A definição do mercado pode exigir decisões difíceis

Os percursos de muitas empresas mostram-nos aquilo que é possível atingir através de uma definição de mercado rigorosa e profunda, demonstrando também os riscos do fracasso quando se tenta manter essa definição fresca e actualizada. Definir o mercado implica muitas vezes tomar decisões difíceis - particularmente quando a resposta a questões como "o quê?" e "quem?" implica estabelecer fronteiras sólidas. Dois exemplos são disso demonstrativos:

(1) Decisões difíceis: quem são os nossos clientes?

Em finais dos anos 1980, o banco dinamarquês Lan & Spar estava em dificuldades financeiras e decidiu olhar de maneira nova para a questão: "quem são os nossos clientes?". Tendo decidido focar-se nos trabalhadores liberais, o banco escreveu a todos os seus clientes institucionais (que representavam cerca de 25% dos depósitos) e pediu-lhes para abandonarem o banco. Desbastar a carteira de clientes não costuma ser a solução óbvia para um banco em dificuldades, mas neste caso permitiu à empresa focar os seus esforços num posicionamento de marca claro. Como resultado, em três anos o banco tornou-se o mais lucrativo da Dinamarca. No final da década de 1990, tinha entrado no "top ten" dos bancos dinamarqueses. Definir o mercado envolve muitas vezes sermos resolutos a respeito daqueles a quem não nos estamos a dirigir.

(2) Decisões difíceis: o que é que nós vendemos?

A Intel já tomou algumas decisões difíceis. No início dos anos 1980, a empresa abandonou o fabrico de memórias para computador, escolhendo focar-se nos microprocessadores. No entanto, em dois anos a empresa teve de enfrentar mais uma opção difícil: se devia continuar com a tecnologia CISC, então existente, ou se devia apoiar o novo método RISC. Os debates internos foram aguerridos e dividiram a empresa. Sem conseguir resolver a disputa, esta salvaguardou as suas opções, apoiando ambas as tecnologias. Mas os resultados foram quase desastrosos: o tempo e os recursos na Intel foram divididos, e as energias da empresa foram focadas numa disputa interna entre duas visões de futuro. Em breve se tornou evidente para o então presidente da Intel, Andrew Grove, que a empresa tinha perdido a sua resposta para a pergunta "O que estamos a vender?" Era necessária uma decisão: Andrew abandonou a tecnologia CISC - uma decisão que abriu caminho aos sucessos subsequentes e bem conhecidos da Intel.