro anos, pelo menos. Quando as restrições expiraram, Branson estava pronto, com uma estratégia para criar uma nova marca de música. No final de 1996 foi lançada a V2 Music. O plano de Branson tinha dois elementos-chave:
- Crescimento rápido através de aquisições – Entrou numa espiral de compras, adquirindo várias pequenas editoras independentes. Quase de seguida, a V2 Music tinha um portfólio de artistas de sucesso.
- Autonomia criativa das submarcas – Branson percebeu que as editoras independentes são muitas vezes o produto de um contexto cultural. Os verdadeiros fãs de música são apaixonados e altamente envolvidos com o “seu” estilo musical, sentem-se parte de um movimento. Os artistas são uma parte integrante de tudo isto. Para os manter no topo de forma criativa, a estratégia de Branson foi mantê-los próximos das suas raízes e, portanto, permitir a maior liberdade criativa possível às marcas adquiridas pela V2 Music.

Ao prosseguir esta estratégia, Branson conseguiu construir uma companhia discográfica que combinava a energia criativa de uma editora independente com o marketing e a capacidade de distribuição de uma grande editora. A V2 Music aproveitou a oportunidade de reunir sinergias entre as marcas sempre que possível, mantendo no entanto a independência das submarcas.

A estratégia de Branson contrasta com aquela que foi posta em prática pela Benetton, que se tornou conhecida pela “assassina de marcas”, tal era a habilidade que a empresa tinha de enviar as marcas líderes de mercado para os “cuidados intensivos” (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004). Veremos este caso em próximo artigo.

Aquisições – Razões para adquirir uma marca

Cada vez mais, o foco das aquisições não é uma empresa, as suas fábricas ou o negócio, mas sim a marca. Os bens tangíveis costumam ter apenas um interesse secundário para o comprador em perspectiva. Muitas vezes, o valor real reside nas possibilidades apresentadas pela obtenção de uma nova marca. Como afirmou o presidente de uma grande empresa: os edifícios envelhecem e entram em ruína, as máquinas desgastam-se, as pessoas morrem, mas as marcas sobrevivem.

Isto explica o aumento dos valores que as empresas estão dispostas a pagar para adquirir marcas. Os analistas financeiros reconhecem o valor de longo prazo que pode estar escondido numa marca. Até aos anos 1980, o preço de aquisição de uma marca era determinado somente pelos resultados financeiros da empresa comprada. Este modelo foi posto em cauda por uma série de aquisições exuberantes.

Há muitas razões para uma empresa adquirir uma nova marca. As principais são indicadas a seguir:
- Entrar em novos mercados
- Revelar valores de marca ocultos
- Criar sinergias
- Comprar a concorrência
- Completar um pprtfólio de marcas
- Adaptar-se a um mercado em mudança
- Como um exercício de “re-branding”, ou seja, usar o nome de uma marca

Como exemplo, diga-se que, antigamente, se uma empresa queria entrar num novo mercado, comprava uma empresa com uma fábrica eficiente e de confiança. Hoje, as empresas estão principalmente interessadas em comprar um lugar na cabeça dos consumidores e não fábricas. Nos anos recentes, muitos dos elementos operacionais tornaram-se repetitivos, o caminho para a verdadeira vantagem concorrencial reside na força da marca.

O “re-branding” para apoiar uma nova direcção do negócio

Por vezes torna-se necessário alterar a marca para alinhar com uma nova direcção do negócio. Foi o que aconteceu com a UPS. Esta empresa queria deixar claro que o seu negócio já não se limitava a entregar encomendas (o negócio inicial), mas que era uma empresa de logística à escala global, proporcionando um conjunto de soluções técnicas e de distribuição.

O design elegante do logotipo de 1961 – com o pacote em destaque – já não era apropriado (e de qualquer forma havia já muitos anos que a UPS rejeitava pacotes com laços porque eram incompatíveis com as máquinas de separação). O novo logotipo (na fotografia) é um escudo de aspecto masculino, com uma curva, substituindo a identidade do pacote com laço. O lançamento do novo logotipo em 2004 foi acompanhado por comunicação intensiva, estabelecendo a empresa como uma fornecedora de soluções de negócio, e não apenas uma transportadora de encomendas.

O “re-branding” como renovação de imagem

Por vezes pode acontecer que uma marca necessite de renovar a sua imagem, incluindo ou não o próprio nome. É interessante o caso que vou apresentar. A Aeroflot era a companhia aérea estatal da União Soviética. Em 1994 a empresa foi privatizada, a seguir ao colapso do comunismo. A companhia tinha um mau histórico de segurança, na sequência de uma série de incidentes bizarros: por exemplo, um voo em direcção a Hong Kong caiu na Sibéria depois de o piloto ter permitido à filha de onze anos e ao filho de dezasseis tomarem conta dos comandos. A Aeroflot também era famosa pelo seu serviço extraordinariamente mau. O pessoal da companhia vestia-se com uniformes do tipo militar e eram conhecidos pela sua atitude ameaçadora. A empresa tornou-se até objecto de anedotas.

Em 2002, cerca de 11 anos após a queda do comunismo, a Aeroflot decidiu que podia fazer sentido algum “re-branding”. O crescimento da economia russa tinha assegurado o aumento dos lucros da empresa e a Aeroflot chegava a 108 destinos em 54 países. Mais importante ainda, os níveis de segurança da empresa tinham melhorado significativamente e a marca era conhecida a nível mundial. O único problema é que as pessoas associavam a Aeroflot à ineficiência da era soviética.

A compnahia aérea contratou então uma consultora de marcas em Londres para renovar a marca. Em primeiro lugar, a consultora recomendou que a empresa mantivesse o seu nome. Aeroflot tinha alguma fama e isso devia ser mantido. Em segundo lugar propuseram a remoção da “foice e martelo” do logotipo. Se a empresa se queria distanciar do comunismo, isto parecia uma boa ideia. Em terceiro lugar, recomendou-se a mudança do “azul deslavado” para uma paleta de cores mais vibrante. Em quarto lugar, houve algumas conversas sobre o “foco nas pessoas” e, finalmente, salientou-se que o facto de “ser uma empresa russa fazia parte da marca”.

Em resumo, neste “re-branding” parecia não existir a visão clara que se demonstrou no caso da British Airways (visto em artigo anterior) que esta “companhia era a preferida em todo o mundo”. Não havia muito por onde galvanizar os funcionários ou despertar o interesse dos clientes. Ainda por cima, para tornar mais ineficaz este “re-branding”, a Aeroflot decidiu que iria manter o logotipo com a “foice e martelo”, depois de uma pesquisa ter demonstrado que a sua remoção seria impopular entre os funcionários. Como se vê na fotografia o logotipo manteve "a foice e o martelo".

O “re-branding” e a cultura empresarial

A apresentação de mais um caso sobre a British Airways é interessante para exemplificar como a cultura empresarial tem influência sobre uma estratégia de “re-branding”.

Em meados dos anos 1990, a British Airways levou a cabo um dos mais radicais exercícios de “re-branding” alguma vez experimentados por uma grande empresa. À medida que a empresa expandia o seu alcance global, a percentagem de passageiros britânicos declinava. A consolidação das companhias aéreas impunha agarrar uma base de clientes internacional. A escala cada vez maior das alianças entre as companhias aéreas pressionava a BA para se globalizar.

O problema era que a BA era uma empresa muito britânica, o que trazia alguns inconvenientes. Em algumas partes do mundo, o carácter britânico estava associado a uma certa frieza e a pouca destreza, e depois havia o facto um pouco embaraçoso de a Grã-Bretanha ter mantido uma boa parte do mundo sob o seu domínio colonial até havia menos de um século. O novo CEO da empresa, Robert Ayling, decidiu que para a BA satisfazer as suas ambições globais, era indispensável proceder a um “re-branding”.

De certo modo, esta estratégia parecia uma continuação natural do posicionamento da marca, que era: “a companhia aérea preferida em todo o mundo”. A mudança era de ênfase: “a companhia aérea favorita em todo o mundo”. O termo “preferida” passou para “favorita”. Esta alteração aparentemente pequena teve efeitos enormes, o mais visível dos quais foi o “re-branding” controverso da frota da BA.

A maior parte dos “re-branding” revela a nova identidade associando uma única e icónica marca a todos os materiais de comunicação, a par de um rígido cumprimento de manuais de normas e paletas de cor. Não foi assim com a BA: em 1996, a companhia revelou uma identidade que abraçava a diversidade e enfatizava as diferentes culturas. Artistas de vários países receberam encomendas para decorar as caudas dos aviões da BA.

A ideia de usar imagens de diversidade étnica para estabelecer uma identidade corporativa foi facilmente executada pela empresa a todos os níveis, desde os relatórios à publicidade em televisão. No entanto, o “re-branding” teve problemas desde o início. Na cerimónia de lançamento, coma presença de Margaret Thatcher, a antiga primeira-ministra deu uma olhadela ao avião em miniatura que exibis o novo design étnico e declarou que era “horrendo”, tapando-o com o seu lenço. O “re-branding” não parecia estar alinhado com os principais associados da empresa. Os conservadores britânicos eram hostis à nova imagem global e muitos deles era accionistas e clientes da BA. Pior que isso, o 2re-branding” não foi bem recebido pelos funcionários. Numa altura em que se estava a proceder a mais despedimentos, os empregados sentiam-se zangados por verem que a companhia gastava 60 milhões de libras na renovação da marca e, assim, marcaram uma greve para o dia do lançamento.

A acrescentar a estas dificuldades, um fosso entre a cultura da empresa e a sua imagem tornou-se rapidamente visível. Por fora, a marca parecia internacionalmente sensibilizada. Por dentro a cultura britânica tradicional dominava – polida e respeitável como um serviço de prata. Apesar da sua ousadia e execução sem falhas, em breve seria claro que o “re-branding” da BA nunca chegaria a levantar voo.

Em 1998, a BA suspendeu o “re-branding” e, em 2000, o CEO Robert Ayling foi substituído. A tensão entre a natureza global dos clientes e o espírito britânico da cultura da empresa ainda não tinha sido completamente ultrapassada em meados dos anos 2000, segundo Jon Miller e David Muir, em “The Business of Brands”.

Recentemente, o semanário Expresso noticiou que foi dada “luz verde” à fusão British Airways-Iberia, ou seja, a Comissão Europeia aprovou a fusão entre as duas companhias aéreas, encerrando a investigação em torno de questões de concorrência suscitadas com o processo. A fusão dá lugar à terceira maior companhia aérea europeia, com uma frota de 420 aviões, segundo o Expresso. A notícia acrescenta que Bruxelas aprovou ainda a aliança entre estas companhias e a American Airlines para a operação conjunta em rotas transatlânticas.

O “re-branding” como ferramenta de mudança na gestão

Já apresentei alguns artigos sobre o “re-branding”. Vou neste momento escrever sobre um caso paradigmático. No final dos anos 80 a British Airways foi privatizada. A companhia aérea tinha uma péssima reputação na Grã-Bretanha, onde as pessoas diziam a brincar que as inicias BA eram de “Bloody Awful”, o que era muito mau. Era uma empresa pesada e altamente perdulária, com funcionários desmotivados e uma imagem de incompetência. O serviço era, na melhor das hipóteses, indiferente. A empresa necessitava de uma mudança total.

A responsabilidade da tarefa recaiu sobre o CEO Sir Colin Marshall, que estava consciente da necessidade de uma mudança rápida e alargada, mas que sabia também que isso poderia desorientar tanto clientes como funcionários. Impunha-se a criação de um novo conjunto bem explícito de valores para dar sentido ás mudanças, e assim nasceu um posicionamento para a marca: “a companhia aérea preferida em todo o mundo”.

O grau de satisfação dos funcionários mostrou que, embora o moral estivesse em baixo, os empregados eram leais e queriam que a empresa fosse bem sucedida. O CEO potenciou esta boa vontade com um objectivo claro: não apenas tornar a BA numa empresa de sucesso, mas também a favorita entre os consumidores. Só com operações eficientes e níveis de serviços de primeira classe é que a empresa poderia esperar atingir este objectivo.

A clareza desta nova estratégia de marca deu aos funcionários uma razão para aceitarem alguns dos sacrifícios que foram exigidos e que estão associados à transformação de uma empresa: despedimentos, reestruturação, novos sistemas de informação, novas medidas de avaliação de desempenho, etc. Em cinco anos, a British Airways transformou-se numa empresa irreconhecível: popular junto dos consumidores, lucrativa, altamente competitiva e respeitada no mercado.

O que é o “re-branding”?

Por vezes, uma empresa pode pretender uma mudança de direcção tão substancial que a antiga marca se torna irrelevante, ou pior, um empecilho. Frequentemente, o “re-branding” pode seguir-se a uma fusão, uma separação, uma aquisição ou uma venda. Mas também a empresa pode pretender racionalizar o seu portfólio de marcas, ou harmonizar as suas marcas em diferentes mercados nacionais. O “re-branding” pode ser ocasionado por uma crise ou por um escândalo, ou uma marca pode simplesmente precisar de um novo começo: por vezes tentar revitalizar uma velha marca é como “arrastar uma bola de lixo”.

O “re-branding” pode assumir várias formas, desde mudanças de nome e mudanças de imagem (símbolos visuais e cores, memórias sonoras, etc.) até á redefinição de estratégia de marca e de posicionamento. As motivações principais para o “re-branding” são as seguintes (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004):
- Recuperar a marca com um novo começo
- Recuperar de uma crise ou de um escândalo
- Na sequência de um desmembramento ou de uma venda
- Como parte de uma fusão ou aquisição
- Para harmonizar marcas internacionalmente
- Para racionalizar o portfólio de um produto
- Para dar suporte a uma nova direcção para o negócio

Existem riscos no “re-branding”. Um importante é que conduza a uma queda na quota de mercado. Levanta-se a possibilidade de muitos consumidores se sentirem alienados pela mudança. As maiores marcas actual frequentemente como uma referência (benchmark) informal para os consumidores, pelo que a anulação desses termos comparativos pode levar os consumidores a reavaliarem as suas preferências e hábitos de consumo e a trocarem a marca pela concorrência. O “re-branding” não é uma decisão para se tomar de ânimo leve, trata-se de uma mudança estratégica chave, que só deve ser escolhida após uma avaliação completa dos benefícios e das desvantagens previsíveis. Quando a decisão é tomada costuma focar-se no estabelecimento da nova marca, podendo desvalorizar a existência dos clientes actuais.

A estratégia de marca e o desenvolvimento do produto

As marcas em declínio sofrem provavelmente de uma falta de credulidade. Podem ter dificuldade em despertar interesse, independentemente do que disserem ou fizerem. Os consumidores podem responder com cinismo, ou pior, com indiferença. A tarefa de dar a volta à opinião dos consumidores é sempre difícil.

Um caso: No final dos anos 1980, a Chrysler estava a meio de um longo período de estagnação. A marca tinha perdido o seu prestígio junto dos consumidores e a empresa tinha falhando na tarefa de produzir modelos inovadores. Em resultado disto, o futuro da Chrysler parecia incerto e os gestores sofriam pressões para eliminar custos. Aquilo de que a empresa precisava desesperadamente, diziam os observadores externos, era de um carro de gama média que se vendesse muito, ou seja, uma “vaca leiteira”. No entanto, o CEO da empresa, Bob Lutz, escolheu uma direcção muito diferente. Apoiou o desenvolvimento de um automóvel desportivo, de nicho, cujos parentes mais próximos eram o Porsche 911 e o Mustang Cobra. E assim a Chrysler inaugurou um novo capítulo da sua história quando o novo Ddge Viper foi mostrado pela primeira vez, em 1989. Este viria a ser o carro simbólico da marca, forçando os consumidores a reavaliarem a marca. Seria um regresso aos carros desportivos vistosos de outros tempos, potente, barulhento e muito rápido. Mesmo que o Viper seja um pouco demais para o chefe de família norte-americano, era possível que outros modelos da Chysler beneficiassem do reflexo da sua glória. Funcionou, e a reviravolta começou nos quatro anos seguintes, em que a Chysler declarou lucros recorde. Este caso é exemplo de como o desenvolvimento de produto pode possibilitar a revisão da estratégia de marca.

Enfrente o seu problema de marca com antecedência

As marcas em declínio sofrem provavelmente de uma falta de credibilidade. Podem ter dificuldade em despertar interesse independentemente do que disserem ou fizerem. Os consumidores podem responder com cinismo, ou pior, com indiferença. De modo a exercer algum impacto as marcas em declínio têm que ser corajosas e uma das coisas mais corajosas que uma marca pode fazer é ser honesta. Se uma marca tem uma história conturbada, reconhecer isto é o primeiro passo para corrigir a sua imagem.

Este método esteve na origem de um dos mais impressionantes volte-faces alguma vez visto no Reino Unido (The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004). A marca em questão foi a Skoda, um carro muito desprezado, considerado pelos consumidores britânicos como o produto ridiculamente falhado da engenharia soviética. A reputação da marca era tão baixa que gerou um conjunto de anedotas pejorativas (Como se chama um Skoda com duplo escape? Um carrinho de mão ...). Era esta a situação da Skoda nos anos 1990, uma marca famosa pelas más razões.

A marca precisava de revitalização. A reviravolta começou com uma ajuda: o colapso do comunismo, que permitiu uma associação entre a Skoda e a Volkswwagen. Mas, após ter enfrentado os problemas de qualidade, a marca precisava de enfrentar a opinião pública, que ainda estava muito alinhada contra si. A tarefa de dar a volta à opinião dos consumidores coube a uma agência de publicidade, que estava determinada a enfrentar o problema desde o início. O problema muito mediatizado exigia comunicação para as massas, por contraste com a comunicação para os indivíduos. A campanha foi corajosa, reconhecia a incredulidade com que era recebido o lançamento de novos modelos, mas a ideia foi bem concretizada com uma auto-ironia bem humorada (É um Skoda, a sério!). O carro era tão bonito e tão bom, que as pessoas não acreditavam que era um Skoda. Um dos anúncios era protagonizado por um arrumador de carros que dizia: “Lamento senhor mais um vândalo colou um logotipo Skoda no seu carro. A campanha foi bem recebida, teve prémios e conseguiu uma espantosa reviravolta para a imagem da marca e, principalmente, para as vendas.

Factores que influenciam a decisão do consumidor

Há muitos factores que influenciam a decisão do consumidor em aderir a uma marca, e esses factores mudam com o tempo. O declínio de uma marca resulta sempre da incapacidade de esta se adaptar às mudanças. Vários motivos podem estar envolvidos:

- Factores de gosto – Os gostos podem mudar entre gerações. Por exemplo, quando surgiu o sabão em barra Camay’s, cor de rosa e com aromas florais, era evidente o contraste luxuoso com os sabões de soda cáustica que o precederam. Contudo, as gerações seguintes acharam-no tóxico e artificial e as vendas caíram. Procedeu-se a um desenvolvimento de produto, revitalizando-se a marca, que agora descreve o seu aroma como “sexy e exótico”.
- Factores culturais – O declínio de uma marca pode ser o resultado de influências culturais em mutação, desde a religião à nacionalidade ou à classe social. Por exemplo, quando os cubos de açúcar entraram no mercado, foram abraçados pelas elites sociais inglesas como o supremo refinamento (pinças de prata foram criadas para que fossem elegantemente servidos no chá). No entanto, á medida que se tornaram mais baratos, os cubos de açúcar disponíveis em cafés de berma da estrada ou em qual quer cozinha e passaram a ser considerados “vulgares” pelas classes altas. Agora os cubos de açúcar são um produto marginal.
- Factores sociais – As marcas são frequentemente usadas para assinalar a pertença de um indivíduo a um grupo social, ou o seu papel ou estatuto na sociedade. Isto pode aplicar-se a muitas categorias, incluindo carros, roupa, ténis e cerveja. Por exemplo, nos anos 1990 a Porsche entrou num período de declínio quando a marca se tornou símbolo dos “yuppies” espalhafatosos e gananciosos dessa década.
- Factores de relevância – As alterações em comportamentos pessoais ou tecnologias podem tornar uma marca rapidamente irrelevante. Por exemplo, o aumento das viagens aéreas nos EUA (e não só) causou o declínio da poderosa indústria dos caminhos-de-ferro. O problema da Kodak, na actualidade, está relacionado com a revolução das máquinas tofográficas digitais. O declínio de uma marca pode estar ligado a outros hábitos de consumo. Por exemplo, a diminuição de consumo de caldo de carne no Reino Unido resultou da queda de consumo de carne.

Em suma, há que identificar o problema na devida altura, para se tomarem as decisões correctas em relação ao negócio. Há que enfrentar o problema com antecedência.

Rever a estratégia de marca – Adaptação à mudança

Existe um paradigma na adaptação à mudança que é a Coca-Cola. Ela é frequentemente considerada como o caso exemplar de uma marca resoluta e consistente, com um produto imutável. Para os consumidores, o fiasco da New Coke nos anos 1980 apenas serviu para reforçar a ideia de que a Coca-Cola permaneceu essencialmente inalterada durante mais de um século. No entanto, a Coca-Cola sofreu inúmeras transformações, mas é claro que muitos elementos essenciais do produto e da marca permaneceram inalterados. A empresa reagiu continuamente à alteração das preferências dos seus clientes, lançando a Diet Coke, a Coca-Cola sem cafeína, a Coca-Cola Zero, bem como inúmeros novos formatos, incluindo garrafas PVC, latas, doses à pressão e novos locais de consumo, incluindo máquinas de venda ao público, etc.

Muitas outras marcas, mesmo muitas que se encontram à venda há várias décadas em posições de liderança, procederam a adaptações à medida que os mercados mudavam e que as preferências dos consumidores se encaminhavam em novas direcções. Essas são as marcas de sucesso que se adaptam a gostos e necessidades em mudança.

Rever a estratégia de marca – Abandono

Manter uma marca a longo prazo exige por vezes a decisão de parar certas actividades, em vez de as tornar mais eficientes. Isto inclui tudo, desde os media aos negócios de distribuição, até aos portfólios de produtos. Como afirmou Peter Drucker, um analista do mundo empresarial: “Nada é menos produtivo do que tornar mais eficiente aquilo que pura e simplesmente não deveria ser feito”.

Para enfrentar esta questão, Drucker propõe um programa sistemático e determinado de abandono. A empresa deve questionar-se: “Se não estivéssemos já a fazer isto, será que deveríamos começar a fazê-lo?” Se a resposta for não, então a reacção da empresa não deve ser apenas de encomendar outro estudo, mas antes empenhar-se em agir. Este método, segundo Drucker, deve ser posto em prática pelo menos de três em três anos. Hoje em dia, há já várias empresas que organizam encontros regulares para colocar estas questões (a esses encontros chamam “retiros de abandono”). Segundo “The Business of Brands” (Jon Miller & David Muir, 2004), Drucker começou a pensar no “abandono” quando trabalhava na General Electric. Quando Jack Welch (CEO) lhe perguntou qual a “coisa” importante a fazer para melhorar a empresa, Drucker disse: “Se o produto não for o nº1 ou nº 2 do mercado, mate-o”. Welch, que também alinhava em rupturas, concordou com o conselho e enveredou por focar os seus esforços nas verdadeiras oportunidades.

Rever a estratégia de marca – Crise positiva

Nos artigos anteriores viu-se que existem quatro questões principais que se devem colocar de modo a definir a estratégia de marca: (1) Quem são os nossos clientes? (2) Que produtos ou serviços vamos oferecer? (3) Como vamos competir com a concorrência? (4) De que recursos e talentos precisamos para fornecer esses produtos ou serviços?

Criar uma crise positiva, à primeira vista, não parece ser uma solução sensata para manter uma marca, mas é a solução proposta por Markides da London School of Business. Mrakides defende a necessidade de disrupção (ele concebe a organização de uma empresa como um sistema). “A dada altura o sistema atinge um estado de estabilidade ‘abençoada’, caracterizado por auto-satisfação, excesso de confiança, ou mesmo arrogância, uma cultura forte mas monolítica, uma memória forte que permite à empresa operar em piloto automático e fortes alianças internas. Inevitavelmente, o sucesso cria modelos mentais rígidos, que por sua vez produzem movimentos imobilistas. De poucos em poucos anos, portanto, alguma coisa deve acontecer para chocar e desestabilizar o sistema outra vez”.

É este o argumento de Markides para periodicamente dar choques deliberados e repentinos a uma empresa, aos quais chama crises positivas. A título de exemplo, Markides cita Jack Welch, da General Electric, que não tinha receio de criar rupturas num negócio gerido tranquilamente e com sucesso. Em 1997, a GE tinha lucros recorde e a empresa parecia em excelente forma. No entanto, o instinto de Welch levou-o a desestabilizar a empresa antes que a névoa se instalasse e, assim, surpreendeu os observadores ao anunciar um programa de reestruturação em massa. Continuarei este tema em próximo artigo.

O papel da liderança

Quando os tempos correm de feição, a agenda de um CEO fica cheia de um número desproporcionado de discursos em associações empresariais, encontros com gestores, pequenos-almoços com jornalistas, jantares, etc. Ele ou ela tendem a ocupar-se de projectos especiais, investimentos, conversas sobre aquisições, fusões, etc. Fica pouco tempo para conversas tão banais como as vendas em queda num canal de distribuição pouco importantes. Mas não é assim para Bill Gates, que não se pode descrever como um vulgar CEO (diz-se até que tem um certo apetite por más notícias). De facto, o papel dos líderes quando os tempos são bons é o de permanecer alerta perante sinais de que a estratégia de marca talvez necessite de uma actualização. Poucas pessoas na empresa terão a noção de perspectiva ou o poder para fazer algo a respeito desses primeiros sinais.

Quando o declínio se verifica, o CEO mediano pode iniciar uma busca agressiva de vantagens operacionais, mantendo as margens através do controlo de custos. Ele ou ela podem dar instruções aos gestores, que iniciarão um sistema de objectivos, “benchmarking” e boas práticas. No entanto, muitas vezes o problema não está no modo como a empresa se comporta mas no que a empresa “faz”. Esta é a altura de colocar urgentemente as perguntas da estratégia de marca: que produtos ou serviços deveríamos estar a oferecer e a quem? Para uma empresa em declínio, responder a estas questões pode exigir algumas decisões difíceis. O papel da liderança é o de tomar essas decisões, criando uma estratégia clara para a marca.

Questione a estratégia da sua marca – Parte 2

As empresas bem sucedidas precisam de estar constantemente alerta contra a complacência e a inércia, aspecto que já se tornou um lugar comum. Charles Handy falou do “paradoxo do sucesso”: quando as coisas estão a correr bem parece não haver razões para mudar. No entanto, é nessa altura que a necessidade de mudança é maior. No mesmo sentido, Andrew Grove, da Intel, falou da “inércia do sucesso” e descreveu como as empresas se tornam resistentes à alteração de estratégias que lhes trouxeram sucesso. O livro de Grove sobre este assunto é elucidativo “Só os Paranóicos Sobrevivem”. Em tempos de sucesso a necessidade de mudança pode ser maior. Um político disse que “no momento do triunfo supremo, o declínio começa o seu trabalho”. Nas palavras de Grove “o sucesso empresarial contém em si mesmo as sementes da sua destruição”.

A história contém muitos exemplos de grandes líderes que se tornaram excessivamente confiantes no seu poder, enquanto os seus conspiradores afiavam as facas. Acontece o mesmo nos negócios: a história da empresa bem sucedida no passado que hoje se encontra estagnada e frustada é bem familiar. No entanto, questionar demasiado pode ser desestabilizador. Um excesso de paranóia pode reduzir a determinação de uma empresa. As organizações que mudam constantemente de estratégia podem nunca encontrar o seu caminho. Portanto, qual é o momento certo para uma empresa questionar a estratégia da sua marca?

De facto nunca existe um momento “errado”, mas algumas alturas podem ser mais úteis do que outras. Em síntese, há três fases em que as empresas podem rever as suas estratégias de marca:
1) Em crise – Marcas que geram prejuízos e passam por dificuldades graves podem necessitar de mudar de direcção de modo a sobreviverem, mas por essa altura é provavelmente demasiado tarde. Uma empresa em agonia tem dificuldades em reunir os recursos e a confiança necessária para proceder a uma revisão efectiva da sua estratégia de marca.
2) Em declínio – Quando as vendas e os lucros caem – o que é consistente com os sintomas de uma estratégia de marca ultrapassada – a maioria das empresas começa a fazer perguntas. No entanto, a verdadeira vantagem competitiva vai para a empresa que se aperceber dos primeiros sinais de declínio. Idealmente isto deve merecer reflexão enquanto o negócio ainda for lucrativo e as vendas sólidas.
3) No sucesso – O crescimento sustentado e os lucros consistentes são sinal de que uma empresa devia começar a questionar a sua estratégia de marca. Um empresa bem sucedida tem os recursos – embora nem sempre a inclinação – para rever eficientemente a sua estratégia e, se for apropriado, executar a mudança (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Questione a estratégia da sua marca – Parte 1

Muitas marcas contemporâneas possuem uma verdadeira longevidade. Andam por cá há muito tempo, mas continuam actualizadas e relevantes. Por exemplo, os famosos logotipos da Kellogg’s e da Ford datam ambos de 1906 e a famosa estrelas de três pontas da Mercedes Benz apareceu pela primeira vez em 1926, enquanto as curvas da Coca-Cola datam de 1887. O nome da marca Kodak foi inventado em 1888 por George Eastman (que gostava da letra K), etc.

Mas a maior parte das categorias de empresas está repleta de cadáveres calcinados de marcas que brilharam intensamente, mas com brevidade. Poderíamos mencionar muitos exemplos. Para além dos acontecimento internacionais e de rupturas massivas dos mercados, há uma razão de peso para o fracasso de uma marca: são os consumidores. Estes são uma gente volúvel. Podem tornar-se entediados e irrequietos, são facilmente tentados por coisas novas a brilhar, os seus gostos evoluem, as suas necessidades mudam e, finalmente, envelhecem e morrem. Não admira que seja tão difícil sustentar uma marca a longo prazo.

Além da natureza caprichosa dos consumidores, as marcas que operam em mercados amadurecidos enfrentam normalmente uma concorrência intensa. As oportunidades de crescimento passam normalmente por roubar clientes à concorrência e, em resultado, pode haver uma pressão sobre os preços. Tendo em conta estes factores, manter a quota de mercado e o preço podem exigir muitas vezes toda a atenção da equipa de marketing. Existe uma frase muito antiga: “É preciso correr a toda a velocidade só para se ficar no mesmo lugar”. Trata-se tão só da “manutenção” da marca.

Mas para manter a sua marca deve questionar a estratégia, deve estar sempre alerta. Lembre-se que “a falta de dinheiro pode não ser um obstáculo, mas a falta de ideias é que é um obstáculo”. Não esqueça que “um dos aspectos essenciais da criatividade é não ter medo de falhar”. “Desafiar não é um conjunto de acções mas sim uma maneira de pensar”. “O grande nem sempre come o pequeno, mas o veloz come sempre o mais lento”. Estas são frases célebres de “gurus” do marketing. Continuarei este tema em próximo artigo.

Pense em coisas novas

Pense sobre o que ninguém pensou antes. Inovação – qualquer ideia nova – por definição não será aceite ao princípio. São necessárias várias tentativas, um número infinito de demonstrações e experimentações aborrecidas até a inovação ser aceite e internalizada numa organização. Uma “paciência corajosa” é imprescindível (Warren Bennis).

A inovação é a força motriz da criação de valor com competitividade, crescimento, lucratividade e sustentabilidade. Por exemplo, mesmo que o design seja apenas uma parte do desenvolvimento do produto ou tecnologia, ele é um desafio fundamental para todo o negócio. Ao mesmo tempo em que pode rapidamente tornar-se uma palavra da moda, e também ser rapidamente esquecida nos tempos das vacas magras, o design tem que ser um processo presente e constante.

Na verdade, na maioria das empresas e na prática, raras vezes alguém tem a responsabilidade específica da inovação. Ninguém tem a tarefa de desenvolver uma estratégia inovadora, de criar um “portfolio” de inovações, dar prioridade aos pontos importantes de investimento e recursos, projectar o futuro do negócio e o que ele tem a oferecer aos clientes. A inovação surge quando menos se espera. Ela é um dos aspectos do “mix” de mercado, e é de quem chegar primeiro.

Mas o termo “inovação” está sujeito a diferentes interpretações. Ele pode significar ao mesmo tempo muita coisa e nada. Algumas pessoas talvez o interpretem como o nascimento de ideias novas e criativas, como o processo de desenvolvimento de um novo produto, como uma nova estratégia para o negócio, enquanto outros o vêem como um melhoramento passo a passo das tarefas rotineiras. Todas estas interpretações estão correctas. A inovação trata da implementação comercial das melhores ideias, sejam estas novos produtos e serviços, novos modos de trabalho, ou mesmo um modo inovador de fazer o negócio.

Peter Drucker argumenta que existem seis fontes básicas de inovação:

- A surpresa, quer seja sucesso ou fracasso inesperado.
- As inconsistências, vistas quando as coisas não acrescentam nada, de acordo com a sabedoria consagrada.
- O desespero, em que se vê a necessidade urgente de encontrar um caminho melhor.
- O atraso de indústrias ou processos que esperam por mudança.
- O estilo de vida, ou mudanças demográficas, como o aparecimento de aposentados ricos na Europa.
- Atitudes diferentes, como a nova percepção ou novas expectativas dos clientes.
- A descoberta, em que novos conhecimentos ou capacitações trazem oportunidades.
- Acrescento agora a crise económica (com os consumidores habituados a consumir e ocuparem-se e divertirem-se com o “shopping”), que constitui uma oportunidades para as empresas que conseguem, através de novos produtos mais baratos ou marketing adequado, proporcionar boas escolhas aos consumidores.

O domínio de uma ou mais destas fontes, geralmente auxilia uma empresa a desafiar o pensamento tradicional e a explorar novas abordagens. Neste aspecto, a novidade consiste em transformar as melhores oportunidades numa realidade comercial com rapidez e eficiência.

Marca - O que pode ela fazer pela sua empresa

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, como consequência, são capazes de cobrar mais, vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e cria também maior certeza de receitas futuras. De facto, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de receitas para a empresa, activos intangíveis incrivelmente valiosos, aumentando a quantidade e a possibilidade de lucros futuros. Esses lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente designados “capital de marca” (brand equity).

De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar o “capital de marca” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas ao comparar custos com ganhos de curto prazo. Porém, as marcas podem fazer mais do que isto. Uma marca forte não apenas gera maiores lucros vindos dos clientes, como também conduz o comportamento dos funcionários e dos empresários. As marcas têm um impacto forte no moral dos funcionários e no recrutamento, o que se pode transformar num melhor serviço para os clientes, ideias, produtividade e capital humano. Acresce que as marcas podem gerar maior confiança nos empresários.

Hoje em dia é difícil construir uma marca forte. Elas nasceram ao longo dos anos, muitas vêm desde os anos 1960 e 1970. Actualmente o mercado das marcas fortes encontra-se entre operações de fusões e aquisições, pois o valor da marca é aliciante para essas operações. No entanto, o sector da distribuição de bens de consumo, que se fortaleceu depois daquelas décadas, está a gerar marcas fortes, fazendo muita concorrência às marcas de fabricantes. São as chamadas “marcas brancas”, algumas já muito sofisticadas. Quanto às PME, também as mais modernas começam de imediato a promover as suas marcas, pois sabem que estas podem ser a chave do seu sucesso. O segredo estará no seu posicionamento e diferenciação, pois é impossível sobreviver em mercados competitivos sem que a marca esteja bem posicionada e tenha pontos relevantes de diferenciação em relação à concorrência.

Comportamentos de marcas com sucesso

Citámos nos artigos anteriores marcas desafiadoras. Um conjunto de comportamentos vulgares pode encontrar-se em muitas marcas desafiadoras. Num estudo aprofundado, Adam Morgan (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004) identificou oito características comuns às marcas desafiadoras, descrevendo-as em detalhe no seu livro “Eating The Big Fish”.

1) Quando se preparam para o lançamento, os desafiadores bem sucedidos fazem uma ruptura com o seu passado imediato, formulando de raiz as questões centrais que afectam a marca. Morgan refere que frequentemente são os recém-chegados a um sector quem provoca o maior impacto, como Richard Branson na Virgin, Michael Dell na Dell e outros.
2) Em vez de construírem as marcas a falar sobre os consumidores (porque entendemos as suas necessidades, etc.) ou por relação com a concorrência (o melhor, o mais forte, etc.) as marcas desafiadoras de sucesso implementam uma identidade que não depende do mundo ao seu redor. Morgan dá como exemplos a Diesel, a Swatch e a Body Shop.
3) Em vez de tentarem ser líderes de mercado numa categoria, as marcas desafiadoras tentam frequentemente ser “líderes de consciência”. Por exemplo, o operador Orange, que entrou tardiamente no mercado de telemóveis no Reino Unido, nunca mostrou um aparelho na sua publicidade, preferindo mostrar-nos um inspirador “futuro sem fios”, para assim conquistar a liderança de consciência.
4) Criar um “símbolo de reavaliação” é o método usado por algumas marcas desafiadoras para forçar a reapreciação da sua marca dentro da categoria. Morgan dá-nos o exemplo da Dodge, que lançou o Viper (um modelo desportivo e colorido), de modo a obrigar os consumidores a abandonarem a sua percepção da Dodge como uma marca calma e sensata.
5) Os desafiadores de sucesso não têm medo de provocar o consumidor. Alguns dos programas mais bem sucedidos da Fox (como os Simpsons e os Ficheiros Secretos) tinham conteúdos que alienavam um grande número de telespectadores mais velhos e mais conservadores. A Fox sacrificou o volume pela lealdade de uma audiência bem definida.
6) Os desafiadores devem estar preparados para levar o seu compromisso muito longe. Por exemplo, pouco depois do lançamento, a Lexus foi obrigada a recolher 8.000 automóveis, um desastre em potência para uma marca assente no luxo e no desempenho. A Lexus transformou o episódio num factor positivo ao comprometer-se com níveis de serviço excepcionais, assegurando que as reparações seriam feitas rapidamente e, sempre que possível, na casa do próprio cliente.
7) A publicidade e a comunicação são usadas para integrarem a marca na cultura popular. Por exemplo, a Absolut recorre à sua publicidade altamente estilizada (frequentemente de autores bem conhecidos) para atrair cobertura de imprensa e interesse generalizado (as campanhas da Absolut foram exibidas em galerias de arte). A comunicação é fulcral, principalmente quando os orçamentos são reduzidos.
8) Numa observação final sobre marcas desafiadoras, Morgan defende que elas “voam instavelmente”, isto é, operam num ambiente em que se reavalia constantemente as condições fundamentais do negócio e se encoraja novas perspectivas. Um sentido teatral pode ajudar, como aconteceu com o “apelo às armas” de Steve Jobs quando a Apple lançou o seu produto-estrela, o computador Macintosh: conseguir em 100 dias ou desistir.

O desafio das marcas nas PME – Parte 4

Nos artigos anteriores vimos vários aspectos do desafio das marcas. Hoje vou abordar o desafio da maioria. Em que consiste este desafio? Nas categorias estabelecidas, os consumidores costumam ter preferências relativamente fixas. Sabem do que gostam, sabem do que não gostam e não questionam muito as coisas. É a grande maioria: milhões de consumidores que actuam largamente pela força do hábito e que não pensam muito nas suas decisões. Todos fazemos isso, frequentemente com boas razões. Se tivéssemos de medir os benefícios racionais e emocionais de cada vez que quiséssemos comprar um pacote de batatas fritas, a vida ainda seria mais complicada. Os hábitos ocupam o seu espaço e a maioria influencia-nos.

Ora desafiar a maioria é, por vezes, a única opção para as marcas mais pequenas. Os hábitos dos consumidores têm que ser perturbados se uma marca ambiciosa quiser progredir. Como podemos forçar os consumidores a pôr de lado preferências antigas? Um conjunto de processos foi articulado nos anos mais recentes. Vou exemplificar dois:

Saltos criativos – Mark Blair e os seus colgas da Ogilvy asiática (agência de publicidade) descrevem os saltos criativos como os que “tornam estranho o que é familiar e o que é familiar estranho”. Argumentam que esse é o modo como pomos as pessoas a pensar de maneira diferente a respeito de produtos familiares, consumidos pela maioria. A título de exemplo, referem o típico aviso de segurança feito a bordo dos aviões, poucos minutos antes da descolagem. Tendo-o ouvido muitas vezes, boa parte dos passageiros mal reparam nele. Uma companhia aérea, reconhecendo a necessidade de captar a atenção das pessoas decidiu “tornar estranho o familiar”. Um dos seus avisos de segurança indicava o seguinte: “É possível que existam 50 maneiras de abandonar o seu amor, mas há só seis saídas para esta aeronave. Sugerimos que preste atenção á sua localização” (a companhia foi a Southwest).

Disrupção: Jean Marie-Dru, presidente e CEO da TBWA (agência de publicidade) refere-se a este desafio da maioria como disrupção: derrubar as convenções de alguma maneira, nomeadamente através de inovações no produto, no posicionamento de marca ou na comunicação. A TBWA possui um conjunto de exemplos de marcas que exerceram este efeito nas suas categorias, incluindo a Apple, a Absolut e a Playstation. Quando a Sony lançou a Playstation, em 1995, foi a terceira a entrar no mercado, após a Sega e a Nintendo, que em conjunto detinham 97% do mercado. A Playstation usou uma imagética forte para ultrapassar a convenção, segundo a qual os jogos eram só para crianças e “maluquinhos” de computadores. A publicidade da Playstation transmitia a intensidade das experiências de jogo, sem limites de idade, através da assinatura: “Não subestime o poder da Playstation” (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

O desafio das marcas nas PME – Parte 3

Um dos aspectos que foi considerado nos primeiros artigos sobre este tema é o de desafiar a definição do mercado. Ou seja, responder às questões “Quem são os nossos consumidores?” e “O que estamos a vender?”. Vimos o primeiro exemplo, da cerveja Hoegaarden no Reino Unido a agora vamos ver o segundo exemplo.

Quando o motor de busca Google foi lançado, em 1998, o mercado de pesquisa de informações na Internet estava dominado pela Yahoo!, que na altura era uma empresa cotada na bolsa, com uma gestão forte e dezenas de sites web espalhados pelo mundo. A definição de mercado Yahoo! era algo como o que se segue: fornecer aos utilizadores da Internet um guia completo de sites, seleccionados pelos funcionários da empresa. O domínio da Yahoo! neste mercado parecia inatacável. Na verdade, tal era a influência sobre as actividades das pessoas na Internet que at´re nasceu uma campanha “a Yahoo! não presta”, pedindo às pessoas que boicotassem a empresa porque ela se tinha tornado excessivamente poderosa.

Entretanto, neste cenário, a Google ofereceu uma nova perspectiva. Em vez de usar editores ou funcionários para avaliar a importância de um site, a Google varre a Internet e lista os resultados por ordem de popularidade. Este novo método permitiu à Google proclamar uma moral superior: a democrática. A linguagem da marca está cheia de expressões como “fácil, honesto e objectivo”, “natureza singularmente democrática” e “integridade”. Ora isto revelou-se muito sedutor para os utilizadores de Internet. Em meados dos anos 2000, a empresa procedia a 250 milhões de buscas por dia, ou 2900 por segundo, em 88 países e 32 línguas.

Com isto a Google redefiniu o mercado, respondendo às questões “Quem são e o que querem os nossos consumidores? e “O que estamos a vender?”. Foi uma redefinição do mercado e, ao mesmo tempo, o lançamento de um novo modelo de negócio. A Google tornou-se uma grande empresa, mas partiu do zero.

O desafio das marcas nas PME – Parte 2

No artigo anterior viu-se que as “marcas desafiadoras” com sucesso podem ganhar mais dinheiro. Ou seja, compensa colocar desafios. Mas desafiar “o quê” exactamente? (foi a pergunta final).

Responder às questões “Quem são os nossos consumidores?” e “O que estamos a vender?” pode ter vantagens competitivas enormes. Isto é particularmente verdadeiro para as marcas pequenas que procuram conquistar melhor posição no mercado.

Através de dois exemplos internacionais, vou mostrar que é possível criar rupturas nos mercados sem lançar campanhas de publicidade dispendiosas. Os exemplos vêm do exterior (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004), mas são elucidativos, pois o marketing desenvolve-se de modo semelhante em todo o mundo.

Quando a Interbrew lançou a cerveja Hoeggarden no Reino Unido, tinha uma resposta nova para a pergunta “Quem são os nossos clientes?”. A maioria das marcas de cerveja têm uma visão alargada, dirigindo-se a um conjunto vasto de consumidores. A Hoegaarden queria tornar-se na sólida preferência entre os consumidores jovens, endinheirados e “formadores de opinião”. Para atingir esse objectivo a cerveja foi fornecida unicamente a um pequeno número de bares da moda em Londres. Isto foi um modo eficiente de estimular a procura. À volta de Londres, os consumidores que aspiravam alcançar estatuto começaram a pedir esta bebida da moda, e no período de um ano muitos dos comerciantes que trabalhavam com a Interbrew insistiam em ter a cerveja no seu “stock”.

Mas a Interbrew também colocou a pergunta: “O que estamos a vender?”. Na época do lançamento todas as cervejas no Reino Unido eram servidas em copos de cerveja uniformes e sem marca. Percebendo o valor das aparências entre os consumidores, muito conscientes da moda, a Interbrew introduziu um novo copo, com marca, para a Hoegaarden. Este formato foi rigorosamente aplicado: “equipas-mistério” de clientes Hoegaarden foram postas em campo e a qualquer bar que servisse a cerveja em copos simples seria rejeitada a distribuição. Isto resultou bem. O segundo exemplo será apresentado em próximo artigo.

O desafio das marcas nas PME – Parte 1

Dedico este artigo às PME exportadoras. Trata-se de falar sobre marcas, afinal uma questão essencial para enfrentar os mercados externos.

Vejamos: as marcas grandes estão a ficar maiores e as marcas mais pequenas sofrem uma “ameaça dupla”.

De facto, os mercados contemporâneos estão dominados por um pequeno número de grandes empresas. Exemplifiquemos: duas companhias (Coca-Cola e Pepsi) dominam o mercado mundial dos refrigerantes; uma empresa (Microsoft) tem quase o monopólio internacional dos sistemas operativos; cinco empresas controlam a maior parte dos recursos petrolíferos; dois retalhistas (Wal-Mart e Kmart) dominam o retalho americano; quatro bancos possuem 75% das contas no Reino Unido. Nos media, as grandes empresas adquirem-se sucessivamente. O mesmo acontece nos automóveis e nos farmacêuticos. A consolidação colocou mais poder na mão de poucos intervenientes no mercado.

Como se isto não fosse suficiente para colocar as marcas mais pequenas em desvantagem, existe ainda o efeito da “ameaça dupla”. Este fenómeno foi observado em primeiro lugar por Andrew Ehrenberg: uma marca pequena, de acordo com Ehrenberg, é punida duplamente por ser pequena. Tem menos compradores e estes são, de certo modo, menos leais. Um estudo sobre o sector automóvel em França mostrou que quanto mais pequena se revela a marca, maior é a taxa de deserção. Em termos gerais este padrão confirma-se, embora existam excepções, ou seja, marcas pequena têm de trabalhar mais para ficarem no mesmo sítio.

Tendo em conta as desvantagens que as marcas pequenas enfrentam, já é suficientemente árduo manterem-se viáveis, quanto mais destronarem as marcas líderes do mercado.

No entanto, é essa a tarefa que muitas marcas atribuem a si próprias e, espantosamente, algumas conseguem-no. Essas “marcas desafiadoras” usam toda a casta de tácticas inventivas para desalojar as marcas dominantes. A existência dessas marcas é difícil. Então porque é que existem?

“Marcas desafiadoras” com sucesso podem ganhar mais dinheiro. A Orange, a Playstation e a Virgin, todas desafiaram os líderes e continuam a assumir atitudes de desafio. Claro que a maior parte dos lançamentos de novos negócios não são desafios. O Financial Times estudou 100 lançamentos e descobriu que 86% deles eram pequenos melhoramentos de produtos existentes. Mas o estudo demonstrou que as marcas que punham em causa as percepções dominantes sobre o mercado eram muito mais bem sucedidas. De todas as marcas abrangidas pelo estudo, essas “marcas desafiadoras” geraram 38% da facturação e 61% do lucro. Aparentemente compensa colocar desafios. Mas desafiar “o quê” exactamente? Veremos em próximo artigo (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

As escolhas da empresa

Enquanto a tomada de decisão a nível empresarial é tipicamente conduzida por critérios financeiros, em marketing geralmente não se aplica o mesmo tipo de rigor nas decisões. Evidentemente, teme-se que os critérios financeiros criem entraves de curto prazo, não relacionados com o cliente.

De modo semelhante, as decisões de marketing são sempre baseadas mais em lógica, inspiração e na obtenção de resultados que sejam atraentes para o cliente. Estes são critérios igualmente importantes, que na realidade devem conduzir a análise financeira. Evidentemente, os critérios finais para qualquer decisão, para decidir a orientação estratégica, para aprovar investimentos, ou qualquer outra coisa importante, devem centrar-se na questão “isto vai aumentar o valor de longo prazo da empresa”?

Nas empresas, quer sejam de accionistas, quer de outra natureza, isto normalmente significa “o que vai aumentar o retorno de longo prazo para os investidores?”, o que é atingido com crescimento no valor dos investimentos e na participação de lucros que eles recebem nos vários intervalos. Na perspectiva interna da empresa, isto pode ser tratado na forma de “o que vai gerar retorno para os investidores para além das suas expectativas?” ou, em linguagem financeira, “o que vai gerar um fluxo de lucros económicos maior do que o custo do capital?”.

Esta questão é respondida ao avaliar o fluxo provável de lucros futuros gerados pela estratégia escolhida, em termos de: (1) acelerar o crescimento nos lucros; (2) aumentar as margens (idealmente o lucro económico); (3) reduzir o risco.

A tomada de decisão em marketing precisa de desenvolver um conjunto de critérios que sejam realistas e apropriadas para as metas da empresa. A escolha de critérios pode fazer uma diferença enorme nas decisões que se tomam e nos julgamentos sobre o que será bem sucedido e o que não será. As escolhas de marketing são sempre complexas, comparadas não apenas com técnicas alternativas (como por exemplo quanto gastar em publicidade, em relação ao direct-mail), mas também entre actividades não similares (por exemplo, quanto gastar em publicidade “versus” investimento no desenvolvimento de novos produtos, que podem não gerar retorno por muitos anos).

Neste caso, as escolhas podem vir de muitas maneiras: (1) escolha estratégica de novos mercados; (2) racionalização do “portfolio” de produtos; (3) escolha dos melhores clientes; (4) afectação de orçamentos de marketing; (5) Estrutura da marca; (6) alterações de preço; (7) optimização do “mix” de meios; etc.

Novos modelos de negócio – Como surgem

Os modelos de negócio tornaram-se parte essencial da nossa linguagem comercial. O termo é usado aleatoriamente em reuniões e é recebido com acenos afirmativos das pessoas presentes, mas que com frequência têm uma ideia muito vaga do que ele de facto significa, ou têm interpretações diferentes para ele.

Ao longo dos anos os modelos de negócios sofisticaram-se e passaram a reflectir a natureza evolutiva dos mercados e da concorrência, e a migração de valores entre indústrias e dentro da cadeia de valor. Por exemplo, modelos de “isca e anzol” têm sido adoptados há mais de um século, em que um produto de baixo custo (a isca) exige reposições regulares e relativamente caras, ou exigem produtos e serviços associados a ele (o anzol). O exemplo clássico foi o aparelho de barbear, exigindo as lâminas, ou a impressora (os tinteiros) e ainda os operadores de telemóveis que oferecem o aparelho de graça que, na verdade, depois é pago por meio das altas tarifas de chamadas.

Os novos modelos de negócios são novos quando surgem, mas depois estabelecem-se e são repetidos pela concorrência até à exaustão. Na década de 1950, os novos modelos de negócios apareceram na McDonald’s na forma de “fast food” e na Toyota com a produção em massa. Os hipermercados apareceram nos anos de 1960 graças à Wal-Mart e outros, enquanto que a Toys R Us transformou as suas categorias por meio de novos modelos na década de 70. Os anos 80 testemunharam uma conveniência maior na forma da locação de vídeo Blockbuster, por exemplo. E os anos 90 viram o aparecimento de linhas aéreas de baixo custo, cafés de qualidade como o da Starbucks e modelos de negócios online do tipo Amazon e eBay. Muitos mais modelos de negócios irão surgir, à medida que a evolução dos mercados propiciarem novas oportunidades.

Os modelos de negócios precisam definir basicamente como o negócio vai funcionar, como as mercadorias e o dinheiro se irão movimentar entre os diferentes componentes – clientes, fornecedores, parceiros, etc. – e como o valor será criado e mantido. Eles serão o caminho para fazer negócios, serão as estruturas diferenciadas que unem pessoas e finanças. De um modo geral, operamos dentro desses componentes, mas se entendermos bem o funcionamento do modelo, esses componentes poderão oferecer-nos algumas das melhores oportunidades para fazermos uma diferença real e sustentável (ou seja, um bom negócio).

Serviço personalizado e PME

Sabemos que o serviço de atendimento ao cliente é importante. De facto é bom ver um sorriso, especialmente quando é sincero de um lado e desejado do outro. Mas há ocasiões em que é difícil sorrir. O serviço de atendimento tanto pode ser prestado por ministérios e entidades públicas, como por grandes empresas e PME. No que se refere ao pequeno comércio, o atendimento ao cliente é absolutamente necessário que seja bem feito, porque no final se traduzirá em vendas.

Agora que o Starbucks está em Portugal, dá-se como exemplo um texto do “Marketing Genius” (Peter Fsik, 2006), onde se refere que os empregados do referido café passam semanas a aprender a servir um excelente café e a interiorizar a filosofia da marca. É um investimento significativo numa indústria de curta duração, apesar de esse não ser exactamente o caso da Starbucks. É importante saber fazer um excelente café, porque é nesse processo que se encontra o coração da proposta de valor. É como o treino da técnica de quem se quer tornar um grande atleta. Tem que se aprender a correr com eficiência, antes de se aprender a correr com rapidez. Ainda mais importante do que isto é a filosofia da marca. Se a Starbucks quer ser o “terceiro lugar” ou o “terceiro espaço” para os clientes, depois do lar e do trabalho, é importante que os clientes possam ficar por tanto tempo quanto quiserem, que haja espaço para encontrar pessoas, que elas se sintam bem. Isto não está escrito num manual de instruções, não pode ser ensinado. Isto é obtido com o entendimento das pessoas que trabalham na Starbucks sobre o que significa estar no “terceiro lugar”.

Embora o serviço de atendimento ao cliente, regra geral, envolva muitas pessoas com funções operacionais pagas com salários relativamente baixos, ele não pode ser considerado um processo e, especialmente, não pode ser considerado um processo em que a padronização e a eficiência são medidas do sucesso. O serviço de atendimento ao cliente não é o resultado de um curso de formação, um manual de instruções ou um diagrama de processo. Num mundo automatizado, é importante que sejam as pessoas que acrescentem valor.

Dê importância ao design

O design inicia-se com a função e prossegue com a forma, abordando as necessidades práticas dos clientes. A seguir, acrescenta os desejos manifestados na aparência e toque e, assim, gera diferenciação e a transformação das suas possibilidades emotivas, face ao cliente. Um designer da Sony afirma que todos os produtos dos concorrentes da empresa têm essencialmente a mesma tecnologia, o mesmo preço, desempenho e atributos. O design é a única coisa que diferencia um produto do outro. Um outro designer da Apple vai mais além e defende que não existe uma boa linguagem para falar de design. Continua, dizendo que, na maioria dos vocabulários, design significa o mesmo que aparência, mas para ele nada poderia estar mais distante do verdadeiro sentido do termo. Design, na sua opinião, é a principal razão pela qual as pessoas amam ou odeiam as criações humanas.

O design gera a diferenciação. Um excelente design diferencia um produto do dos seus concorrentes, em aparência e desempenho. Um excelente design é lembrado e pode tornar-se assunto de conversa. Ele toca emoções e até ajuda a definir a personalidade do cliente, pois reflecte os seus padrões e estilos.

Não há fórmula para um grande design. Na verdade, essa ciência é mais social do que técnica. Isto porque o bom design tem a ver com a forma e função. Começando pela função, qual a finalidade do artigo produzido e como podemos optimizar o seu desempenho?

Na verdade, os designers geralmente trabalham lado a lado com pesquisadores e estrategas, de forma a moldar soluções. Eles desafiam o pensamento e advogam as aplicações adoptadas pelos clientes. Eles consideram o que ainda não foi feito e como tornar isso possível. O designer Richard Seymour afirmou que o design é um meio de melhorar as coisas para as pessoas. Ele afirmou que os cientistas inventam tecnologias, os fabricantes fazem produtos, os engenheiros põem-nos em funcionamento, os profissionais de marketing vendem esses produtos, mas apenas os designers conseguem inserir profundidade em todas essas coisas e transformar um conceito em algo que seja desejável e viável, com sucesso comercial e valor na vida das pessoas.

Do mesmo modo que o design pode ser associado a produtos, como tipicamente é, ele pode também ser aplicado a serviços ou ao desenvolvimento de experiências com o cliente que sejam mais atraentes, como por exemplo no design de espaços. Nomeadamente, lojas de móveis, cafés, hotéis e aeroportos podem ser projectados de forma a aprimorar as suas aplicações, tornando-os mais estéticos e sofisticados, mais fáceis em termos de movimentação de pessoas e mais eficientes no âmbito comercial.

Velocidade dos mercados

“Quando o índice de mudança dentro da empresa é excedido pelo índice de mudança fora da empresa, o fim está próximo”, afirma-se no “Marketing Genius” (Peter Fisk, 2006).

Os mercados actuais podem desenvolver-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente era reservada a novidades e à moda. A velocidade é conduzida pela conectividade entre as pessoas através da tecnologia, pelo surgimento de comunidades não-locais e pelo desejo constante dos consumidores de ter os equipamentos mais recentes, melhores, de menor dimensão (quando for o caso) e mais rápidos.

Quer seja um telemóvel multifuncional ou uma nova colecção de ténis Puma, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos. Antigamente, os filmes passavam na América do Norte seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, pouco tempo após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque, ou está disponível online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com produtos. O rápido e repetido avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as grandes disquetes foram substituídas por pequenas, estas por CD-Roms e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes: aumentam muitas vezes a capacidade de armazenagem, são menores, custam mais barato e são mesmo muito convenientes. Assim que o novo aparelho chega ao mercado, todos querem tê-lo. E com um clique no site amazon.com podemos receber o produto em poucos dias.

O retalhista de roupa lança novas colecções em cada estação. Porém, agora que isto está convencionado, para estar na moda é necessário uma nova colecção a cada poucas semanas. Visitemos uma loja da Zara numa semana e é improvável que ela tenha as mesmas roupas em “stock” quando voltarmos à loja algumas semanas mais tarde, por vezes para tentar encontrar o que vimos na visita anterior. Isto acelera a decisão de compra do consumidor. Decida agora ou será tarde de mais! E, na verdade, para chegar à frente de todos, os estilistas da Zara não esperam para ver as últimas tendências da moda nas passereles. Eles vão directamente às oficinas de ideias de Milão para descobrir o que está a surgir. Hoje podemos comprar imitações nas ruas, no mesmo dia em que a nova colecção do estilista está a ser apresentada.

Os ciclos de tempo estão mais rápidos e mais curtos, mais imprevisíveis e mais poderosos. Vivemos num estado de evolução constante das novidades. Qual é o melhor momento para comprar um LCD? Na verdade, nunca! Porque não importa quando comprarmos, ele será inevitavelmente substituído por algo melhor em poucos meses e o seu modelo, embora completamente adequado, terá o seu preço mais reduzido porque há um número suficiente de pessoas a desejar o equipamento mais recente. Ao mesmo tempo isto cria um mercado secundário, em certos produtos, para os artigos remanescentes. Por exemplo, o surgimento de certas lojas no mercado de roupas, vendendo maciçamente roupas de grife a preços reduzidos (em certos países), poucos meses após o lançamento, e concorrendo por isso com artigos sem grife vendidos ao preço normal no retalho do mercado de massa.

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela?

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa.

Profissionais de marketing – Centro dos negócios nas PME

É hora de o marketing assumir o papel central. Os profissionais de marketing deveriam ser os colaboradores mais importantes, influentes e inspiradores na comunidade dos negócios. No entanto, há muito esses talentos estão a ser confinados a funções de suporte e as suas contribuições continuam à margem dos desafios centrais do negócio. Dessa forma, os negócios não conseguirão sobreviver nos mercados actuais.

Principalmente nas PME, os profissionais de marketing fazem falta. Repare que há muito as PME alemãs (um sector forte e importante na economia daquele país) usam e abusam do marketing como arma para atingirem os mercados interno e externos.

Hoje em dia, as PME precisam dos profissionais de marketing e do marketing mais do que nunca, para poderem aceitar os desafios da complexidade dos mercados e da intensidade da competição, para se tornarem a força motriz criativa e comercial da empresa e para abraçarem a verdadeira orientação para o cliente, a inovação e o crescimento rentável.

Todavia, os profissionais de marketing precisam fazer mais, estar mais comercialmente orientados na maneira com que abordam os seus mercados, ser mais competitivos e criativos, e mais concentrados no próximo alvo da organização para a qual trabalham.

Um estudo revelou que os administradores executivos de muitas empresas necessitam que os seus profissionais de marketing façam muito mais. Eis uma lista das prioridades do negócio, todas com relação directa com o marketing:
- Atingir crescimento sustentável, orgânico, máximo – por meio de investimento em marcas, com um melhor entendimento do cliente, mais inovação e um melhor equilíbrio entre estratégia e implementação.
- Lidar com a crescente regulamentação dos sectores – com a construção de um melhor relacionamento com legisladores, influenciando positivamente a direcção dos mercados, tornando-se cidadãos corporativos mais envolvidos, em vez de desafiar tudo e todos como se fossem inimigos.
- Lidar com os custos de gestão – descobrindo maneiras mais eficientes de trabalhar, fazendo tudo melhor, em vez de executar tarefas sempre da mesma maneira e criticar os custos inerentes.
- Aumentar a velocidade e a capacidade de resposta da organização – contemplando a necessidade de agilidade para responder aos mercados em constante mudança, diminuindo por vezes os laços com certos produtos, mantendo uma melhor sintonia cultural com o presente e o futuro e não com o passado.

Existem muitos desafios e oportunidades para o marketing e os profissionais de marketing. Em especial, muitos CEO têm predisposição para fomentar uma mentalidade de marketing em todas as esferas de negócio e não apenas na sua funcionalidade. As PME deveriam apostar no marketing e nos profissionais de marketing em todas as esferas dos seus negócios para se expandirem.

Ciclo de vida do produto e lucratividade económica

Frequentemente, o líder principal da empresa diz: “Devemos concentrar-nos em fazer menos coisas, porém mais bem feitas”, mas depois descobre que é muito difícil desfazer-se de uma parte antiga da empresa, ou de uma marca herdada, ou dizer não à entrada em certos mercados, ou atender a determinados segmentos de clientes. Mas a estratégia exige uma concentração de esforços, decidindo onde estão as prioridades da empresa e, por implicação, decidindo o que não se deve fazer.

Embora o enfoque convencional de marketing para a análise de portfólio seja considerar o ciclo de vida dos produtos (usando, por exemplo, o muito conhecido e clássico crescimento de receita versus a Matriz BCG), isto precisa de ser reforçado por um entendimento financeiro dos prováveis retornos de curto e longo prazo.

Porém, embora ter em consideração a lucratividade de cada entidade dentro do portfólio seja útil, isso não identifica os reais criadores de valor. Mas, ter em consideração a lucratividade económica vai aumentar a faixa de incorporação do retorno mínimo esperado pelos investidores. Ou seja, estes esperam, por exemplo, um retorno de cerca de 9-10% (dependendo da empresa e do sector) e a criação de valor só acontece depois desse nível. Em consequência, o lucro económico (que é o lucro operacional menos o custo de capital, ou seja, o retorno mínimo esperado) reavalia os critérios para o sucesso real.

Isto permite-nos focar nos reais criadores de valor e identificar os destruidores de valor, no caso destes para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais, os quais não seriam certamente compensadores. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita mas vai também destruir valor. O desafio nestes casos é fazer um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então desfazer-se dessas marcas ou produtos, de alguma outra forma.

Em suma, as marcas ou produtos criadores de valor são os que dão lucro económico. Aqueles que não dão lucro económico, mesmo que dêem lucro operacional (juntamente com os que nem sequer dão lucro operacional) são os destruidores de valor. Pense assim para bem da sua empresa.