Calcular o valor da marca – Parte 3

O 4º método para calcular o valor da marca é a avaliação do mercado. Os autores consultados consideram que talvez os melhores momentos para associar um valor a um produto sejam aqueles em que verificamos o preço que o comprador está disposto a pagar, isto é, o valor de mercado.

O preço pelo qual as marcas mudam de mão nas fusões e aquisições fornece-nos uma indicação clara do seu valor. Por exemplo, em 1999 o gigante mundial de telecomunicações Mannesmann comprou a marca Orange (com cinco anos) por 20 mil milhões de libras. No ano seguinte, a Mannesmann foi obrigada a vender a marca Orange, após ter sido adquirida pela Vodafone. A Orange foi vendida por 31 mil milhões de libras. Em apenas um ano o “valor de marca” cresceu 11 mil milhões de libras.

Isto mostra-nos a principal dificuldade deste método. Os valores de mercado são influenciados por expectativas de ganhos futuros, e nem todos esses ganhos futuros se relacionam com as forças ou fraquezas inatas da marca. Quando a France Telecom avaliou a Orange em 31 mil milhões, havia uma forte expectativa no mercado financeiro de que as novas tecnologias poderiam render lucros e crescimento significativos. A perspectiva mais tarde tornou-se menos optimista. Neste caso, o aumento de valor em 11 mil milhões de libras tem talvez mais a ver com a “exuberância” do mercado do que com o valor da marca Orange.

A desvantagem deste método, leva-os a apresentar o 5º e último método em próximos artigos (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller e David Muir, 2004).

Calcular o valor da marca – Parte 2

O 2º método para calcular o valor da marca é a avaliação do preço “premium”, mas este método tem três desvantagens. Foi isto que afirmei no meu artigo anterior, depois de explicar em que consiste esse método (ver Calcular o valor da marca – Parte1). As desvantagens seguem-se.

Em primeiro lugar, esse método não tem em conta o custo. Ter um preço “premium” não tem sentido se os custos envolvidos na criação desse “premium” não forem cobertos pelo preço cobrado. As casas de alta costura são disto um bom exemplo. Stella McCartney, a famosa designer britânica, anunciou em 2003 que a sua empresa tinha perdido dinheiro. Mas as suas roupas vendem-se com um “premium” enorme, o que significa obviamente que a empresa não conseguira cobrir o seus custos.

Em segundo lugar, muitas vezes não existe um produto genérico no mercado com o qual seja possível fazer a comparação.

Em terceiro lugar, mas claramente relacionado com o ponto anterior, é cada vez mais difícil definir o que significa genérico ou marca branca, como por vezes é designado o produto genérico. Regressando ao exemplo da Kellogg’s, as marcas próprias de supermercado são usadas como um indicador para o preço de um produto genérico. No entanto, há retalhistas que têm marcas excepcionalmente fortes, como por exemplo o Carrefour (em França). Se usarmos marcas de retalho como medida de base do preço de um genérico, podemos subestimar bastante o valor da nossa marca. Ou seja, os produtos de marca própria do retalhista podem também ter preços “premium”.

O 3º método para calcular o valor da marca é a avaliação do pagamento de “royalties”. Este método, frequentemente utilizado, baseia-se no pressuposto de que se uma empresa não fosse proprietária de uma marca, mas em vez disso tivesse de a licenciar junto de um terceiro que a possuísse, teria de lhe pagar “royalties” sobre a facturação pelo privilégio de usar a marca. Claro que a empresa que possui a sua própria marca está isenta desses “royalties”, mas, por este método, esse é o valor da marca para a empresa. Esta avaliação é feita calculando-se o valor aproximado dos ganhos atribuíveis à marca e, depois, os que seriam pagos por isso, se as marcas fossem licenciadas. A limitação deste método é que faz pouco para esclarecer a fonte do valor criado pela marca e, por isso, é de pouca utilidade no planeamento estratégico da marca.

Como referi na Parte 1 dos artigos sobre como calcular o valor da marca, existem mais dois métodos: avaliação do mercado e avaliação de ganhos futuros. A eles voltarei em próximos artigos (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller e David Muir, 2004).

Calcular o valor da marca – Parte 1

Em épocas de alterações de ciclo económico, surge por vezes a necessidade de negociações no sentido de alienar ou adquirir marcas. Mas calcular o valor da marca não é tarefa fácil. Pode mesmo dizer-se que se conseguirá apenas uma estimativa. Um conjunto de técnicas para avaliar a marca surgiu nos anos 80 e 90, à medida que aumentaram as fusões e aquisições envolvendo marcas. Para se atribuir um valor financeiro às marcas existem essencialmente cinco abordagens genéricas que podemos adoptar: avaliação histórica; avaliação de preço “premium”; avaliação por pagamento de “royalties”; avaliação de mercado; avaliação de ganhos futuros.

- Avaliação histórica – Este tipo de avaliação implica olhar para o investimento que foi afectado a uma marca ao longo do tempo. Por exemplo, uma empresa iria analisar o que investiu em pesquisa e desenvolvimento de produtos e o que gastou em marketing e publicidade à marca. Ao longo do tempo, estes montantes atingiriam um valor de marca significativo. Embora tenha a vantagem da simplicidade, porque é fácil de medir, este método não consegue captar a natureza essencial do valor da marca. Há um exemplo que se pode apresentar: o lançamento da New Coke nos EUA nos anos 80. A Coca-Cola passou anos a fazer pesquisa e desenvolvimento e abriu mão dos orçamentos publicitários e promocionais para suportar o lançamento da New Coke, mas o produto falhou e a Coca-Cola perdeu quota de mercado. Através de uma avaliação histórica a este projecto poderíamos dizer que o valor da marca Coca-Cola tinha aumentado, quando na verdade tinha diminuído consideravelmente. É neste aspecto das entradas – e não das saídas – que reside a principal falha deste método.
- Avaliação do preço “premium” – Um preço “premium” é a diferença de preço entre um produto de marca e um produto equivalente sem marca. Nesta abordagem assume-se que o preço “premium” é o principal benefício conferido por uma marca. A fórmula usada é: volume x preço “premium” = valor de marca. Um bom exemplo seria o da Kellog’s (marca bem conhecida). Se esta marca vender mil milhões de caixas de cereal na Europa e supondo que as vendas em média teriam um “premium” de 30%, então poderíamos dizer que, na Europa, a marca vale 300 milhões de euros. Há três desvantagens neste método. Sobre elas, uma vez que têm uma explicação relativamente extensa, farei um artigo proximamente (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller e David Muir, 2004).

Desafios que a marca enfrenta

Neste artigo vou abordar sucintamente os desafios estratégicos que uma marca pode enfrentar, começando pela base: a definição do mercado. O modo como uma empresa escolhe definir o mercado é uma decisão estratégica essencial, que é frequentemente subestimada.

Há uma série de desafios centrais que, previsivelmente, uma marca terá que enfrentar ao longo do tempo. Esta é a essência do planeamento estratégico da marca. Os principais desafios centrais são os seguintes:

- Lançamento – Introduzir uma marca no mercado pela primeira vez. Pode ser uma marca num mercado bem definido ou um tipo de produto completamente diferente. As novas marcas são lançadas para capturar uma nova oportunidade, ou para responder a uma ameaça. De facto, uma nova marca pode criar um novo mercado. Uma nova marca pode trazer uma melhoria substancial a um mercado. Uma nova marca pode representar uma abordagem completamente nova a um mercado. Uma nova marca pode entrar num segmento inexplorado.
- Desafios – Derrotar marcas dominantes no mercado. Os líderes de mercado têm muitas vezes a vantagem de ter uma posição consolidada e retirá-los de lá costuma exigir um plano especialmente engenhoso.
- Manutenção – Defender a posição no mercado. As marcas fortes precisam de se manter fortes, recorrendo a estratégias que criem barreiras à entrada da concorrência, que fidelizem os actuais clientes ou que estendam a marca a novas áreas de negócios.
- Revitalização – Trazer uma nova vida a uma marca existente. As marcas, inevitavelmente, perdem o seu brilho de tempos a tempos, e estratégias como o relançamento ou o reposicionamento podem refrescá-las.
- Re-branding – Mudar a marca de um produto, serviço ou empresa. Por vezes, uma empresa pode pretender uma mudança de direcção tão substancial que a antiga marca se torna uma irrelevância ou, pior, um impecilho. Por vezes, também, o re-branding segue-se a uma fusão, ou uma separação, a uma aquisição ou a uma venda. O re-branding pode ser ocasionado por uma crise ou um escândalo, ou uma marca pode simplesmente precisar de um novo começo. O re-branding pode assumir várias formas, desde mudanças de nome e mudanças de imagem (símbolos visuais e cores, sons, etc.).

Lançamento de novas marcas – Comentários

Com este artigo não pretendo dar noções sobre o lançamento de novas marcas, mas sim comentar alguns aspectos menos abordados nas cadeiras de marketing dos cursos de gestão. Começo por afirmar uma coisa difícil de admitir! Todos os lançamentos de marcas partilham um aspecto crucial: têm uma enorme probabilidade de falhar. É claro que as empresas não costumam iniciar novos projectos na convicção de que irão falhar, mas muitos estudos apontam para que as probabilidades de falhanço de um novo produto sejam de 80% para produtos de grande consumo e 30% para outros tipos de marca. O período imediatamente após o lançamento de uma marca é o mais crítico, segundo muitas opiniões. O lançamento de uma nova marca é considerado o mais duro desafio para qualquer profissional de marketing.

Apresentam-se algumas razões para lançar uma nova marca, incluindo alguns exemplos encontrados em autores de marketing:
- Uma nova marca pode criar um novo mercado. Por exemplo, a Amazon foi o primeiro vendedor de livros online e o seu nome ainda é sinónimo deste mercado.
- Pode trazer uma melhoria substancial a um mercado, através, por exemplo, de uma inovação.
- Pode representar uma abordagem completamente nova a um mercado. Por exemplo, a EasyJet, que foi pioneira dos voos “low cost” no Reino Unido.
- Pode entrar num segmento de mercado inexplorado. Por exemplo, a American Express lançou o seu cartão Azul para atrair clientes mais jovens que não se tinham deixado atrair pelo cartão Verde.
- Pode ser lançada para racionalizar um portefólio. Por exemplo, a Ford lançou a marca Focus para substituir a esgotada marca Escort.
- Pode bloquear uma ameaça da concorrência.

Evidentemente, antes que qualquer marca seja lançada, o mercado deve ser profundamente definido. Numa análise descontraída deste importante tema, referem-se algumas questões essenciais. Nenhum lançamento de marca deve prosseguir até que estas perguntas sejam plenamente respondidas:
- Porque é que o mundo precisa desta marca?
- Quem são os concorrentes próximos e distantes?
- Em que é que esta marca difere das concorrentes?
- Quem são os clientes para esta marca?
- Quem NÃO são os clientes para esta marca?
- Qual é exactamente o produto ou serviço que esta marca vai oferecer?
- Qual é o “know-how” desta marca?
- O que é que esta marca NÃO é?
- Os procedimentos da empresa estão alinhados com a marca?
- A empresa está preparada para lançar uma nova marca?
- Os funcionários da empresa conseguem responder à primeira pergunta?

A primeira e última questões podem parecer estranhas a um académico, mas um empresário deve entender estas perguntas, pois sabe que o cidadão comum tem um bom senso especial para olhar de fora para assuntos que os mais envolvidos, por vezes, não têm. Quanto à pergunta sobre o que é que esta marca NÃO é, tentarei num próximo artigo abordar a questão com alguns exemplos. (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004)

Compreender a força da marca

Existem muitas características das marcas fortes que as empresas devem ponderar para terem o desejo de apresentar no seu portfólio marcas suficientemente fortes.

As marcas fortes são fontes de valor do negócio:
- Conquistam quota de mercado.
- Levantam barreiras à entrada da concorrência.
- Podem lançar extensões (das marcas) bem sucedidas.
- Se as marcas fortes forem bem definidas entram com mais facilidade em mercados estrangeiros.
- Têm menor elasticidade de preço.
- Podem impor um preço “premium”.
- Podem enfrentar rupturas dos mercados.
- Geram mais fidelidade.
- São alvo de confiança.
- Conseguem estimular a inovação.

Compreender a força da marca e ter a ideia de qual a marca é mais forte na categoria é um importante desiderato da empresa. Qual é a marca mais forte: a American Airlines ou a British Airways? Muitas marcas são claramente fortes: a Dove, a Harrods ou a Playstation, por exemplo. Mas em que medida exactamente? Como podemos medir a força de uma marca? Que factores tornam uma marca mais forte do que a concorrência? Cada vez mais, à medida que as marcas ganham um papel central dentro das organizações empresariais, estas questões são um problema de gestão importante.

A medida da força de uma marca ficou conhecida como “brand equity” (valor de marca). A expressão começou a aparecer regularmente no final dos anos 80 e o conceito foi desenvolvido por David Aaker, que o descreveu assim: o valor da marca é um conjunto de bens (e de obrigações) ligados ao nome e ao símbolo de uma marca que se acrescenta (ou subtrai) ao valor de um produto ou serviço de uma empresa.

Num certo sentido, o valor da marca é uma medida do potencial que uma marca é capaz de acrescentar a um negócio. Aaker identificou quatro fontes potenciais de valor: fidelidade; notoriedade; qualidade percebida; associações à marca. Medir com eficácia o valor de uma marca tem as seguintes vantagens:
- O processo de medição permite por a descoberto algumas fraquezas, que depois podem ser resolvidas.
- As verdadeiras fontes de valor são postas a descoberto, o que é útil para desenvolver novos produtos e serviços.
- A medição do valor de marca pode contribuir para a avaliação financeira da marca, de modo que esta seja tratada como um bem.
- Muitas vezes, as pessoas escolhem as marcas pelos sinais que estas enviam às outras pessoas – associações fortes podem ajudar este processo.

O interesse em medir o valor de marca foi alvo de grande destaque através de um vasto conjunto de aquisições de marcas, que ficaram famosas nos anos 90. Em 1998, por exemplo, a Nestlé pagou 2,5 mil milhões de libras pela Rowntree, embora os activos líquidos da empresa estivessem avaliados em apenas 300 milhões: o verdadeiro valor para a Nestlé residia na força das marcas de chocolate Rowntree’s, como o Kit Kat. Acontecimentos como este conduziram a investigações sobre o valor de marca e, em consequência, foi desenvolvido um conjunto de ferramentas e metodologias para o medir. Estas são principalmente desenvolvidas por agências de marketing e comunicação, como ferramentas patenteadas, com as quais é possível envolver os clientes.
(Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004)

Como construir uma marca forte – Parte 2

No artigo anterior vimos, com alguns exemplos, como os factores condutores da força das marcas designados por afinidade, desafio e fama podem juntar-se para dar uma verdadeira força à marca. Agora vou juntar mais alguns exemplos.

A Mambo é uma empresa de “estilo de vida surfista” distribuída pela Ásia e Europa, originária da Austrália. A marca é conhecida por juntar o surf, a música e a arte e inclui roupas, pranchas de surf, óculos, malas, etc. A afinidade, o desafio e a fama desempenharam todos a sua parte na construção da força da marca:
- Afinidade – Os consumidores da Mambo sentem genuinamente que a empresa partilha os seus interesses, porque realmente o faz. Dare Jennings, que fundou a marca em 1984, não estava apenas interessado no negócio: ele gostava de surf, amava a arte e adorava música. Como ele próprio afirmou, ele sabia do que estava a falar, não era da moda que andava à procura. Este entusiasmo genuíno atravessou tudo o que a empresa construiu, e as pessoas responderam a isso, reconhecendo um verdadeiro sentimento de afinidade com a empresa.
- Desafio – Nada do que a empresa faz é convencional. Por exemplo, as lojas da Mambo recusam-se a fazer parte da convenção para os “saldos”, proclamando “orgulhosamente” que “não há saldos”. E os clientes gostam da ideia irreverente.
- Fama – A Mambo tem um instinto para atrair a controvérsia. Por exemplo, a marca recebeu imensa publicidade quando centenas de cristãos zangados se manifestaram nas lojas protestando contra os desenhos do “Jesus Australiano”. A Mambo usou frequentemente os seus produtos como uma plataforma para se exprimir (por exemplo, através da Greenpeace colocou a marca no centro das agendas noticiosas). Este tipo de actividades deram à marca grande visibilidade. Tal como muitas marcas fortes, ou se ama ou se odeia a Mambo.

Outra marca, a Absolut. Não há muito tempo, a Absolut era o vodka sueco de que nem os suecos gostavam assim tanto, mas em 1979 alguns publicitários ambiciosos juntaram-se com as destilarias locais e delinearam um plano para exportar bebida. A história da Absolut ilustra como a afinidade, o desafio e a fama podem incentivar o crescimento de uma marca, desde a obscuridade até à terceira bebida licorosa mais vendida em todo o mundo. Para a Absolut a história começa com o desafio:
- Desafio – Esta marca foi, por natureza, desafiadora. Ninguém associava a Suécia a vodka autêntico, de qualidade, e a Absolut era um novo participante, desconhecido, num mercado em que as marcas consagradas eram russas. Nos anos 80, a atitude convencional do marketing perante o vodka era sublinhar o “pedigree” russo d destilaria. A publicidade e a embalagem falavam da tradição, do processo de destilação, da qualidade dos ingredientes – tudo o que estabelecia a autenticidade e a qualidade do produto. A Absolut escolheu um caminho muito diferente. Em vez de tentar persuadir pessoas acerca da qualidade, a Absolut demonstrou-a com uma garrafa transparente, cheia de design e publicidade clara.
- Afinidade – A Absolut queria posicionar-se como uma marca “premium” para consumidores sofisticados. Quando a campanha de publicidade foi lançada em Nova Iorque em 1980, foi recebida entusiasticamente pelos nova-iorquinos familiarizados com os media e criadores de tendências. Ao encomendar os anúncios a artistas e designers conhecidos, a Absolut manteve a campanha actual – e como realmente gosta de publicidade, o público-alvo da Absolut sente uma afinidade com a marca. Para sublinhar esta afinidade, a Absolut patrocinou consistentemente eventos associados com a arte, o design e a música – as pessoas quase esperam encontrá-la em vernissages e inaugurações de clubes nocturnos.
- Fama – A Absolut usou a publicidade para criar um passa-palavra ao redor da marca. Por exemplo, fazendo encomendas a artistas de topo para interpretarem a garrafa, a Absolut gerou grande cobertura editorial na imprensa de design e estilo de vida. A onda de notoriedade que se segue a uma nova campanha de publicidade é muito superior ao impacto isolado da publicidade. Quantas campanhas de publicidade na categoria do produto têm sites, cobertura televisiva, livros e exposições que lhe são dedicados? A publicidade da Absolut – que foi veiculada durante mais de vinte anos – trouxe mais do que fama: transformou a marca num ícone.

No tema a que dediquei dois artigos, não pretendi ensinar como se chega a uma marca forte, mas tentei, através da experiência dos autores, chamar a atenção das empresas que vale a pena construir uma marca forte, pois isso valoriza a empresa e sustenta-a a longo prazo. Afinidade, desafio e fama são os três factores fundamentais na criação de uma marca e no seu desenvolvimento e que podem dar força à sua marca. A afinidade e o desafio não dependem tanto de investimentos como o factor fama. A fama obtém-se dando notoriedade à marca e aí é fundamental fazer investimentos em publicidade. Mas em todos os factores está subjacente uma inteligência na criação da marca, do seu conceito, do seu nome, da sua apresentação, da atracção que exerce nas pessoas, das emoções que cria. A equipa que cria a marca é fundamental para a empresa. (Fonte: "The Business of Brands", Jon Miller & David Muir, 2004)

Como construir uma marca forte – Parte 1

A palavra “marca” tornou-se uma das mais usadas na linguagem empresarial. Na definição de David Ogilvy, marca é a “soma intangível das características de um produto: o seu nome, apresentação e preço, a sua história, reputação e a maneira como é publicitada”.

Note-se que para os serviços também se aplica a noção de marca. Do mesmo modo, as corporações e entidades também podem ser marcas fortes.

Se a sua empresa tem um produto ou serviço que preenche uma necessidade, estude a possibilidade de lhe dar um nome e apresentação que permita a criação de uma marca.

As marcas fortes podem dinamizar a performance dos negócios. Mas o que torna uma marca forte? Um estudo da Ogilvy revelou que as marcas fortes possuem algumas características muito simples, cujo entendimento nos pode fornecer várias lições importantes. Uma análise profunda de mais de 400 marcas revelou quatro factores que influenciam a força da marca:
- Afinidade – O consumidor diz: É o meu tipo de marca, a minha marca preferida.
- Desafio – Trata-se de uma marca que é uma pedrada no charco, que desafia a ortodoxia existente.
- Fama – É a marca mais famosa na categoria.
- Preço – É uma marca que oferece mais valor pelo dinheiro.

Estes quatro factores foram considerados consistentes em marcas fortes e fracas, países e regiões e em todas as categorias. Destes factores, a afinidade, o desafio e a fama são os verdadeiros condutores da força da marca – eles explicam boa parte da diferença entre as marcas fortes e fracas. O preço é um factor menor e não constrói uma ligação com os consumidores.

A afinidade, o desafio e a fama são os principais condutores da força das marcas. Olharemos para cada um deles de cada vez. É importante notar que as marcas que sustentam a sua vantagem a longo prazo são quase sempre fortes em todas aquelas áreas. Estas podem ser medidas através dos factores atrás referidos:

- Afinidade – Significa que as pessoas responderiam positivamente a perguntas como “eu gosto desta marca”, “ela é mais atractiva”.
- Desafio – Para as marcas fortes, as pessoas tendem a responder calorosamente a perguntas como “esta marca está a ficar popular”, “esta marca está a marcar tendências”, ou outras questões que sugiram que a marca de alguma maneira desafia as convenções da categoria.
- Fama – Obviamente, uma marca é famosa se muitas pessoas ouviram falar dela. As pesquisas quantitativas podem estimar a fama de uma marca de várias maneiras: por exemplo, medindo quantas pessoas a mencionam depois de serem desafiadas a nomear marcas na categoria.

Podemos apontar alguns casos: a Nokia é um bom exemplo de uma marca que cresceu porque os consumidores a viam como desafiadora. A Nokia roubou a liderança da indústria dos telemóveis à Motorola através de um clássico comportamento de marca desafiadora: usando a sua pequenez como um trunfo e introduzindo inovações reais na comunicação (uma aparição proeminente no The Matrix) e também no produto (um menu mais intuitivo). A Nokia parecia ser a marca que determinava as tendências do mercado.

Entre 1998 e 2000, a força da marca Nokia (medida pelo grau de envolvimento) aumentou consideravelmente, enquanto a Motorola ficou estável. O principal condutor da força da Nokia era o desafio. Apesar de ter mais fama – como convém a um líder de mercado – a Motorola era muito fraca nos outros dois condutores da força da marca, ou seja, a afinidade e o desafio. Em 2003, a história tinha mudado e um novo desafiador tinha entrado em cena: a Samsung. Por exemplo, no mercado francês a Samsung revela um desempenho muito forte no que diz respeito à afinidade, à fama e, mais importante, ao desafio. A Nokia, apesar da sua boa posição global, era, de acordo com a análise então efectuada, vulnerável.

A fama é um ingrediente essencial da força de uma marca, mas, tal como os outros condutores, não chega para manter uma marca forte. Um bom exemplo é o da Volkswagen no Brasil, uma marca que faz parte do tecido cultural do país. A VW construiu uma série de grandes fábricas no início dos anos 60 e emprega cerca de 27 mil brasileiros. A marca era mesmo o carro do povo, oferecendo um transporte barato à classe média emergente brasileira nos duros anos de 70 e 80. O estatuto de ícone desta marca reflecte-se no elevado nível de fama. No entanto, ela é uma marca fraca em desafio e afinidade. Por outras palavras, está a falhar na criação de tendências que apelem aos consumidores. As novas marcas, como a Audi, por seu lado, têm um padrão inverso: os seus altos níveis de desempenho no desafio e na afinidade sugerem que as pessoas a vêem como nova, inovadora e atraente. Isto é uma ameaça significativa para a VW: embora a Audi seja fraca na fama, isto pode ser resolvido por investimentos em comunicação de marca.

Uma lição importante emerge dos casos da VW no Brasil e da Nokia em França: as marcas fortes devem ficar constantemente vigilantes de modo a adaptarem-se às alterações das condições de mercado.
(Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2009)

Velocidade dos mercados

“Quando o índice de mudança dentro da empresa é excedido pelo índice de mudança fora da empresa, o fim está próximo”, afirma-se no Marketing Genius (Peter Fisk, 2006).

Os mercados actuais podem desenvolver-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente era reservada a novidades e à moda. A velocidade é conduzida pela conectividade entre as pessoas através da tecnologia, pelo surgimento de comunidades não-locais e pelo desejo constante dos consumidores de ter os equipamentos mais recentes, melhores, de menor dimensão (quando for o caso) e mais rápidos.

Quer seja um telemóvel multifuncional ou uma nova colecção de ténis Puma, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos. Antigamente, os filmes passavam na América do Norte seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, pouco tempo após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque, ou está disponível online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com produtos. O rápido e repetido avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as grandes disquetes foram substituídas por pequenas, estas por CD-Roms e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes: aumentam muitas vezes a capacidade de armazenagem, são menores, custam mais barato e são mesmo muito convenientes. Assim que o novo aparelho chega ao mercado, todos querem tê-lo. E com um clique no site amazon.com podemos receber o produto em poucos dias.

O retalhista de roupa lança novas colecções em cada estação. Porém, agora que isto está convencionado, para estar na moda é necessário uma nova colecção a cada poucas semanas. Visitemos uma loja da Zara numa semana e é improvável que ela tenha as mesmas roupas em “stock” quando voltarmos à loja algumas semanas mais tarde, por vezes para tentar encontrar o que vimos na visita anterior. Isto acelera a decisão de compra do consumidor. Decida agora ou será tarde de mais! E, na verdade, para chegar à frente de todos, os estilistas da Zara não esperam para ver as últimas tendências da moda nas passereles. Eles vão directamente às oficinas de ideias de Milão para descobrir o que está a surgir. Hoje podemos comprar imitações nas ruas, no mesmo dia em que a nova colecção do estilista está a ser preparada.

Os ciclos de tempo estão mais rápidos e mais curtos, mais imprevisíveis e mais poderosos. Vivemos num estado de evolução constante das novidades. Qual é o melhor momento para comprar um LCD? Na verdade, nunca! Porque não importa quando comprarmos, ele será inevitavelmente substituído por algo melhor em poucos meses e o seu modelo, embora completamente adequado, terá o seu preço mais reduzido porque há um número suficiente de pessoas a desejar o equipamento mais recente. Ao mesmo tempo isto cria um mercado secundário, em certos produtos, para os artigos remanescentes. Por exemplo, o surgimento de certas lojas no mercado de roupas, vendendo maciçamente roupas de grife a preços reduzidos (em certos países), poucos meses após o lançamento, e concorrendo por isso com artigos sem grife vendidos ao preço normal no retalho do mercado de massa.

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela?

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa.

Ciclo de vida do produto e lucratividade económica

Frequentemente, o líder principal da empresa diz: “Devemos concentrar-nos em fazer menos coisas, porém mais bem feitas”, mas depois descobre que é muito difícil desfazer-se de uma parte antiga da empresa, ou de uma marca herdada, ou dizer não à entrada em certos mercados, ou atender a determinados segmentos de clientes. Mas a estratégia exige uma concentração de esforços, decidindo onde estão as prioridades da empresa e, por implicação, decidindo o que não se deve fazer.

Embora o enfoque convencional de marketing para a análise de portfólio seja considerar o ciclo de vida dos produtos (usando, por exemplo, o muito conhecido e clássico crescimento de receita versus a Matriz BCG), isto precisa de ser reforçado por um entendimento financeiro dos prováveis retornos de curto e longo prazo.

Porém, embora ter em consideração a lucratividade de cada entidade dentro do portfólio seja útil, isso não identifica os reais criadores de valor. Mas, ter em consideração a lucratividade económica vai aumentar a faixa de incorporação do retorno mínimo esperado pelos investidores. Ou seja, estes esperam, por exemplo, um retorno de cerca de 9-10% (dependendo da empresa e do sector) e a criação de valor só acontece depois desse nível. Em consequência, o lucro económico (que é o lucro operacional menos o custo de capital, ou seja, o retorno mínimo esperado) reavalia os critérios para o sucesso real.

Isto permite-nos focar nos reais criadores de valor e identificar os destruidores de valor, no caso destes para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais, os quais não seriam certamente compensadores. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita mas vai também destruir valor. O desafio nestes casos é fazer um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então desfazer-se dessas marcas ou produtos, de alguma outra forma.

Em suma, as marcas ou produtos criadores de valor são os que dão lucro económico. Aqueles que não dão lucro económico, mesmo que dêem lucro operacional (juntamente com os que nem sequer dão lucro operacional) são os destruidores de valor.