A estratégia exige uma concentração do esforço, decidindo onde estão as prioridades e, por consequência, decidindo também o que não se vai fazer. As empresas odeiam dizer não às oportunidades e, mais do que isso, odeiam para de fazer o que estão a fazer nesse momento. O gestor principal da empresa diz muitas vezes: “ Devemos concentrar-nos em fazer menos coisas, porém mais bem feitas”. Mas descobre por si próprio que é muito difícil desligar-se de uma parte antiga da empresa, ou de uma marca herdada, ou dizer não à entrada em certos mercados, ou atender determinados segmentos de clientes. Ora pode haver fortes razões a favor e contra isso, ou alguém com muito optimismo pode acreditar que a empresa, com um desempenho abaixo da média, poderá recuperar. Mesmo com total clareza para aceitar a estratégia difícil, ainda haveria que ter coragem para a aplicar, para rejeitar um público diminuto que anseia por um produto ultrapassado, etc. E ainda há que contar com as implicações para funcionários, intermediários e fornecedores.Porém, embora analisar a lucratividade de cada entidade (mercado, marca, canal) no âmbito do portefólio seja útil, isso não identifica os reais criadores de valor. Consequentemente, o lucro económico (que é o lucro operacional menos o custo de capital, ou seja, o retorno mínimo esperado) “reavalia” os critérios para o sucesso real. Isso permite a concentração nos reais criadores de valor e identifica os destruidores de valor, para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita, mas vai destruir valor. O desafio, nesses casos, é fazer uma reengenharia ou um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então descontinuar essas marcas ou produtos.
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