Conheça por dentro um caso que fez história - Zara

Foi numa vritine de uma loja na cidade portuária de La Coruña, no norte de Espanha, que Amancio Ortega e a sua namorada viram uma camisa de noite de seda, linda, mas cujo preço estava bem acima do orçamento daquele então fabricante de camisas. Naquela noite ele voltou ao seu ateliê e reproduziu o que havia visto, mas a um preço bem menor e, com a aprovação da sua namorada, lançou a sua própria marca de roupas de dormir e lingerie, modernas mas de preço acessível. A reacção do público foi tão positiva que ele não demorou a ampliar a gama de vestuário do seu negócio e, em 1975, abriu a sua primeira loja naquela pequena e um tanto monótona cidade pesqueira. Ortega "perseguiu" a sua visão de roupas "saídas do forno", traduzindo as últimas tendências dos desfiles de moda para as ruas, com novas colecções mais rapidamente do que outras confecções. O negócio cresceu com rapidez nos anos 1980 e, em 1989, Ortega abriu as suas primeiras lojas em Paris e Nova Iorque. Uma das abordagens mais interessantes talvez tenham sido os diferentes posiciomaentos competitivos que a Zara adoptou em diferentes mercados: em Espanha vende alta-costura a preços baixos, nos EUA tem preços mais elevados, enquanto no Reino Unido os preços são médios. A Zara é actualmente a maior marca do grupo Inditex, com dezenas de milhares de funcionários. Inclui outras marcas de apoio como Pull & Bear e Massimo Dutti.

Com Ortega ainda à frente do negócio (pelo menos ainda há pouco tempo), a empresa tem muitos designers mergulhados profundamente nas suas pesquisas de mercado, ou recém chegados de desfiles e de visitas a tecelagens, prontos para levar para a rua as últimas tendências em tempo recorde.

A verdadeira fonte do sucesso da Zara está na velocidade e na eficiência. Tudo está organizado e é aperfeiçoado para a empresa ser a primeira no mercado, a oferecer a última moda a preços razoáveis. O conceito depende da contínua criação e rápido abastecimento com novos modelos. Ao visitar qualquer das lojas Zara, pode ver-se artigos de vestuário diferentes no intervalo de poucas semanas. Os seus compradores percebem que têm necessidade de decidir na hora, pois os artigos podem desaparecer, principalmente nos tamanhos mais vulgares. A experiência "in store" da Zara é também uma plataforma muito importante do seu marketing, que rejeita a publicidade típica da TV ou imprensa. A empresa está convencida que o mais importante no seu marketing é a localização apropriada e bem visível das suas lojas, com interiores espaçosos e modernos, em vez de informação excessiva na TV. A Zara gasta apenas 0,3% das suas receitas em marketing e mesmo assim conseguiu construir uma das marcas mais desejadas e comentadas no mercado da moda. Na mesma linha de raciocínio, Amancio Ortega, o velho camiseiro da Galícia, talvez não seja o nome mais conhecido do mundo da moda, comparado com Armani, Klein ou Dolce & Gabbana, mas é um dos mais ricos. e certamente o mais rico de Espanha.

Vendas online - O princípio e o futuro

Em meados dos anos 1990 (1994), estava Jeff Bezos a trabalhar em Wall Street (altura em que a internet crescia a cerca de 2.300% em cada ano), quando percebeu que era o momento de aproveitar a onda ponto.com. Segundo o livro "Marketing Genius" (Peter Fisk - 2006), Jeff entrou no seu Chevy e foi para oeste na auto-estrada 90. Ao chegar a Seattle lançou a "maior livraria do planeta", começando na sua garagem a vender livros a amigos que, por sua vez, indicavam o negócio a outros, através do passa-palavra. Em Julho de 1995 foi fundada a Amazon.com e nos seus primeiros anos de vida fazia-se ouvir um bip de cada vez que entrava um pedido. Mas o sinal sonoro estava a levar os funcionários à loucura, pois em três meses o som passou a tocar 100 vezes ao dia e, num ano, passou para 100 vezes a cada hora e, mais tarde, 100 vezes por minuto... Passaram anos e, em 1997, verificou-se a oferta pública inicial da Amazon e, em seguida chegou-se ao milionésimo cliente a utilizar o processo inovador de "um clique", que foi a chave do sucesso. Manter os dados do cliente para, com um só clique, a compra poder ser efectuada, logo que o livro desejado fosse localizado.

Conhecer o cliente permitiu à Amazon construir um perfil dos seus interesses e gostos e possibilitou fazer recomendações. Às vezes, as suas sugestões de livros ou música são muito precisas e o cliente (dando a sua autorização) começou a receber e-mails aquando do lançamento de novidades (isto actualmente é vulgaríssimo, mas estavamos nos anos 1990). O ano de 1999 foi de rápido crescimento para Bezos e a Amazon passou a oferecer muitos mais artigos. A empresa passou a atrair mais de 10 milhões de clientes ao ano, depois de se vencer a preocupação inicial de comprar online. No final dos anos 1990, a Amazon ganhou força com o "boom" do ponto.com e a empresa chegou a ser considerada como a razão do baixo movimento nas ruas comerciais e pela iminente "morte" do intermediário da indústria. Mas assim que rebentou a bolha tecnológica (2000), as pessoas rapidamente esqueceram, nessa altura, os livros e CDs da loja online. A situação esteve má ou fraca durante alguns anos, mas em 2004 Bezos entrou de novo na margem da lucratividade. Sem fazer muito ruído, a Amazon continuou a diversificar produtos e a atrair clientes que, inicialmente, apenas visitavam o website por curiosidade.

Gradualmente (e em certos casos muito rapidamente), a década de 2000 assistiu à expansão das vendas online em muitíssimas empresas norte-americanas, seguidas pelas da Europa, etc. Actualmente, quase todas as grandes superfícies (em vários sectores de negócio) fazem vendas online e existem empresas que se dedicam exclusivamente a este tipo de vendas. A internet e o comércio electrónico vieram revolucionar a actividade económica e o futuro prevê-se favorável a este tipo de vendas. Os consumidores, atraídos pela publicidade e pelos media, pretendem adquirir produtos específicos e vão à internet, em vez de se deslocarem ao local de venda, que até pode estar longe da residência, ou por ser mais cómodo. Em Portugal, recentemente, no semanário Expresso (Emprego) procuravam-se profissionais com conhecimento e experiência de vendas online e acrescentava-se que esta área está num crescendo na oferta de empregos. Isto diz-nos algo sobre o futuro das vendas online.

Necessário aos negócios - Pensamento original e pensamento criativo

É importante a forma como pensamos quando estamos a pensar em iniciar ou prosseguir um negócio. Por isso, vou escrever um pouco sobre o pensamento origional e o pensamento criativo. Em que consiste o pensamento original? É o que dá origem a novas ideias em todas as áreas, sejam científicas, artísticas ou de negócios. Começamos com a mente aberta, livre de convenções, aceitando novas perspectivas, desconstruindo um problema e depois remontando de uma forma melhor. Muitas grandes ideias foram rejeitadas porque não se ajustavam ao pensamento convencional e foram denunciadas como pouco práticas ou "à frente do seu tempo". Os fabricantes de relógios suíços são um exemplo, porque rejeitaram, então, a ideia de que os relógios poderiam ser fabricados electronicamente, em vez de usar molas e engrenagens. O mesmo aconteceu com os fabricantes de disquetes, que não viram a chegada arrasadora dos CD ROM e, mais tarde, dos "pen-drives USB". E em que consiste o pensamento criativo? Estar sempre aberto às possibilidades, tentanto resolver problemas por hipóteses, dar saltos mentais e depois ver o que se comprova verdadeiro ou não. Einstein sempre usou hipóteses para resolver as suas derivações matemáticas, para conjurar uma possibilidade que ele depois procurava comprovar ou não. A derivação lógica vai conduzir-nos a certas avenidas de pensamento, dependendo de onde se começa. Ter curiosidade constante e confiança para perguntar "E se?" em vez de buscar a segurança do que está próximo ou é conhecido. E é isto o que fazemos, sempre que não temos o pensamento original e criativo.

A distribuição no século XXI e a distribuição tradicional

Preocupo-me sempre que vejo a comunicação social portuguesa a indicar o número de lojas do comércio tradicional que encerram diariamente. Referem como causa principal a actual crise. Será? Por outro lado, vejo ocasionalmente o nascimento de novos projectos do tipo "loja" (outlet) que florescem. Porquê? Vale a pena reflectir.

Se repararmos bem, todos nós sabemos que há muito tempo o comércio tradicional foi ultrapassado pelos novos modelos de distribuição que tiveram início nos EUA (em meados do século XX), estenderam-se pela Europa e depois por todo o mundo. No entanto, o comércio tradicional não desapareceu totalmente, pois mantinha a sua função principal: lojas de proximidade. Gradualmente, todavia, grande parte das lojas começou a sofrer a redução dos seus negócios. Muitas e muitas foram resistindo, com lucros baixíssimos que praticamente não davam para investir em modernização, mas apenas para pagar aos trabalhadores (os que iam ficando) e naturalmente aos pequenos proprietários, também eles a sofrer com lucros muito baixos.

No sector alimentar, as grande superfícies tomaram conta de grande parte do negócio, enquanto nos outros sectores foram também surgindo modernas formas de distribuição do tipo grande superfície com preços baixos, ou, no caso da roupa e similares, com marcas bem desenhadas. Nos bens de consumo, a nova distribuição também tomou conta de grande parte dos negócios, incluindo nos bens de consumo duradouro e na electrónica de consumo. O comércio electrónico (vendas online) desenvolveu-se em muitos sectores, nalguns casos exponencialmente.

Várias vezes no meu blogue reflecti sobre estes aspectos e indiquei que as lojas do comércio tradicional que quisessem sobreviver teriam que apostar num tipo de estratégia bem estudada e assente nas suas vantagens comparativas que, cada vez mais, estavam a desaparecer. Algumas dessas vantagens, no entanto, permaneciam, pois muitos negócios (novos e anteriores) prosseguiam. Uma das principais vantagens consiste no atendimento personalizado, pois a vantagem da proximidade também se reduziu, dado que algumas cadeias de supermercados começaram também a apostar nessa vantagem. Assim, há que pensar em termos de estratégia de marketing. Há que criar um conceito de negócio diferente (ou recriar no caso de negócios existentes) e pensar "a quem queremos vender", "o que queremos vender" e "qual a melhor forma de vender". E ainda "conhecermos bem a nossa clientela".

Para demonstrar o que se pode fazer em termos de negócio com este tipo de raciocínio, vou apresentar um exemplo. Antes, porém, deve referir-se que a inovação é o aspecto fundamental dentro do raciocínio. Seja um produto inovador, ou um conceito diferente (portanto inovador), ou uma nova forma de apresentar o produto ou serviço, tudo pode ser pensado. O exemplo é a "Panera Bread". A Panera (início 1981) foi uma simples padaria norte-americana (em St. Louis) responsável por criar uma obsessão dos norte-americanos por pães especiais. O negócio desenvolveu-se e em meados da década de 2000, a Panera era já uma rede com mais de 800 cafetarias (bakery cafes) que assavam (e assam) o próprio pão, detendo a maior fidelidade do cliente a um retalhista dos EUA. O CEO e presidente da Panera fez o possível por passar a maior parte do tempo possível nas lojas, conversando com os clientes e descobrindo o que os motivava (e motiva). Tentanto saber o que devia oferecer nas lojas pelo qual valesse a pena o cliente desviar-se do seu caminho para ir à Panera Bread. Descobriu que para os clientes era importante usufruir da tradição de "comer pães artesanais fresquinhos". Criou, assim, um conceito especial. Cada loja da Panera é espaçosa, contemporânea, pintada com cores vivas e com lareira acesa nos meses frios. Próximo das portas de entrada, as lojas oferecem os menus com os artigos para levar para casa, que incluem desde o pão do dia até pãesinhos para provar. O serviço personalizado é um aspecto-chave, que gera a consolidada preferência dos clientes. O CEO também descobriu que os clientes querem alimentos em "que possam confiar", que não sejam industrializados demais, que não tenham muitos aditivos, sendo, por exemplo, as "sanduíches e saladas preparadas com frangos criados com técnicas mais humanas, sem o uso de antibióticos". Acresce que os clientes também gostam de usufruir o espaço e sentar-se a conversar, para além de levar pão e outros artigos para casa. A Panera foi estendida através de "franquias", mas não existe propriamente uma fórmula pronta, pois é a comunidade local que está no centro da estratégia e as lojas não oferecem exactamente o mesmo mix de produtos em todos os locais. Actualmente, a Panera Bread tem quase 1500 "bakery cafes".

Este exemplo demonstra o que a inovação e criatividade podem fazer pelo comércio tradicional. Para uma loja do comércio tradicional sobreviver e, de preferência, continuar a crescer, o empresário deverá pensar em termos de negócio e não apenas como se de uma pequena loja se tratasse, com certos produtos à venda. Deverá pensar na sua estratégia de negócio, fazendo as perguntas certas sobre "a quem vender", "conhecer minimamente a quem quer vender", "o que vai vender", "como vai vender", "se necessário criar uma marca e preparar a respectiva estratégia". Em suma, criar um negócio que possa ter sucesso, em vez de tentar sobreviver não fazendo nada e declinar, declinar, declinar até ao encerramento.

O crescimento mundial, o dos EUA e o dos países emergentes

Por serem factores condicionantes das exportações dos países em geral, ou seja, do comércio internacional, o crescimento mundial e o da economia norte-americana são interessantes de analisar. A procura mundial está actualmente muito mais lenta do que em décadas anteriores, pelo que, para exportar, haverá que fazer pesquisa de novos mercados e não apenas dos tradicionais ou dos emergentes mais mediatizados, onde praticamente todas as empresas estão a apostar, ou a pensar em apostar proximamente. Esses mercados, todos já sabemos, são Brasil, Rússia, Índia e China. Presentemente, acrescenta-se aos emergentes a África do Sul (South Africa) e a sigla em vez de BRIC passou a BRICS. Mas há também quem, em vez da África do Sul, acrescente o México e a sigla passa a BRICM. Em suma, os mercados emergentes (designação que teve início nos anos 1980) são muitos e gradualmente alguns têm-se revelado mais promissores. O inventor da sigla BRIC (Jim O'Niel), considera que esta designação já não significa apenas aqueles quatro países, mas é usada na prática para definir todos os emergentes.

Vejamos então o crescimento mundial. "The Economist" prevê para 2011 e 2012 taxas pouco acima dos 4%, enquanto no grupo dos países da OCDE a taxa deverá ser inferior a 2,5% e na União Europeia (a 27) deverá ser menos de 2%.

Para o caso dos EUA, "The Economist" considera que esta economia está a sofrer um período de fraqueza, desde o início de 2011, devido à alta dos preços de petróleo, que se reflectiu nos preços da gasolina e contribuiu para a redução dos rendimentos das famílias. Existem analistas a considerar que já há sinais que permitem concluir que a fraqueza do crescimento está a chegar ao fim (preços da gasolina a descer, com consequente maior confiança dos consumidores). No entanto, "The Economist" tem a visão de que a fraqueza estrutural está a dar muita lentidão à recuperação económica daquele país. "The Economist" considera ainda que as más condições das contas das famílias norte-americanas estão a impedir que a recuperação seja mais evidente. Acresce que o mercado imobiliário permanece muito fraco. Neste contexto, as empresas estão a evitar investir de modo mais agressivo, embora os custos dos empréstimos estejam baixos.

No que refere aos mercados emergentes, ainda que venham a beneficiar de uma situação económica favorável e de crescimento, as grandes economias emergentes devem ficar alerta para uma possível desaceleração brusca. De acordo com "The Economist", uma economia emergente, quando atinge um nível de desenvolvimento próximo ao das economias avançadas, precisa de começar a inovar por conta própria. Ou então o crescimento poderá desacelerar como aconteceu em muitos países da Europa, nos "tigres asiáticos" e na América Latina. Como as economias emergentes têm sido o motor do crescimento global, resta saber quando será alcançado o limite. Um estudo que analisou dados desde 1954 verificou que a desaceleração do crescimento ocorre quando o PIB per capita atinge 16.740 dólares (em paridade de poder de compra). Então, a taxa média anual pode cair de 5 a 6% para cerca de 2%. Por exemplo, o crescimento veloz da China (actualmente a 2ª maior economia e que dentro de 20 anos poderá ser a maior do mundo) indicia que essa economia deverá alcançar o limite em 2015, bem antes das outras economias emergentes. O crescimento da China poderá estar nos 9% até 2016 (previsões do FMI) e desacelerar então para 7% ou 8%, o que não é assim tão assustador para a economia mundial.

Mas atenção, todos os países terão que gradualmente repensar os seus clientes no exterior e reorganizar a sua distribuição e estratégia de marketing de exportação. Por outro lado, os teóricos da economia terão que refazer as teorias do crescimento económico, analisando dados históricos de muitas economias. Teremos que esperar para ver. Entretanto, já se sabe que a procura de redução das grandes disparidades regionais passa por aumentar a taxa de investimento em capital fixo e pela qualificação da força de trabalho das regiões mais pobres. Corrigir as desigualdades, não só tem importância do ponto de vista da cidadania dos povos, mas também poderá ter efeitos sensíveis sobre o rendimento per capita das regiões mais pobres. Penso que poderá iniciar-se uma agenda de pesquisa sobre a diversidade das características institucionais e culturais de muitos países e sobre as suas relações com o crescimento económico. Segundo vários analistas, a integração dos países mais pobres na economia internacional deveria ser estudada cautelosamente, especialmente se não houver suficientes economias de escala ou vantagens comparativas, pois esses analistas consideram que o efeito da integração poderá ser perverso para certas regiões.

O "rating" dos EUA e os mercados internacionais

Agora que a Standard & Poor's baixou recentemente o "rating" dos EUA de AAA para AA+, vale a pena analisar a situação que, esta sim, vai ter grande influência a curto, médio e tavez longo prazo sobre todos os mercados internacionais. A baixa do "rating" por si só não terá assim tanto significado, mas ela reflecte uma realidade dos EUA que há muito se vem verificando. A economia norte-americana está numa fase lenta de crescimento, com os últimos dados muito desanimadores. O Departamento de Comércio daquele país relatou que o crescimento real do PIB foi de apenas 1,9% no 1º trimestre de 2011, abaixo dos 3,1% do último de 2010. O andamento do 2º trimestre deste ano foi certamente também bastante fraco. As vendas a retalho recuaram 0,2% em Maio e o Departamento do Comércio fez uma revisão em baixa dos ganhos obtidos em Abril. O índice de confiança dos consumidores recuou muito.

A queda no mercado imobiliário, neste momento, rivaliza com a que existia na Depressão dos anos 1930. Muitos analistas consideram que grande parte desta fraqueza da economia reflecte factores temporários, tais como os elevados preços da gasolina, as más condições climáticas nos EUA e ainda as consequências do desastre natural no Japão. Consideram, portanto, que a previsível redução dos preços da gasolina e o regresso de condições climáticas normais aos EUA e Japão, deverão proporcionar uma aceleração do crescimento. Mas consideram também que existem outros factores no terreno que poderão provocar uma fraqueza mais longa. Para além da crise no mercado imobiliário, as políticas de apoio não estão a ajudar. A focalização do Congresso no teto da dívida deixou ficar para trás o estímulo fiscal, qque foi um motor significativo no crescimento de 2009 e 1010. De facto, o foco no debate sobre o teto da dívida federal está a prejudicar (e já prejudicou) a confiança na economia.

Entretanto, a aprovação no Congresso do compromisso sobre o aumento do teto da dívida foi um alívio e a bancarrota iminente foi evitada, mas o perigo da recessão mantém-se. Refira-se que o abrandamento do crescimento dos EUA já vem de há muitos anos. Caiu de mais de 4% em média anual nas décadas de 1950 e 60 para 3,1% no decénio de 1990 e 1,4% nos anos 2000, com uma grande recessão no final dessa década. O crescimento de 2011, conforme os dados apontados atrás, indiciam a continuação do abrandamento. O que é que isto pode significar? Entre outros aspectos, aponta-se um dos principais: a economia mundial está a mudar de ritmo de crescimento e também a mudar a focalização, até agora muito baseada nas economias industrializadas do Ocidente, para uma maior focalização nas economias emergentes que durante muito tempo foram consideradas de terceiro e segundo mundo, terminologia que já está nestes casos ultrapassada. Em suma, as empresas portuguesas exportadoras já entenderam que, para assegurarem a expansão ou, no mínimo, a sobrevivência, têm que diversificar os seus mercados de destino, nomeadamente mercados menos tradicionais fora da Europa Ocidental. A este assunto voltarei em próximo artigo.

Testar uma nova definição de mercado - Caso

Na sequência do artigo anterior, apresento o seguinte caso. Quando os gestores de um jornal líder de mercado no Reino Unido, colocaram a questão "o quê?", definiram um novo mercado potencial: dar cursos de um ou dois dias sobre assuntos "quentes" de gestão a executivos seniores. Uma proposta de parceria foi elaborada e colocada à London Business School (LBS): o jornal iria publicitar o curso e a LBS iria estruturá-lo e leccioná-lo. Os gestores do jornal tinham sem dúvida definido um mercado real, lucrativo, mas a LBS recusou o projecto. Porquê?

Podemos imaginar o raciocínio da LBS, a partir dos critérios enunciados no artigo anterior. Se é verdade que a oportunidade poderia ser potencialmente lucrativa e que os empregados iriam acolher com satisfação a iniciativa, nem todos os critérios seriam satisfeitos. Oferecer pequenos cursos sobre temas económicos "quentes" não era compatível com o posicionamento da LBS, nem se alinhava com as suas competências centrais de proporcionar formação e pesquisa rigorosas e aprofundadas. A LBS teve o discernimento de rejeitar a proposta numa fase muito inicial, porque era claramente incompatível com os critérios delineados. No entanto, há alturas em que é difícil fazer esta constatação, à qual apenas se chega através de investigação ou mesmo de um lançamento experimental. Até, por vezes, para produtos inovadores que satisfaçam necessidades latentes dos consumidores, a investigação e a experiência inicial se podem revelar inconclusivas.

Como testar uma nova definição de mercado

Para testar novas definições de mercado é necessário encontrar um conjunto de critérios claros que sejam aplicáveis. As perguntas seguintes podem servir de orientação. Se a resposta a qualquer uma destas questões for "não", a empresa deveria provavelmente rejeitar a definição de mercado proposta: (1) Esta definição de mercado vai ao encontro do nosso posicionamento geral? (2) Esta definição de mercado é potencialmente lucrativa? (3) Esta definição de mercado irá contribuir para a motivação e satisfação dos empregados da empresa? (4) Esta definição de mercado está alinhada com as nossas competências fundamentais?

Estas questões talvez não forneçam uma resposta final sobre como definir o mercado, mas são certamente úteis para anular definições pouco apropriadas.

Encontrar uma nova definição de mercado em tempo de crise

Existe uma estratégia que consiste em provocar e testar. O que se passa nesta estratégia prática? Primeiro provocar: deixar reinar o caos. Segundo testar: reinar sobre o caos.

Provocar, ou deixar reinar o caos. O caos é uma condição de desordem ou confusão. Ainda que muitas empresas dediquem a sua energia a evitar este estado, trata-se de uma condição necessária para encontrar soluções criativas: as definições de mercado mais eficazes são as que não são óbvias e aquelas em que ninguém pensou. O primeiro passo é pensar criativamente, identificando todas as respostasd possíveis, independentemente de quão absurdas pareçam no início. Por exemplo, nos produtos existentes (e para necessidades existentes), tentar encontrar novos mercados (isto passa-se no dia-a-dia das exportações); nos produtos existentes (mas para novas necessidades) tentar encontrar novos produtos possíveis para mercados já existentes; em novos produtos (para necessidades existentes), tentar encontrar novas aplicações possíveis para produtos existentes (esta opção também é frequentemente utilizada); em novos produtos (mas para novas necessidades), tentar encontrar novos produtos possíveis que vão ao encontro das necessidades latentes dos consumidores (esta opção exige muito estudo).

Testar, ou reinar sobre o caos. Tendo gerado muitas possíveis definições de mercado para a marca - e muitas respostas para as perguntar "quem?" e "o quê?" - temos de escolher qual adoptar e qual rejeitar. Por outras palavras, precisamos de um conjunto de critérios claros que sejam aplicáveis. Em próximo artigo, veremos como encontrar tais critérios.

A definição do mercado pode exigir decisões difíceis

Os percursos de muitas empresas mostram-nos aquilo que é possível atingir através de uma definição de mercado rigorosa e profunda, demonstrando também os riscos do fracasso quando se tenta manter essa definição fresca e actualizada. Definir o mercado implica muitas vezes tomar decisões difíceis - particularmente quando a resposta a questões como "o quê?" e "quem?" implica estabelecer fronteiras sólidas. Dois exemplos são disso demonstrativos:

(1) Decisões difíceis: quem são os nossos clientes?

Em finais dos anos 1980, o banco dinamarquês Lan & Spar estava em dificuldades financeiras e decidiu olhar de maneira nova para a questão: "quem são os nossos clientes?". Tendo decidido focar-se nos trabalhadores liberais, o banco escreveu a todos os seus clientes institucionais (que representavam cerca de 25% dos depósitos) e pediu-lhes para abandonarem o banco. Desbastar a carteira de clientes não costuma ser a solução óbvia para um banco em dificuldades, mas neste caso permitiu à empresa focar os seus esforços num posicionamento de marca claro. Como resultado, em três anos o banco tornou-se o mais lucrativo da Dinamarca. No final da década de 1990, tinha entrado no "top ten" dos bancos dinamarqueses. Definir o mercado envolve muitas vezes sermos resolutos a respeito daqueles a quem não nos estamos a dirigir.

(2) Decisões difíceis: o que é que nós vendemos?

A Intel já tomou algumas decisões difíceis. No início dos anos 1980, a empresa abandonou o fabrico de memórias para computador, escolhendo focar-se nos microprocessadores. No entanto, em dois anos a empresa teve de enfrentar mais uma opção difícil: se devia continuar com a tecnologia CISC, então existente, ou se devia apoiar o novo método RISC. Os debates internos foram aguerridos e dividiram a empresa. Sem conseguir resolver a disputa, esta salvaguardou as suas opções, apoiando ambas as tecnologias. Mas os resultados foram quase desastrosos: o tempo e os recursos na Intel foram divididos, e as energias da empresa foram focadas numa disputa interna entre duas visões de futuro. Em breve se tornou evidente para o então presidente da Intel, Andrew Grove, que a empresa tinha perdido a sua resposta para a pergunta "O que estamos a vender?" Era necessária uma decisão: Andrew abandonou a tecnologia CISC - uma decisão que abriu caminho aos sucessos subsequentes e bem conhecidos da Intel.

Marcas bem definidas entram mais facilmente nos mercados estrangeiros

Senhor empresário de PME, tome nota que uma marca bem definida e se lhe conseguir dar alguma força, entrará mais facilmente nos mercados estrangeiros. A extensão de marcas a novos mercados tornou-se uma das principais maneiras de as empresas manterem o seu ritmo de crescimento. Antes de definir a marca tem que definir o mercado. Primeiro, quem são os nossos cliientes? Segundo, o que estamos a vender? Estas questões não podem ser consideradas isoladamente. Muitas vezes uma empresa começa com um produto ou serviço claramente definido e depois procura os clientes a quem vender. Em alternativa, uma empresa poderia começar por aceder a uma carteira de clientes e tentar identificar a procura para novos produtos ou serviços. Em regra, definir o mercado implica um ciclo entre duas perguntas - o quê e a quem. O quê? Produtos e serviços; estrutura de preço; distribuição; diferenciação competitiva. A quem? Atitudes; demografia; escalas temporais; quem não queremos atingir. A resposta à pergunta "o que estamos a vender" (definição da marca) deve dar-nos uma descrição dos produtos ou serviços propostos, das estruturas de preço e distribuição, além de esquematizar o modo como os produtos ou serviços competirão contra ofertas rivais.