Um elemento da marca – País de origem

Um dos factos da vida no marketing global é que as percepções e as atitudes dos consumidores em relação aos países frequentemente estendem-se aos produtos e marcas originárias desses países. Isto contribui para o chamado “efeito país de origem”. Tornam-se parte da imagem de marca e contribuem para o capital da marca. Isto acontece com os automóveis, os produtos electrónicos, o vestuário, a cerveja, os vinhos, a música e muitos outros produtos. As percepções e atitudes sobre a origem da marca podem ser positivas ou negativas. Do lado positivo podem dar-se exemplos clássicos: a Alemanha é sinónimo de engenharia de qualidade; a Itália de estilo; e a França de chique. Estas associações existem há décadas.

À medida que a indústria se tem globalizado, o aspecto da origem tornou-se mais complexo. Existem o país do design, o país da fabricação, o país fonte dos materiais e partes do produto, todos sendo considerações relevantes. No entanto, a reputação de fabrico de um determinado produto pode alterar-se ao longo do tempo. Estudos conduzidos nos anos 70 e 80 indicavam que a imagem do “made in USA” perdeu para a do “made in Japan”. Contudo, as marcas dos EUA já recuperaram na aceitação global. Existem exemplos: veículos desportivos; cervejas, etc. Outro país, a Coreia do Sul, viu a sua imagem melhorar, graças à reputação de empresas como a Hyundai, Daewoo e Samsung. Outras marcas asiáticas deverão emergir nos próximos anos. A Finlândia é o país da Nokia, que subiu de marca local a global em pouco mais de uma década. Todavia, outras marcas finlandesas necessitam de caminhar mais depressa, a fim de capitalizarem no sucesso da Nokia, se a Finlândia se quiser tornar um país de origem com alguma importância.

Se os fabricantes de um país produzirem produtos de alta qualidade que, todavia, são considerados de qualidade inferior à dos produtos similares de outros países, existem duas alternativas. Uma é “mascarar” a origem estrangeira do produto. Embalagem, rótulo e design podem minimizar a evidência estrangeira. Uma política de marca no sentido de usar nomes locais contribuirá para uma identidade local. Outra alternativa é manter a identificação estrangeira do produto e tentar alterar as atitudes dos compradores. Ao longo do tempo, se os consumidores tiverem a experiência de alta qualidade em relação a determinado produto, a percepção mudará e ajustar-se-á. No entanto, é um facto da vida que as percepções sobre a qualidade muitas vezes ficam aquém da realidade.

Promoção de vendas: aspectos e problemas

Numa altura em que, em todo o lado, encontramos retalhistas com as chamadas promoções de Natal, que surgiram este ano mais cedo do que habitualmente (em parte devido à crise que se reflecte no comércio), é o momento adequado para salientarmos alguns aspectos e problemas da promoção de vendas. Muitas empresas estão a ser mais estratégicas no lançamento dos seus programas promocionais. No caso dos cupões, os retalhistas são mais cautelosos em não lançarem cupões que, muitas vezes, não são válidos nos pontos de venda. As empresas devem tomar extremo cuidado ao formular e executar as suas promoções de vendas (leve três pague dois, etc.). Cada vez mais, as promoções de vendas (tal como as decisões sobre os preços) são influenciadas pela actividade da concorrência. Se os concorrentes estão a oferecer produtos a preços mais competitivos, originados nas promoções, naturalmente que isto reflecte-se nas decisões da empresa em relação aos seus programas promocionais.

No que refere aos mercados externos, nalguns mercados emergentes, os esforços na promoção de vendas podem chamar a atenção se as empresas, aparentemente, surgirem a explorar “buracos” regulamentares e a falta de resistência do consumidor a essas intrusões. Mas a promoção de vendas na Europa é altamente regulamentada. Por exemplo, as promoções de vendas são populares na Escandinávia, devido às restrições na publicidade, mas essas promoções são sujeitas a regulamentações. À medida que essas regulamentações se forem reduzindo, devido ao desenvolvimento de muitos aspectos no âmbito da União Europeia, incluindo a harmonização, as empresas poderão efectuar promoções a nível europeu.

Marcas locais versus globais

As empresas portuguesas frequentemente exportam os seus produtos com as marcas que desenvolvem no mercado interno e tentam transformá-las em marcas adequadas aos mercados externos. Quando os distribuidores sugerem alterações à marca, para a tornar mais adequada e mais apelativa a determinados mercados, as empresas procedem, tanto quanto possível, a essas alterações, a fim de não perderem o distribuidor e conseguirem exportar para o mercado.

De facto, torna-se necessário que, antes de abordar o/s mercado/s externo/s, as empresas façam uma prospecção para poder definir se a marca que têm no mercado interno é adequada. Muitas empresas portuguesas têm a percepção que para os mercados externos há que encontrar uma marca que se lhes adapte e optam por ter uma marca destinada ao exterior e fazem análises prévias.

Esta opção de marca global ou marca local (no mercado de destino) tem sido muito discutida nas empresas internacionais, o que se reflecte nas publicações de marketing (livros e revistas), em que são ventilados vários casos concretos.

Um caso interessante aconteceu com a General Motors (GM) na China (Global Marketing – Pearson International Edition, 2008), mercado que está na ordem do dia. A experiência desta empresa na China mostra um bom exemplo de como uma estratégia de marca global deve ser adaptada às necessidades do mercado. O caso ocorreu já em meados dos anos 90, em que a General Motors foi seleccionada para produzir os Buick para a China. Pergunta-se porque terá sido escolhida esta marca entre as várias que a empresa detém. Foi o próprio presidente da GM que, numa entrevista à Business Week, relatou então que existe um aspecto, que se pode considerar específico, no modo como os chineses negoceiam. Mas aquilo em que eles estão interessados torna-se rapidamente claro. Quando a GM estava pronta para entrar no mercado, os chineses afirmaram que a empresa seria a escolhida e que queriam utilizar a marca Buick. A GM afirmou que essa não era uma das marcas globais da empresa e que gostariam de usar outra. Mas os chineses reafirmaram que gostariam do Buick. A GM considerou a questão e concordou e, de facto, a marca funcionou bem.

Posicionamento

Este termo foi originalmente utilizado pelos gurus do marketing Al Ries e Jack Trout, norte-americanos, num artigo publicado no final dos anos 60 na revista Industrial Marketing. Posicionamento refere-se ao acto de diferenciar uma marca na mente do cliente em relação à concorrência, em termos de atributos e benefícios que a marca tem ou não tem. Dito de outra forma, posicionamento é o processo de desenvolver estratégias para colocar a marca na mente dos clientes. Posicionamento é frequentemente utilizado em combinação com as variáveis da segmentação de mercado.

Por exemplo, segundo o Global Marketing (Pearson International Edition, 2008), a Unilever e outras empresas de bens de consumo envolvem-se muitas vezes (e todos nós assistimos) em objectivos de marketing de diferenciação, oferecendo uma gama completa de marcas dentro de determinada categoria de produtos. Por exemplo, certas marcas de detergente estão posicionadas ligeiramente diferentes umas das outras. Em certos casos, extensões de uma marca popular podem ser posicionadas de formas diferentes. Outro exemplo, uma certa marca de dentífrico da Colgate está posicionada como a marca que oferece uma gama completa de benefícios na saúde oral. Em grande parte do mundo, a mesma marca está disponível em várias fórmulas. Em suma, o efectivo posicionamento diferencia as variedades umas das outras.

Desde que este conceito começou a ser usado, os “marketers” têm utilizado várias estratégias de posicionamento. Estas incluem o posicionamento por atributo ou benefício, qualidade e preço, utilização ou utilizador, e ainda tendo em conta a concorrência. Pesquisas recentes identificaram três estratégias de posicionamento adicionais, que são particularmente úteis no marketing global: posicionamento global de acordo com a cultura do consumidor; posicionamento local segundo a cultura do consumidor; e posicionamento no estrangeiro de acordo com a cultura do consumidor.

As estratégias de posicionamento são já muito utilizadas por empresas portuguesas exportadoras de sucesso, incluindo PME’s, que já entenderam que é necessário diferenciar os seus produtos da concorrência, para conseguirem penetrar no mercado e terem aceitação e reconhecimento pelo consumidor ou utilizador.

Alianças estratégicas em distribuição

Uma noção moderna no que refere às organizações de marketing é constituída pelos canais de marketing. O que são? Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para consumo ou utilização. Um canal de marketing não é apenas uma “empresa” fazendo o seu melhor no mercado, seja essa empresa um produtor, um grossista ou um retalhista. Refira-se que muitas entidades estão tipicamente envolvidas no negócio dos canais de marketing. Cada membro do canal depende dos outros para cumprir as suas tarefas.

De facto, os canais de marketing são compostos por múltiplas empresas, cada uma prosseguindo os seus próprios interesses. Devido ao facto de esses interesses estarem a competir entre eles, os membros dos canais falham frequentemente na cooperação com os outros membros, ou chegam mesmo a trabalhar em contradição. Segundo o “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006), as alianças estratégicas na distribuição são feitas para resolver esse problema. Numa aliança a funcionar bem, as duas partes do canal de marketing funcionam como se fossem só uma. Elas podem mesmo levar o cliente final a acreditar que se trata apenas de uma organização, que está integrada verticalmente. De facto, muitas alianças estão mais bem coordenadas do que muitos canais que realmente estão integrados verticalmente.

Conseguir a referida coordenação num canal de marketing não é fácil, mas realmente existe. Algumas alianças estratégicas desempenham tão bem os fluxos entre os canais de marketing, ainda melhor do que as divisões de uma empresa que de facto seja um canal de marketing integrado verticalmente.

Mas vejamos o que leva um membro de um canal a montante, como um produtor, desejar construir uma relação de compromisso com um membro do canal a jusante, como um distribuidor. As alianças com a distribuição começam com o reconhecimento por parte do produtor que podem lucrar de muitas vantagens que o membro do canal a jusante pode oferecer. Entre as principais vantagens, refira-se o facto de os produtores terem a tendência para apreciar bastante a capacidade de os distribuidores conseguirem a melhor cobertura possível e fazerem isto ao mais baixo custo. No mínimo, os produtores devem apreciar e respeitar os membros a jusante, antes de pensarem numa aliança estratégica com eles.

Os motivos dos membros dos canais a jusante andam à volta da vantagem de esses membros terem assegurada e estabilizada a oferta dos produtos que necessitam. Aqui a consolidação é um motivo: tal como as fusões e aquisições, em muitas indústrias, concentram a quota de mercado nalguns produtores, os membros dos canais a jusante comprometem-se com os produtores para manter a oferta.

Este tipo de alianças pode perfeitamente ter cabimento entre as empresas portuguesas exportadoras, que são essencialmente produtoras e necessitam de ter distribuidores no estrangeiro que lhes consigam a melhor cobertura possível a um custo competitivo.

Promoção de vendas

A promoção de vendas ao consumidor ou ao comércio é constituída por qualquer programa comercial de comunicação em relação a um produto, de duração limitada, que acrescenta um valor tangível a esse produto ou marca.

Numa promoção de preço num produto de consumo, o valor tangível pode assumir, principalmente, as formas de redução de preço ou cupão. As outras promoções (não preço) podem ser constituídas sobretudo por amostras grátis, prémios, “compre um leve outro grátis” e concursos.

As promoções de vendas ao consumidor são feitas para dar conhecimento ao comprador de um produto novo, para estimular os não consumidores a experimentar um produto existente, ou para aumentar em geral a procura do comprador.

As promoções de vendas ao comércio são efectuadas para aumentar a disponibilidade do produto nos canais de distribuição. Em muitas empresas as despesas em actividades de promoção de vendas ultrapassam as despesas em meios publicitários. Contudo, a qualquer nível de despesa, a promoção de vendas é apenas um dos vários instrumentos de comunicação de marketing. Aliás, os planos e programas de vendas devem estar integrados com os de publicidade, relações públicas e vendas personalizadas.

Em todo o mundo, a popularidade das promoções de vendas como instrumento de marketing pode ser explicado em termos de várias vantagens decorrentes. A principal, para além de dar um incentivo tangível ao comprador, as promoções de vendas também reduzem o risco que os compradores podem associar à compra do produto.

Assim, é aconselhável que as empresas exportadoras portuguesas estejam atentas às promoções realizadas por iniciativa dos seus distribuidores e, por outro lado, os incentivem a realizar programas de promoção de vendas dos seus produtos, através da participação nesses programas.

Qual a diferença entre produto e marca?

Segundo o Global Marketing (Pearson International Edition), o produto no marketing mix está no centro dos desafios e oportunidades que a empresa enfrenta actualmente. A gestão deve desenvolver políticas de produto e estratégias que sejam sensíveis às necessidades do mercado, da concorrência e das próprias ambições da empresa e dos seus recursos à escala global.

O produto é um bem, ou serviço, ou ideia com atributos tangíveis e intangíveis que, colectivamente, cria valor para um comprador ou utilizador.

Os atributos tangíveis do produto podem ser avaliados em termos físicos (peso, dimensão, materiais utilizados). Estes atributos traduzem-se em benefícios para o consumidor ou utilizador.

Os atributos intangíveis incluem o estatuto associado à empresa que possui o produto, o serviço que presta e a reputação da marca, que também são importantes na decisão de compra.

A marca é um conceito mais complicado de definir. É um complexo de imagens e experiências na mente do cliente. A marca desempenha duas funções importantes. Primeiro, representa a promessa de uma determinada empresa sobre um certo produto. É uma espécie de certificado de qualidade. Em segundo lugar, a marca possibilita aos clientes organizarem melhor as suas compras, ajudando-os a procurar e encontrar um determinado produto. Assim, uma função relevante da marca é diferenciar a oferta de uma determinada empresa entre todas as outras.

Os clientes integram todas as suas experiências através da observação, utilização ou consumo do produto ou serviço, com tudo o que ouvem e leem sobre o assunto. O somatório de todas as impressões é a imagem de marca, uma simples – mas frequentemente complexa – imagem mental quer do produto, quer da empresa que o possui.

Quer saber o que é um novo produto?

O que é de facto um produto novo? A novidade de um produto pode ser avaliada no contexto da sua relação com os que o vão comprar ou utilizar (Global Marketing – Pearson International Edition). A novidade pode também ser organizacional, como quando uma empresa adquire um produto já existente, com o qual não tem qualquer experiência. Por último, um produto existente que não é novo numa empresa pode ser novo em determinado mercado onde a empresa pretende entrar.

As ideias para um produto novo podem vir de muitas fontes, incluindo clientes, fornecedores, concorrentes, vendedores de uma empresa, distribuidores e agentes, executivos de subsidiárias da empresa, executivos da sede, fontes documentais (por exemplo, relatórios e publicações) e, finalmente, observação da realidade do mercado envolvente.

O produto pode ser uma invenção inteiramente nova ou inovação que exige uma relativamente grande “aprendizagem” por parte dos utilizadores. Quando tais produtos são bem sucedidos , eles criam novos mercados e novos padrões de consumo, que podem representar um literal corte com o passado. Exemplos disto são muitos produtos de tecnologias avançadas.

Mas existem outros tipos de produtos novos, que não são tão drásticos no corte com o passado e não exigem tanta “aprendizagem” por parte dos utilizadores. Estes produtos partilham certas características com as gerações anteriores, mas incorporam novas características que oferecem valor acrescentado, tais como uma substancial melhoria no desempenho ou maior conveniência. A indústria electrónica de consumo é um exemplo onde se encontram muitos destes novos produtos.

Muitos novos produtos caem numa terceira categoria, designada inovação na continuidade. Tais produtos são praticamente versões “novas e melhoradas” de produtos existentes e exigem menores despesas de investigação e desenvolvimento do que os casos anteriores. Existem milhares de exemplos destes novos produtos e os consumidores estão já muito habituados a aceitá-los no mercado.

O Poder dos canais de marketing

Li no Marketing Channels (Edição Pearson-Prentice Hall, 2006) que uma forma com impacto de começar um debate numa sala cheia de gente é pedir para definir poder. Várias pessoas definirão o tema com convicção, apenas para descobrir que, afinal, as suas ideias geram controvérsia. Outras pessoas dirão que não estão certas sobre a definição de poder, mas insistirão que uma definição não é realmente necessária, pois elas conseguem reconhecer o poder em qualquer circunstância.

No entanto, a experiência mostra que muitos de nós, segundo o Marketing Channels, possuímos uma convicção falsa. Realmente não sabemos como reconhecer o poder, embora estejamos certos que sim. Vemos o poder onde ele não existe. Inversamente, subavaliamos o poder, onde ele de facto existe. E sabemos que o poder tem consequências de grande alcance, quer saibamos ou não defini-lo. Não surpreende que o poder seja um tema que fascina. Nos canais de marketing obter poder, usá-lo correctamente e mantê-lo são assuntos de enorme importância.

Uma definição de poder nos canais de marketing (Marketing Channels): é a capacidade de um canal conseguir que outro canal faça algo que, de outro modo, não faria. Posto de forma simples, o poder é um potencial de influência. O poder é bastante difícil de diagnosticar, porque são comuns posições falsas. Ou seja, o poder parece existir quando uma empresa (o objecto de influência) segue os passos que outra empresa (a influenciadora) deseja. Isto é cooperação – mas não é poder, caso o objecto de influência seguisse, de qualquer forma, o mesmo caminho sem ter em conta a outra empresa.

Um exemplo do Marketing Channels: por vezes um fabricante pode acreditar que tem mais poder do que realmente tem. Suponhamos que o fornecedor gostaria de ver o distribuidor reduzir os seus preços nas marcas do fabricante. No mês seguinte, o distribuidor baixa esses preços. Pergunta-se: Esteve de facto o poder do fabricante a funcionar? Talvez não. O poder pode ter estado noutro lado: os clientes podem ter provocado a redução dos preços, ou a concorrência do distribuidor, ou mesmo a concorrência do fabricante. Estes são factores externos. O distribuidor pode, por exemplo, ter mudado para uma estratégia de elevados volumes e margens baixas, ou pode ter estado a livrar-se de velhos inventários. O que parece um exercício de poder do fabricante sobre o distribuidor, pode de facto ter sido um acto da livre vontade do distribuidor, ou mesmo uma resposta ao poder do contexto de outros factores em jogo. Influência significa alterar o que poderia ter sido o curso dos acontecimentos. O exercício do poder significa exercer influência.

A importância da imagem da sua marca

Se perguntarmos qual a diferença entre a sua marca e a imagem dela, a resposta é tudo! De facto, uma marca é apenas um nome, por isso é necessário conhecer a imagem da sua marca.

A imagem é a importância da marca na mente do consumidor. Muitos autores chamam-lhe “branding”, imagem de marca, personalidade da marca, ou aceitação da marca (O Livro Azul da Publicidade - Edição Casa das Letras, 2008). Aquilo que a sua marca representa na mente dos consumidores é tão ou mais importante do que aquilo que ela gera. A marca não se trata apenas de um nome, mas de experiência colectiva que os consumidores têm com um produto ou serviço. Se a marca se dilui (por falta de acompanhamento) um dia ter-se-á um nome que significa nada...

Pode dizer-se que a imagem de marca é o tema mais importante que os gestores têm de gerir, dado que é ela que gera as receitas. Não se trata de algo que possa carregar numa mala como um plano de marketing, não é tangível, não é permanente, depende das emoções.

Quais são as bases da imagem de marca? São as promessas dos benefícios que os consumidores associam à marca, ou são “ensinados” a associar à marca. A definição dessas promessas, como devem ser comunicadas e como se poderá mantê-las vivas são o âmago do marketing e da publicidade.

Tem que conhecer a imagem da sua marca. Se não souber o que ela representa na mente dos consumidores, os registos das suas vendas podem não ter qualquer significado. Não terá qualquer controlo sobre as vendas do produto no futuro, enquanto não compreender a razão por que as pessoas compram (ou não) a marca. Pode ter vendas para escoar o “stock”, ter promoções, oferecer descontos, etc. Tudo isto fará desaparecer o produto das prateleiras. Mas se não compreender o significado da marca estará a gerir no escuro!

Conheça os seus clientes

Conhecer o seu público-alvo é o aspecto mais importante para mandar fazer a sua publicidade, no entanto, parece um assunto aborrecido. Porém, quando se comentam e analisam campanhas de publicidade, esta é a principal omissão que se encontra. Pergunta-se muitas vezes: “Para quem estão eles a falar?”

Segundo o Livro Azul da Publicidade (Edição Casa das Letras, 2008), o ponto de partida de toda a boa publicidade é o conhecimento do cliente. É a base do aumento das vendas e o passo mais importante do marketing e da publicidade. Antes de lançar uma marca, de mandar escrever ou gravar um anúncio, de criar um site na Web, de abrir uma loja nova ou de tomar alguma decisão-chave de marketing ou de publicidade, tem que ter uma ideia clara em relação a quem realmente compra aquilo que está a vender. Porque assim que conhecer os seus clientes, fica a saber o que fazem, como comunicam, como se relacionam, quais os seus desejos e interesses. Se souber tudo isto, saberá também onde os encontrar. Desta forma, saberá o que lhes dizer quando tal for necessário.

Uma ajuda às PME’s nos contactos com as agências de publicidade

Numa agência de publicidade, os técnicos de marketing e os criativos não falam a mesma linguagem. Este é um fenómeno de longa data mas não encontramos muitas pessoas que o admitam, segundo o Livro Azul da Publicidade (edição Casa das Letras, tradução, 2008). Refira-se que nos anos 70 foi criada uma função designada “marketeer”. Quando alguém anunciou à sua agência que iria contratar um “marketeer”, um dos seus directores criativos quis saber se essa seria a pessoa que faria as compras à hora do almoço para o departamento criativo...

Simultaneamente, as universidades começaram a ter cursos para formar “copywriters”, directores de arte e “marketeers”. Subitamente, passou a ser necessário um MBA (master of business administration) para entrar num programa de formação em marketing e um BEA (bachelof of fine arts) para se tornar num director de arte. Escolas diferentes, formações diferentes, linguagens diferentes, terminologias diferentes. Provavelmente, as diferenças revelam-se ainda mais cedo. Segundo a publicação atrás mencionada, há quem tenha a “teoria” de que podemos saber se uma pessoa é um “marketeer” ou um criativo se lhe perguntarmos onde se sentava nas salas de aula no liceu. Nas primeiras filas? Presidentes de agências de publicidade e gestores de marcas. Perto das janelas a vislumbrar a paisagem? Directores criativos e de arte. Perto da porta? “Copywriters”.

Desde sempre são mundos diferentes. Há uma grande lacuna de comunicação entre os “marketeers” e os criativos. Porém, constroem uma marca em equipa. Os futuros estão unidos. Qual a probabilidade de as suas mentes trabalharem em sintonia? Qual é a probabilidade de se conseguir acertar à primeira? O marketing é linear, literal e lógico. O trabalho criativo é não linear, emocional e ilógico. São ambos necessários para produzir publicidade fantástica. Os problemas surgem quando nem a equipa criativa nem os profissionais de marketing compreendem que falam linguagens diferentes.

Há necessidade de compreender o hiato entre as linguagens. A publicidade trata, fundamentalmente, de palavras e imagens, porém, há que fazer um esforço extraordinário para orientar, estimular, cativar e transmitir aos outros os seus pontos de vista. Funcionará sempre? Não. Há criativos com os quais nunca se consegue trabalhar bem. Há “marketeers” com quem acontece o mesmo. Porém, quando toda a equipa se empenha, o resultado é normalmente publicidade fantástica. E isto, segundo os autores, é divertido e compensador. Mas não é esse o objectivo das empresas?

Segmentação global de mercado – Parte II

O autor A. Coskun Samli (referido no Global Marketing ) desenvolveu uma abordagem útil à segmentação global de mercado que compara o conhecimento convencional com o não convencional. Por exemplo, o conhecimento convencional pode assumir que os consumidores da Europa e da América Latina estão interessados na taça mundial de futebol, enquanto os da América do Norte não estão. Por outro lado, o conhecimento não convencional nota, por exemplo, que o segmento global de corridas de cavalos existe em muitos países, incluindo a América do Norte. Do mesmo modo, o conhecimento convencional pode assumir que, devido ao rendimento per capita da Índia ser ainda muito baixo, todos os indianos têm rendimentos baixos. Mas o conhecimento não convencional nota a presença de segmentos de rendimento elevado e médio nesse mercado. Um analista do mercado alimentar, no Raobank - Índia, notou que a base potencial de consumidores indianos para a McDonald’s é maior do que a que corresponde à de todos os países desenvolvidos. O mesmo é verdade na China: o rendimento médio anual da população do leste da China é equivalente a um mercado de rendimento médio-baixo com 470 milhões de pessoas, maior do que qualquer outro mercado, excepto o da índia.

Hoje, as empresas globais (e as agências de estudos e publicidade que as servem) utilizam a segmentação de mercado para identificar, definir, entender e responder aos desejos e necessidades dos consumidores numa base mundial, mais do que numa base estritamente local. Os “marketers” globais devem determinar se é um marketing mix padronizado ou adaptado que melhor serve as necessidades e desejos dos consumidores. Pela utilização da segmentação de mercado, os “marketers” podem gerar o conhecimento necessário para aconselhar a abordagem mais eficaz.

O processo da segmentação global de mercado começa com a escolha de uma ou mais variáveis a utilizar como base para agrupar os consumidores. Variáveis comuns abrangem as demográficas (incluindo o rendimento nacional e a dimensão da população) as psicográficas (valores, atitudes e estilos de vida), as características comportamentais e a percepção dos benefícios. É também possível fazer “clusters” de diferentes mercados nacionais, em termos do seu meio ambiente (por exemplo, a presença ou ausência de regulamentação governamental numa determinada indústria), a fim de estabelecer agrupamentos.

Segmentação global de mercado – Parte I

Segundo o Clobal Marketing (Pearson International Edition, 2003, 2005, 2008), a segmentação global de Mercado tem sido definida como o processo de identificar segmentos específicos (quer sejam grupos de países, quer sejam grupos de consumidores) de clientes potenciais com atributos homogéneos que provavelmente poderão ter respostas similares ao marketing mix de uma empresa.

Práticos de marketing e académicos têm-se interessado na segmentação global de mercado, desde há várias décadas. No final dos anos 60 observadores sugeriam que o mercado europeu podia ser dividido em três grandes categorias – sofisticados internacionais, semi-sofisticados e provincianos – apenas na base da previsível receptividade dos consumidores a uma abordagem publicitária comum. Lembro-me de, nos anos 70, ter conhecido “marketers” em Portugal que mencionavam esta divisão. Outros observadores sugeriam que alguns temas – por exemplo, o desejo de ser belo, o desejo de ser saudável e não ter dores, o amor da mãe pelos filhos – eram universais e podiam ser utilizados em publicidade em todo o mundo. Esta é a forma como as campanhas de publicidade norte-americanas encaravam então os consumidores europeus. A situação evoluiu, desde então, até porque as campanhas alargaram-se para outros continentes. Uma coisa é certa, a situação tem sempre que ser analisada. Se estiver a achar que tudo isto dá trabalho tem razão! Mas há boas e más notícias. As boas são: conhecer os seus clientes permitir-lhe-á tomar decisões informadas, inteligentes e eficazes. As más notícias são: se não conhecer a fundo os clientes, ficará fora de jogo (O Livro Azul da Publicidade, Edição Casa das Letras, 2008).

Há cerca de um quarto de século, o Prof. Theodore Levitt avançou a tese de que os consumidores, em diferentes países, procurarem cada vez mais a variedade e de que os mesmos novos segmentos provavelmente surgiriam em múltiplos mercados nacionais. Assim, por exemplo, as comidas étnicas ou regionais, ou as pizzas podiam ter procura em todo o lado. Levitt sugeriu que esta tendência, conhecida por pluralização do consumo e simultaneidade de segmentos, conduzia a oportunidades para os “marketers” prosseguirem num ou mais segmentos à escala global. Esta conclusão mantém-se actual e é útil para o marketing das PME’s portuguesas.

A segmentação global de mercado baseia-se na premissa de que as empresas devem tentar identificar consumidores em diferentes países que partilham necessidades e desejos semelhantes. Contudo, o facto de um significativo número de consumidores que, por exemplo, gosta de pizza ser encontrado em muitos países não significa que os consumidores estejam a comer a mesma coisa. Cada país serve as pizzas com ingredientes próprios, adaptados às necessidades e gostos dos consumidores locais.

Alterações estruturais – Alteração de imagem – Um exemplo

O Alentejo foi durante muito tempo considerado uma enorme extensão de território, praticamente planícies com poucas elevações, onde se praticava uma agricultura com incipiente rentabilidade, associada a uma enorme falta de água. A imagem que lhe estava então associada era a de um certo romantismo campestre, para além da evidência de índices económicos inferiores aos do resto do país, em suma uma pobreza generalizada, a par da existência de várias herdades e quintas. A imagem seguinte ilustra o tipo de actividade em que as pessoas estavam envolvidas.


As primeiras referências à necessidade de criar uma reserva de água no rio Guadiana, em pleno Alentejo, surgiram há pelo menos 100 anos, embora o Projecto date de 1957, altura em que foi criado o Plano de Rega do Alentejo. Identificada a origem de água no Guadiana, rio internacional partilhado com Espanha, foi celebrado o Convénio Internacional Luso Espanhol que veio atribuir a Portugal a exploração hidráulica do troço internacional deste rio entre as confluências do rio Caia e a da ribeira de Cuncos. Este convénio, assinado em 1968, contemplava já a construção da barragem de Alqueva.

Depois de muitos avanços e recuos, em Janeiro de 2002 ficou concluído o corpo principal da barragem, o que permitiu o início do enchimento da albufeira de Alqueva a 8 de Fevereiro do mesmo ano.

A barragem de Alqueva é a maior de Portugal e da Europa. Foi construída com o objectivo de regadio para toda a zona do Alentejo e produção de energia eléctrica, para além de outras actividades complementares.

Hoje o Alqueva, em pleno Alentejo, está a tornar-se num dos destinos turísticos de excelência, onde os fins-de-semana repousantes ocupam lugar de destaque. A tranquilidade, aliada às inúmeras actividades e divulgação dos costumes tradicionais e artesanato local estão a tornar o Alqueva um lugar de eleição.

Em suma, de uma região confinada a uma actividade pouco produtiva, o Alentejo, com o Alqueva, os bons vinhos de marca da região e com a descoberta da beleza das praias da costa alentejana, está a modificar totalmente a sua imagem no sentido de uma região mais moderna e voltada para o futuro. Segue-se uma imagem plena da beleza que o Alentejo adquiriu com o Alqueva.

Organização das actividades de exportação – Parte II

A probabilidade de uma empresa avançar de uma fase para a próxima (fases indicadas no meu artigo anterior) depende de diferentes factores. Passar da fase 2 para a 3 depende da atitude da gestão perante a atractividade da exportação e da sua confiança na capacidade da empresa competir internacionalmente. Contudo, o envolvimento é o aspecto mais importante da orientação internacional de uma empresa. Antes da empresa poder atingir a fase 4, deve saber dar resposta a encomendas de exportação. A qualidade e dinamismo da gestão são factores importantes que podem levar a tais encomendas. O sucesso da fase 4 pode levar às fases 5 e 6. Uma empresa que atinge a fase 7 é uma empresa madura, geocêntrica, que relaciona os recursos globais com as oportunidades globais. Para atingir esta fase é necessária uma gestão com visão e capacidade de envolvimento.

Um estudo recente (mencionado no Global Marketing – Pearson International Edition) notava que são necessárias técnicas no processo de exportação e recursos suficientes da empresa para exportar com sucesso. Uma interessante conclusão era a de que mesmo os mais experientes exportadores exprimem falta de confiança nos seus conhecimentos sobre aspectos do embarque das mercadorias, processos de pagamento e regulamentações. O estudo também mostrava que, embora a rentabilidade seja um importante benefício esperado da exportação, outras vantagens incluem a crescente flexibilidade, resistência e melhoria de capacidade para lidar com flutuações nas vendas no mercado interno.

Embora a pesquisa geralmente apoie a hipótese de que a probabilidade de ser um exportador aumente com a dimensão da empresa, é menos claro que a intensidade de exportação – o rácio das exportações para as vendas totais – esteja correlacionado positivamente com a dimensão da empresa.

Organização das actividades de exportação – Parte I

A exportação tornou-se cada vez mais importante à medida que as empresas em todas as partes do mundo se estabeleceram para exportar os seus bens e serviços para os mercados exteriores às suas fronteiras nacionais. A pesquisa tem demonstrado que exportar é essencialmente um processo de desenvolvimento que pode ser dividido nas seguintes fases:

1) A empresa não está vocacionada para exportar; nem sequer atende qualquer encomenda do exterior). Isto poderá ser devido a uma questão de falta de tempo (demasiado ocupada para atender encomendas do exterior), ou a uma apatia ou mesmo ignorância.
2) A firma atende encomendas do exterior, mas não prossegue uma actividade organizada de exportação. Esta firma é uma vendedora para exportação.
3) A empresa explora a possibilidade de exportação (esta fase pode substituir a fase 2).
4) A empresa exporta para um ou mais mercados numa base experimental.
5) A empresa é um exportador com experiência para um ou mais mercados.
6) Depois deste sucesso, a empresa prosseguirá uma actividade de marketing focalizada num país ou numa região, baseada em certos critérios (por exemplo, os principais países de língua portuguesa, ou os países europeus de maior proximidade geográfica, etc.).
7) A empresa avalia o potencial dos mercados antes de delinear os objectivos a incluir no seu plano e na estratégia de marketing. Todos os mercados – nacional e internacionais – são considerados igualmente nas suas actividades.

A importância de visitar os mercados

Depois de um esforço de pesquisa nos mercados potenciais, não há nada que substitua uma visita pessoal aos mercados para avaliar o mercado e começar a desenvolver um programa de marketing de exportação. A visita ao mercado deve preencher vários aspectos. Em primeiro lugar deve confirmar (ou contrariar) as hipóteses sobre o potencial do mercado. Um segundo objectivo importante é o de recolher dados adicionais necessários para atingir a decisão final de ir ou não em frente com o programa de marketing de exportação. Certos tipos de informação não podem simplesmente ser obtidos de fontes secundárias. Por exemplo, um gestor de exportação ou gestor de marketing internacional pode ter uma lista de distribuidores potenciais obtidas em instituições oficiais. Pode ter iniciado correspondência com alguns distribuidores dessa lista e formado certas ideias a priori quanto à possibilidade de esses distribuidores atenderem aos critérios da empresa. É difícil, contudo, negociar um acordo adequado com distribuidores sem de facto haver encontros que permitam cada parte avaliar as capacidades e o carácter mútuos. Uma terceira razão para visitar o mercado de destino é a de desenvolver um plano de marketing em cooperação com o agente ou distribuidor local. Deve ser atingido um acordo sobre as necessárias alterações ao produto, sobre o preço, a publicidade e a promoção, incluindo as despesas nestes domínios, bem como um plano de distribuição. Se o plano implicar investimentos, deve também ser conseguido um acordo sobre a afectação dos custos.

Uma forma de visitar um mercado potencial, para além de visitas ad hoc (sempre necessárias), é o aproveitamento de feiras e missões comerciais. Todos os anos realizam-se centenas de feiras nos principais mercados externos, usualmente organizadas sob a égide de um produto ou indústria.

Através das feiras e missões, os representantes da empresa podem avaliar os mercados, efectuar actividades de desenvolvimento e expansão, encontrar distribuidores ou agentes e localizar os potenciais utilizadores finais. Talvez o mais importante, participar numa feira comercial possibilita aos marketers aprender bastante sobre os concorrentes, as suas tecnologias, os seus conceitos, os preços e a profundidade de penetração nos mercados. Por exemplo, as exposições oferecem muitas vezes literatura sobre os produtos com informação estrategicamente útil sobre as tecnologias e os conceitos, Em geral, os gestores das empresas ou o pessoal de vendas têm possibilidade de obter uma boa informação geral sobre a concorrência.

Porquê a vantagem diferencial competitiva?

Nos dias 18 e 20 de Setembro último, publiquei dois artigos sobre vantagem diferencial competitiva. Pois bem, o mesmo tema foi, há anos atrás, objecto de mais de uma aula nas minhas lições de Marketing Internacional. Nessa altura, no fim do tratamento do tema, pedi aos alunos que, um dia mais tarde, me telefonassem a contar se haviam utilizado o método e se este tinha resultado de forma positiva. Não esperava, claro está, que o meu pedido fosse atentamente ouvido. Mas foi, pelo menos por um dos alunos! De facto, anos mais tarde, telefonou-me um aluno a contar que, na sua actividade profissional, tinha utilizado a metodologia apresentada nas aulas. Designadamente, o tema da vantagem diferencial competitiva, que achara muito interessante, podia afirmar que, no seu caso, resultara, pois o seu projecto na área do sotfware já tinha vários anos de vida e entrara na fase de maturidade, o que lhe permitia avançar com novos projectos.

Aproveitou para me dizer que a sua empresa estava localizada no centro do país, mas que passava muitos fins-de-semana na região do Douro, proveniência da sua família. Aqui fica uma imagem dessa região que mais tarde visitei com direito a subida do rio Douro.

Exigências do marketing de exportação

Marketing de exportação é o marketing de bens e serviços que se destina aos clientes nos mercados internacionais.

O marketing de exportação exige:
1) A compreensão do contexto do mercado-alvo.
2) A utilização da pesquisa de marketing e a identificação do potencial do mercado.
3) A tomada de decisões relativamente ao design do produto, ao preço, à distribuição e canais, à publicidade e comunicação, em suma ao marketing-mix.

Exportação-venda e exportação-marketing – Comparação

Para compreender bem a exportação é importante distinguir entre a exportação-venda e a exportação-marketing ou marketing de exportação.

A exportação-venda não envolve talhar o produto, o preço ou o material promocional para se adequarem às exigências dos mercados globais. Na exportação-venda o único elemento do marketing-mix que se altera é o local, isto é, o país onde o produto é vendido. Esta abordagem de venda pode funcionar para alguns produtos ou serviços; em produtos “únicos”, com pouca ou nenhuma concorrência internacional, tal abordagem é possível. Do mesmo modo, empresas novas na exportação podem no início ter sucesso nas vendas com essa abordagem. Mesmo hoje em dia, em muitas empresas os gestores ainda são favoráveis à exportação-venda.

Contudo, à medida que as empresas amadurecem no mercado global ou quando novos concorrentes entram no mercado, torna-se necessário o marketing de exportação.

A exportação-marketing tem como meta o cliente no contexto do ambiente total do mercado. O marketer de exportação não toma o produto interno “como ele é” para vender aos clientes internacionais. O produto é modificado conforme for necessário para ir ao encontro das preferências dos mercados internacionais. Do mesmo modo, o marketer de exportação estabelece os preços adequados à estratégia de marketing e não faz meramente a extensão do preço interno aos mercados internacionais. As despesas que ocorrem na preparação das exportações, no transporte e no seu financiamento devem naturalmente ser consideradas na determinação do preço (é o caso da exportação-venda). Mas o preço deve também ser adequado, em termos de estratégia de marketing, ao target do utilizador final (é o caso da exportação-marketing).

O marketer de exportação deve também ajustar as estratégias e planos de comunicação e distribuição para os adequar aos mercados. Noutras palavras, a comunicação efectiva sobre as características do produto ou as utilizações por parte dos compradores nos mercados externos pode exigir a criação de brochuras com copy, fotografias ou arte-final diferentes, em oposição à simples brochura bilingue (português-inglês, por exemplo) que muitos exportadores utilizam.

Segmentação de mercados – Um pequeno caso

Para completar os artigos sobre segmentação de mercados, não há como escrever sobre casos reais. São estimulantes! Este caso é do princípio dos anos 2000.

A razão porque surgiu o negócio a seguir referido foi por um conjunto de dificuldades que, como a experiência tem demonstrado, são geradoras de oportunidades e aproveitamento de oportunidades. As dificuldades surgiram no mercado da Arte que levou indirectamente ao aproveitamento das oportunidades no mercado de serviços ao domicílio. O agente deste caso chama-se Alfredo. Aconteceu que desenvolveu a sua actividade artística nos anos 80 como pintor, tendo aproveitado o “boom” que então se verificava nas vendas das várias exposições em que participava. Nos anos 90 as vendas prosseguiram a bom ritmo, o que possibilitava a Alfredo dedicar-se em exclusivo à pintura. Mas os problemas na constante redução de vendas no final dos anos 90 levou Alfredo a encarar seriamente outra actividade, deixando a pintura para os tempos livres.

Observando a realidade dos pequenos e grandes negócios à sua volta, Alfredo verificou que uma área estava a surgir com interesse e com aumento de clientela que era a de serviços de limpeza ao domicílio. Até ao final dos anos 90, existiam apenas empresas de serviços de limpeza vocacionadas para as empresas ou para grandes e excepcionais limpezas nos lares, pois as famílias estavam ainda habituadas à manutenção de empregadas domésticas. No entanto, este hábito começou a mudar, as empregadas começaram a escassear e as famílias viram que era mais prático e mais barato utilizarem as poucas empresas que começavam a surgir nesta área, algumas com negócios em franchising. Foi olhando para a passagem frequente de carros com a marca de uma empresa de limpeza que Alfredo se lembrou de fazer um contacto.

Esse contacto surtiu efeito, pois a oportunidade estava lá, mas era necessário que Alfredo tivesse o capital necessário para se tornar um agente do negócio de franchising que era o caso dessa empresa. Efectuou uma drástica alteração na sua vida: a casa que adquirira tinha-se valorizado (estávamos numa boa época) e falou com a família (mulher e três filhos) no sentido de venderem a casa e adquirirem outra mais pequena e numa zona mais barata. Com a mais valia ficou com o capital necessário para entrar no negócio que pensava prosseguir em conjunto com a mulher.

A empresa que constituiu, como operadora do franchising da empresa-mãe, começou com uma equipa de limpeza (duas pessoas e um carro para transporte dos equipamentos e produtos) e ficou adstrita a uma determinada zona de Lisboa, pois a empresa-mãe funcionava desse modo. Passados dois ou três anos Alfredo já tinha várias equipas com os carros respectivos e muita clientela.

É neste momento que entra o caso da segmentação de mercados. Acontece que duas pessoas da família de Alfredo (filha e genro) tinham empregos mal remunerados e pretendiam mudar de vida. Como Alfredo tinha muitos clientes fora da sua zona de trabalho, estava sistematicamente a recusá-los devido às regras do franchising. Lembrou-se então de aconselhar a filha e o genro a trabalharem com esses clientes para começar um negócio semelhante, uma vez que não havia conflito de interesses, pois as zonas eram diferentes. Surgiu assim um pequeno negócio na mesma actividade, apenas com uma segmentação geográfica. No entanto, como acontece quando uma área de negócio é promissora, começaram a surgir outras empresas de limpeza no mesmo segmento, aumentando extraordinariamente a concorrência. Nessa altura, a filha e o genro de Alfredo desenvolveram um outro segmento de mercado que, do seu ponto de vista, apresentava diversas vantagens. Os clientes não seriam os lares mas as empresas, sobretudo escritórios na área de Lisboa. Os equipamentos e produtos não seriam da empresa de limpeza, mas sim dos clientes, ficando sempre devidamente arrumados nos respectivos escritórios. Acresce que não haveria necessidade de carros para transporte das equipas de limpeza, pois estas deslocar-se-iam pelos seus próprios meios (redução de custos e preço mais barato ao cliente – só em casos esporádicos seria utilizado um carro para transporte de equipamentos, a título excepcional ).

Com um raciocínio muito simples, os familiares de Alfredo trabalharam para encontrar maior competitividade, pois a oferta para o segmento empresarial já era tradicional e só com preços mais competitivos poderia haver hipóteses de ter clientela. Surgiu assim um pequeno segmento de mercado que está neste momento a ser trabalhado por essa empresa. Perguntei uma dia aos familiares de Alfredo se com a empresa de limpeza ganhavam mais do que anteriormente com os dois ordenados de trabalhadores. A resposta foi: certamente que sim!

Diferenciação de produto

Utilizando uma estratégia “mass-marketing”, uma empresa pode tentar diferenciar o seu produto na mente dos consumidores, ao mesmo tempo que mantém as similaridades físicas básicas em relação aos outros produtos. A empresa não pretende alterar muito o produto-base; ao fazer isso iria criar um produto não preferido pela maioria do seu mercado. Contudo, através de publicidade, embalagem, apoio à venda, ou outras actividades de marketing, a empresa pode criar uma posição preferida entre marcas similares.

As estratégias que enfatizam um produto único, tentando com ele satisfazer toda ou grande parte da curva de distribuição de preferências do consumidor denominam-se estratégias de diferenciação de produto ou de agregação de mercado e são muito utilizadas.

Estratégia de segmentação múltipla

No artigo anterior vimos que a estratégia de segmento único pode ser eficaz, mas existem várias outras alterações de estratégia que podem ocorrer e levar a aumento das vendas.

No caso anterior, o de uma determinada marca norte-americana no mercado dos bolos de chocolate, poderia acontecer que os gestores da marca em questão decidissem lançar no mercado outra mistura de bolo de chocolate, desta vez light, delineada para o segmento que preferia menor conteúdo de chocolate. Os gestores estudaram que com esta estratégia de segmentos múltiplos poderiam esperar conseguir outro milhão de consumidores potenciais. A empresa poderia, assim, decidir introduzir uma mistura light de chocolate e outra com maior conteúdo de chocolate e, ainda, manter a marca original para o consumidor considerado médio. Se estas estratégias viessem a ser bem sucedidas, elas provavelmente estimulariam a reacção da concorrência entre as outras marcas.

Este processo é típico do que tem acontecido nos mercados ao longo do tempo e a estratégia de segmentação múltipla veio há muitos anos para ficar. É exigido aos gestores das marcas que aumentem a capacidade de competir em vários segmentos com uma variedade de marcas, oferecendo um mix de características de produtos e métodos promocionais que optimizem a satisfação do consumidor. Actualmente, o sucesso da estratégia de segmentação múltipla exige uma constante pesquisa por grupos de clientes com necessidades relativamente homogéneas, retirados ou seleccionados da área de utilização agregada que é heterogénea, de uma maneira que proporcione rentabilidade em relação ao padrão de recursos da empresa.

Estratégia de segmentação simples

Dado que o marketing nos EUA está muito bem documentado, existindo muitas obras que se dedicam a apresentar exemplos de sucesso, desde há muitos anos, servimo-nos de um caso norte-americano no mercado dos produtos alimentares no final dos anos 60, princípios de 70. Uma determinada empresa esteve no mercado com uma marca de bolos de chocolate durante bastante tempo. Apresentava uma qualidade de bolo com uma mistura de chocolate considerada média, em termos de conteúdo de chocolate. Mas os gestores da marca, depois de uma cuidadosa avaliação do mercado, determinaram que muitas pessoas preferiam, cada vez mais, uma mistura com mais chocolate, o que os poderia levar a afastarem-se da anterior mistura substituindo-a por um novo bolo de chocolate mais escuro.

A marca em questão vendia 500.000 unidades com uma abordagem de “mass-marketing”, mas se os gestores mudassem para um novo mix de produto (quer através de alteração à marca, quer através da substituição por uma nova marca) teriam a oportunidade de vender um milhão de unidades (segundo os estudos efectuados). Acresce que deveria ser exigido um menor esforço (e menor despesa) na venda ao novo segmento onde a marca poderia gozar de uma clara preferência, em vez de lutar contra a severa concorrência de todas as outras marcas. Os lucros, portanto, poderiam crescer, devido a menores despesas de venda, bem como ao maior volume de vendas.

Através da alteração da estratégia de “mass-marketing” para uma estratégia de segmento do produto, a marca em questão perderia a preferência da maior parte do seu mercado, mas ganharia muito mais unidades do segmento que preferia maior conteúdo de chocolate, à custa das outras marcas neste mesmo segmento (segundo as previsões efectuadas). Claramente os gestores concluíram que a alteração na estratégia de marketing era vantajosa para a marca. Estávamos a entrar na estratégia de segmentação de mercados, nos anos 60.

Na realidade, esta estratégia de segmentação simples (um único segmento) tem muito mais complexidades do que as que foram descritas neste exemplo. Em primeiro lugar, a preferência para um bolo com maior conteúdo de chocolate é uma variável contínua; assim, em relação ao maior conteúdo de chocolate, ainda deveriam existir muitos consumidores que gostariam de uma mistura com mais ou menos chocolate. Em segundo lugar, mesmo que a marca já alterada satisfizesse melhor do que as outras marcas o segmento de maior conteúdo de chocolate, não existia garantia de que isto fosse devidamente comunicado ao segmento ou que os canais de distribuição fornecessem adequadamente a marca ao referido segmento. Em terceiro lugar, foi efectuada uma suposição no sentido de o maior conteúdo de chocolate ser suficientemente importante para causar a compra do novo produto. Na realidade, as outras marcas poderiam ter algumas outras características que induzissem as preferências em detrimento da marca em questão, mesmo no segmento de maior conteúdo de chocolate.

Apesar da realidade ser muito mais complexa do que as previsões efectuadas para delinear estratégias, uma vez que as previsões são sempre baseadas em hipóteses que, por mais realistas que sejam, não passam de hipóteses, a segmentação de mercados foi e é um método muito utilizado e que merece estudo por parte das PME’s quando se lançam em novos projectos. No entanto, esta estratégia de segmentação simples deve ser completada pela análise, em próximo artigo, em relação à estratégia de segmentação múltipla.

A natureza da segmentação de mercados

A entrada nos mercados requer, por parte de qualquer empresa, uma selecção das metas ou objectivos de mercado. Seleccionar objectivos de mercado pode ser definido como o equilíbrio entre a capacidade organizacional e as oportunidades de mercado. Isto pode ser feito com uma estratégia que procure penetrar o mercado total com um produto, chamada estratégia “mass-marketing”. A alternativa é a estratégia de segmentação de mercado.

Definição de segmentação de mercado: É o processo de desenhar ou caracterizar um produto ou serviço que faça apelo particularmente forte a uma determinada parte do mercado total. Este processo é cada vez mais utilizado como alternativa às metas de “mass-marketing”. As metas de mercado identificadas na estratégia principal de marketing de uma empresa podem ser em segmento único, ou a empresa pode prosseguir simultaneamente as oportunidades de lucro numa variedade de segmentos. Esta última chama-se estratégia de segmentos múltiplos.

Lógica da segmentação de mercado: Se todos os seres humanos fossem idênticos nas suas preferências não haveria necessidade de fazer a segmentação de mercados. Mas nem as preferências de duas pessoas são exactamente iguais. Consequentemente, se os produtos fossem produzidos e comercializados de forma que dessem a máxima satisfação aos clientes, cada produto teria que ser feito à medida da necessidade de cada utilizador. Alguns produtos são, de facto, feitos à medida das preferências de cada cliente; todavia, a grande maioria é até certo grau padronizada para conseguir economias na sua produção ou distribuição. À medida que as nações se desenvolveram e os volumes de venda se tornaram maiores, a natureza dos produtos foi-se modificando para satisfazer grupos de pessoas, cujos desejos e utilizações diferem.

Em suma, o desafio de desenvolver estratégias de segmentação é o de “até onde se pode ir” na adaptação aos vários desejos e utilizações dos clientes face aos produtos. Definir segmentos envolve, assim, o equilíbrio entre o desejo de ir ao encontro das preferências individuais e o desejo de obter economias pela padronização. Muitos autores consideram que o problema de determinar tipologias úteis de padrões de consumo tornou-se de primordial importância para os “marketers”.

Exemplificando a vantagem diferencial competitiva

Só a posteriori se pode verificar se houve sucesso na aplicação da vantagem diferencial competitiva. Este aspecto, parecendo teórico, é sobretudo prático, senão vejamos. No caso da maioria das PME’s portuguesas tal método não é utilizado e as empresas ficam anos a fio a concorrer em mercados muito competitivos, sem apresentar qualquer vantagem que lhes dê a diferença. Muitas PME’s entram nos mercados quando eles estão em crescimento, mas não estudam previamente o seu futuro posicionamento face à concorrência. Quando é posto em prática o método da vantagem diferencial competitiva, as PME’s destacam-se pela diferença e gradualmente evoluem e expandem o negócio.

Um antigo caso paradigmático nos EUA publicado no livro “Strategic Marketing” (editor Holt, Rinehart and Winston, 1972), é o de uma empresa da indústria de tabaco. O benefício de escrever neste momento sobre este exemplo (apesar dos consumidores estarem cada vez mais divididos entre fumadores e não-fumadores) é o facto de se ter revelado um caso de sucesso, na altura em que esta indústria estava numa boa fase. Trata-se da Philip Morris Inc. que utilizou e utiliza muitos dos conceitos e procedimentos envolvidos no planeamento estratégico. Em meados dos anos 50 a empresa era o que se chamava “one-product, one-package company”, com um volume de vendas anual de 300 milhões de dólares, quase todo no mercado dos EUA. A direcção da empresa entendeu que o negócio de tabaco naquele mercado estava numa fase de maturidade e que a taxa de crescimento estava limitada basicamente pelo crescimento da população. A empresa sentiu que tinha competências distintas que lhe permitiam lançar-se com outros produtos, mercados e indústrias. Essas competências foram então identificadas:

Conhecimento do negócio. A direcção conhecia o mercado de produtos de consumo não alimentar e a empresa sabia antecipadamente onde se encontrava o mercado e para que espécies de produtos.
Recursos financeiros. A empresa tinha um bom cash flow e uma boa posição de balanço.
Know how na fabricação. A empresa sabia como fabricar e embalar produtos de consumo com alta rentabilidade, utilizando equipamentos automatizados.
Pesquisa e desenvolvimento. A empresa havia construído uma apreciável reserva de talento científico no processo de desenvolver diferentes combinações de sabores em tabaco.
Experiência em publicidade. Tinha também uma considerável experiência na gestão de enormes orçamentos publicitários em muitos media.
Capacidade de distribuição. Os vendedores tinham considerável experiência em fazer negócios com muitos tipos de retalhistas. Acresce que os vendedores podiam facilmente agregar mais produtos, de modo que a eficiência em cada contacto de vendas poderia ser aumentada.

Dado o desejo de crescer a uma taxa superior, e baseada na sua análise das competências distintas, a empresa identificou: (1) as tendências de crescimento; e (2) as exigências para o sucesso em vários mercados. Então, prosseguiu quatro estratégias principais:

Desenvolvimento de mercados. Foi para o Canadá com a aquisição da Benson and Hedges and Tobacofina. Desenvolveu posteriormente a sua posição na Austrália, Suíça, Argentina, México, Reino Unido, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Paquistão.
Segmentação de mercado/diferenciação de produto. Desde meados dos anos 50, a empresa introduziu Marlboro, Benson and Hedges, Alpine, Galaxy, Parliament e Virginia Slims.
Diversificação concêntrica. A empresa adquiriu a American Safety Razor Company (lâminas Personna), a Birma-Vita Company (loções after-shave e desodorizantes), a Clark Brothers Chewing Gum Company e introduziu as barras de chocolate suíço Shuchard. No final dos anos 60 adquiriu uma posição de controlo na Miller Brewing Company.
Diversificação conglomerada. Adquiriu a Milprint , um produtor de materiais acabados de embalagem para muitas empresas de produtos de consumo; a Nicolet Paper Company, que oferece produtos especializados de papel para empresas de embalagem e embaladores; e a Polymer Industries, um produtor de tecnologia de ponta de adesivos industriais e especialidades têxteis químicas.

Em resultado destas estratégias, as vendas aumentaram de 300 milhões de dólares em 1954 para 1.019 milhões de dólares em 1968. A empresa aumentou a sua quota de mercado no tabaco, tornou-se mais importante no negócio das lâminas de barbear e deu passos significativos no mercado das pastilhas elásticas.

A Philip Morris Internatinal Inc., que em meados dos anos 50 era uma empresa “one-product, one-pachage”, é actualmente líder do mercado de tabaco a nível mundial. Segundo o site da empresa, esta possui 7 das 15 marcas de topo no mundo. Com produtos vendidos em mais de 160 países, a empresa em 2007 teve 15,6% de quota no mercado internacional de cigarros, fora dos EUA, e registou receitas líquidas de 22,8 mil milhões de dólares.

A importância da vantagem diferencial competitiva

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia.

O elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Num próximo artigo tentarei apresentar um exemplo que ilustre esta situação.

Afastar os distribuidores medíocres

Livrar-nos de um distribuidor medíocre parece fácil, mas levantam-se muitas complicações, principalmente no âmbito das relações pessoais. São as PME’s que mais sofrem com este problema, pois frequentemente ficam praticamente nas mãos do distribuidor. Se este é bom não se levanta qualquer problema. O mesmo não acontece quando o distribuidor não é bom.

Quando fizermos uma alteração de distribuidor, façamo-la rápida e claramente, sem preocupações de sermos apelidados de deselegantes pelo antigo distribuidor. De qualquer modo, ele considerará sempre que a acção foi uma afronta pessoal. Dirá que não fomos leais. Temos que esquecer estes aspectos, pois a mudança para vários distribuidores novos, activos e agressivos contribui, por si só, para o aumento das vendas. Acresce que, as políticas agressivas no sentido de afastar os maus distribuidores tendem a manter os distribuidores medianos a trabalhar o melhor possível.

A duração dos contratos de distribuição tem apenas uma cláusula importante: a do cancelamento. O resto é sobretudo uma lista de quem faz o quê, escrito sob a forma jurídica. O que acontece ao stock do distribuidor no caso de cessação de contrato pelo fabricante também deve estar definida. Varia consideravelmente de país para país, devido às leis locais, mas em caso algum deve exigir-se ao fabricante que receba de volta qualquer inventário obsoleto.

Antes da assinatura de um contrato de distribuição, a cláusula de cancelamento deverá ser verificada pelo fabricante, não só através do seu advogado, mas também através de um advogado local, para minimizar quaisquer exigências locais de indemnizações aos distribuidores pelo cancelamento. Claro que alguns distribuidores poderão ter, entre os seus objectivos, uma cláusula de cancelamento forte, mas vale a pena, da parte do fabricante, lutar contra ela, com base na esperança natural de nunca vir a ser utilizada.

Como manter os bons distribuidores

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, alguns dos meus alunos tinham já uma actividade profissional. Lembro-me de um que trabalhava numa PME e disse-me um dia que o distribuidor da empresa no mercado francês era bastante bom e que ele o iria visitar no mês seguinte. Tive então a ideia de falar com alguns empresários meus conhecidos e discutir com eles a forma mais hábil de manter o distribuidor satisfeito, reduzindo as hipóteses de qualquer afastamento gradual entre o fabricante e o distribuidor, que sucede muitas vezes no caso das PME’s. Para o mesmo efeito, consultei várias obras de natureza prática, tendo descoberto um texto do norte-americano G. Beeth (1972) que dava alguns conselhos sobre a melhor forma de manter os bons distribuidores. Falei com alguns empresários sobre as sugestões do autor do texto, os quais acharam os conselhos muito pertinentes. Na altura em que o referido aluno viajou para França (estávamos em meados dos anos 80), levava já consigo esses conselhos.

A única maneira de manter um bom distribuidor de produtos industriais é trabalhar com ele em conjugação de esforços, de modo a que o distribuidor possa fazer dinheiro com a nossa linha de produtos. Esta parece uma verdade de Monsieur de La Palisse, mas na realidade muitas PME’s não aceitam esse facto e pretendem apenas ganhar o mais possível a curto prazo com a introdução nos mercados externos.

Assim, deveremos tentar ver o nosso negócio do lado do distribuidor. Em primeiro lugar, o distribuidor deve fazer dinheiro para ele próprio. Se isto for conseguido, automaticamente nós estaremos também a fazer dinheiro, o que é óptimo. Mas se ele não fizer dinheiro, então qualquer distribuidor deixará rapidamente cair a nossa linha de produtos. Pior ainda, poderá afastar a nossa linha de produtos e mantê-la disponível apenas se um dos seus clientes insistir em adquirir algum do nosso equipamento, mas não fará mais nada pela nossa marca.

Deste modo, não deveremos apenas manter um bom distribuidor, mas também manter o distribuidor satisfeito (keep the client satisfied, cantavam então os Beatles). Mas este último desiderato nem sempre é fácil, porque existem muitas solicitações de outras linhas de equipamentos e da parte de clientes com interesses e problemas fora do nosso campo de acção. De qualquer modo, teremos que arranjar maneira (através de direct mail, visitas e outras formas de marketing) de manter constantemente a nossa linha de produtos em frente dos olhos do distribuidor e entre as suas obrigações e pensamentos diários.

Claro que será melhor se conseguirmos que uma ou mais pessoas estejam a tratar da nossa linha de produtos a tempo inteiro. Mas se o volume potencial de vendas não for suficientemente elevado para garantir tal esforço, não o deveremos pedir ao distribuidor. Se lhe causarmos perdas através de excessivas solicitações, ele voltar-se-á contra nós.

É importante que as regras sejam definidas antecipadamente em relação ao pagamento de comissões ao distribuidor. Especialmente, devem ser muito claras as condições relativas ao não pagamento de comissões. Contudo, quando surgirem casos em fronteiras pouco claras, deveremos sempre actuar em favor do nosso distribuidor. A longo prazo, a sua boa vontade para com a nossa empresa é mais valiosa do que os casos pouco claros em relação às comissões. A forma mais rápida de destruir a boa vontade de um distribuidor é fazê-lo sentir-se mal tratado, mesmo em pequenas questões.

Se um dos nossos bons distribuidores se transformar num medíocre ou mau distribuidor, o melhor será substituí-lo rapidamente por outra alternativa. Claro que a possibilidade de o novo distribuidor, que pensamos ser bom, vir de facto a ser bom ou excelente é uma incógnita. Nunca saberemos antecipadamente. Muitas pessoas consideram que estas alterações mostram falta de estabilidade e seriedade para com os utilizadores finais. Não nos preocupemos. Os utilizadores têm provavelmente melhor conhecimento do que nós sobre as falhas dos nossos maus distribuidores.

Distribuição – Parte 2

No artigo anterior descrevi como uma PME de mobiliário arranjou um bom distribuidor no mercado italiano, no final dos anos 70 do século passado. Hoje vou abordar como, no mesmo sector, a distribuição se alterou profundamente passados 30 anos. Naturalmente que as alterações não se verificaram só neste sector mas em geral, com impacto na indústria, que foi obrigada a trabalhar na óptica do consumidor, não apenas no que refere à criação do produto, mas também no que toca à distribuição.

Para demonstrar as referidas alterações, vou pegar como exemplo, no sector do mobiliário, o Grupo IKEA. Trata-se de um grupo privado de empresas, propriedade duma fundação com sede nos Países Baixos. Trabalha activamente para desenvolver a compra, a distribuição e a venda dos produtos IKEA, sendo o maior grupo de concessões com mais de 100 lojas IKEA. Os serviços de direcção do grupo são dirigidos no IKEA Services AB na Suécia e no IKEA Services BV nos Países Baixos.

Mas até chegar ao que hoje é, a evolução foi gradual. Tudo começou na década de 40 do século passado, quando Ingvar kamprad, nascido na Suécia, iniciou o desenvolvimento do IKEA numa loja de móveis. Entre 1940 e 1950 assiste-se à exploração do design de móveis, à auto-montagem, à publicidade, ao uso do catálogo e de uma exposição para chegar à maioria das pessoas. De 1960 a 1970 o conceito IKEA começou a tomar forma e são desenvolvidos produtos verdadeiros campeões de vendas, como a poltrona Poäng e a estante Billy. A partir de 1980 o IKEA expande-se para novos mercados, entre eles os EUA, a Itália, a França, o Reino Unido, etc. O IKEA começa, então, a adoptar a forma que actualmente conhecemos. Nos anos 90 o IKEA cresce ainda mais . É introduzido o conceito “O IKEA e as Crianças” e o foco vai para soluções de mobiliário e decoração que vão ao encontro das necessidades das famílias. Forma-se o Grupo IKEA. Nos anos 2000 o IKEA expande-se ainda para mais mercados, como o Japão e a Rússia. Neste período também se assiste ao sucesso de várias parcerias relacionadas com projectos sociais e ambientais. Acresce que, actualmente já está a ser utilizada a plataforma electrónica em dez mercados: Áustria, Canadá, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Suécia, Suíça, EUA e Reino Unido (dados sobre o IKEA obtidos no site da empresa).

Concluindo, entre a PME do início e a enorme empresa que hoje é, o Grupo IKEA cresceu constantemente. Para isso foi necessário um conjunto de factores: criatividade (principalmente no conceito, na sua concretização e na distribuição), na inovação, na consolidação das posições nos mercados, no marketing em geral e no investimento.

Distribuição – Parte 1

Depois de ter um produto durante bastante tempo no mercado doméstico, qualquer empresa começa um dia a pensar em exportar. É uma forma de expansão. Os mercados externos apresentam sempre um certo mistério, principalmente para as pequenas e médias empresas (PME’s). O termo “mistério” não será apropriado, mas devo dizer que o utilizei deliberadamente por ter verificado que muitos empresários de PME’s se mostram desconfortáveis com a sensação de insegurança quando iniciam um projecto para exportação. A expressão apropriada será a da dificuldade acrescida no acesso aos mercados externos, quando comparada com a que existe na abordagem ao mercado interno.

Este artigo dedica-se à distribuição, um dos aspectos mais importantes no acesso aos mercados internacionais. A análise aqui apresentada respeita sobretudo à distribuição de produtos industriais, pelo que nem todas as conclusões são aplicáveis à distribuição noutras áreas. Refira-se também que os comentários que se irão tecer têm em mente os casos de distribuidores exclusivos para cada país.

A importância de ter o distribuidor certo

A maior parte das empresas internacionais, olhando para o desempenho dos seus distribuidores no estrangeiro, considera que, em 80% a 100% dos casos, a referida performance não cai naquilo que as empresas esperariam, em termos do potencial de mercado consubstanciado em volume de negócios. Em vez disso, a performance varia muito a partir do zero e a diferença entre os desempenhos são enormes. Assim, encontrar distribuidores excelentes é uma tarefa árdua, mas uma das mais importantes.

Na realidade, mesmo com os melhores esforços, as empresas nunca poderão conseguir um grupo completo de distribuidores excelentes. Com muito trabalho e cuidado, poderão quando muito ter alguns distribuidores excelentes, muitos distribuidores medianos, alguns medíocres e também alguns sem interesse que as empresas estão frequentemente a tentar substituir.

Encontrar os melhores distribuidores

A análise que se segue foi elaborada com base na situação encontrada num período de grande crescimento dos mercados externos dos EUA, que foi a fase dos anos 70 e 80, mas este país foi pioneiro em inundar os mercados internacionais com marcas conceituadas de produtos industriais e de consumo. À performance dos EUA seguiu-se a de muitos outros países, que encontraram certamente os mesmos problemas, daí se considerar com interesse a apresentação desta análise publicada na obra “International Marketing Strategy” (editor H. B. Thorelli, 1973, Penguin Books).

Listas de distribuidores, por ramos de actividade, estavam então disponíveis (e ainda estão seguramente) no Departamento de Comércio norte-americano (listas habitualmente boas), nas Câmaras de Comércio locais (normalmente não tão boas) e ainda em Directórios de várias espécies (listas frequentemente muito extensas) e noutras fontes. Mas as empresas norte-americanas não pretendiam uma lista, pretendiam sim o nome de um distribuidor – o melhor.

Alguns distribuidores contactavam as empresas norte-americanas, mas a probabilidade de serem os melhores era fraca. A análise recomendava que as empresas não perdessem tempo a contactar todos os potenciais distribuidores. Em vez disso, a recomendação ia no sentido de as empresas seguirem três passos para encontrarem um bom distribuidor:

- Ir pessoalmente ao mercado externo, permitindo-se bastante tempo nessa viagem. Falar com os utilizadores finais do produto industrial em causa para conseguir saber quais os distribuidores que os utilizadores preferiam e porquê. Dois ou três nomes começavam a surgir nas respostas às questões.

- Então, visitar os dois ou três distribuidores mencionados e detectar qual ou quais seriam as melhores hipóteses.

- Mas, antes de fazer a escolha final, procurar saber qual o distribuidor que teria o key-man para a linha de produtos da empresa.

Um caso real

Sempre considerei o método apresentado no “International Marketing Strategy” de uma extrema simplicidade e baseado na lógica e no bem senso, método que foi seguido nos EUA na abordagem dos mercados externos numa época de grande internacionalização daquele país, quando aqui em Portugal, como é natural, ainda não se falava em internacionalização, apenas em exportações.

Todavia, verifiquei que, pese embora a simplicidade do método, que poderia ocorrer a qualquer um, quase ninguém o seguia. Claro que a minha amostra de contactos não era significativa, mas dava uma boa indicação no sentido de os empresários das PME’s não estarem vocacionados para o trabalho árduo que um método desta natureza envolvia. Estávamos no final dos anos 70 e, portanto, a situação da distribuição e a informação sobre os mercados não era o que é actualmente.

Pensava sobretudo como seriam úteis as entrevistas aos utilizadores, referidas no 2º passo do método, uma vez que ali poderiam ser levantadas questões importantes para saber se os utilizadores estavam satisfeitos com o distribuidor, se eram visitados com frequência, se havia acompanhamento e serviço pós-venda eficaz, enfim, uma série de perguntas que levariam a tirar conclusões sobre a qualidade do distribuidor.

Na altura trabalhava numa trading company em Lisboa e partilhava o meu gabinete de trabalho com um jovem cuja missão era assessorar os traders nas funções de desenvolvimento de negócios. O jovem, de nome João, não era licenciado e a administração, bem como os directores da empresa, tinham uma mentalidade tipicamente portuguesa, que se traduzia pela preferência dada aos Srs. Drs., desvalorizando as potencialidades reais dos seus empregados. Claro que hoje em dia o mercado de trabalho em Portugal e no mundo está completamente diferente, muito competitivo, sendo necessário licenciaturas, pós-graduações, mestrados, cursos e especializações no estrangeiro, etc, mas na altura o mercado de trabalho era mais simples, existiam poucos cursos de marketing, pelo que a opção pelas licenciaturas tradicionais em detrimento de uma formação comercial mais prática era devida a um certo provincianismo.

Acontece que eu era de opinião que o empregado em causa tinha um elevado potencial de marketing e estava muito mal remunerado. De tal modo que, certo dia, ele confidenciou-me que andava a responder a anúncios do Expresso. Por curiosidade perguntei a João em que consistia a sua anterior experiência profissional e formação académica e ele acabou por me mostrar um documento muito informal a que chamou curriculum-vitae. Quando o li percebi que uma das causas de ainda não ter recebido feed back das respostas aos anúncios era certamente aquele documento. O curriculum-vitae parecia pobre, não salientava os aspectos mais importantes da sua formação e carreia, estava mal organizado, mal apresentado e tinha um erro ortográfico. Ofereci-me então para lhe preparar um novo curriculum-vitae. A propósito, na época não existiam ainda computadores pessoais, mas sim secretárias/dactilógrafas. Os técnicos entregavam os seus trabalhos manuscritos às secretárias ou ditavam-nos. Optei por escrever o documento, a fim de lhe dar logo uma certa forma, em termos de apresentação final. João gostou do modo como ficou o curriculum-vitae e enviou-o ao destinatário.

Foi tiro e queda. Passado pouco tempo recebeu a convocação para uma entrevista. Motivado com a rapidez da resposta, resolveu perguntar-me como é que eu achava que ele deveria preparar a entrevista. Eu perguntei-lhe como é que ele estava a pensar fazer, pois considerei importante ouvir a sua versão. Ele falou muito e por isso concluí que certamente na entrevista também iria falar muito. Por um lado, não achei mau, mas havia o perigo de se mostrar pouco atento ao entrevistador, pelo que sugeri alguns aspectos a ter em consideração. O primeiro era ouvir bem as perguntas do entrevistador e não se limitar a repetir o que estava no curriculum-vitae, pois isso já o entrevistador sabia. Tentar ser incisivo nas respostas, não se alargando por aspectos não incluídos nas questões. Aproveitei e entreguei-lhe um documento em inglês intitulado listening techniques (conseguido através de pessoas amigas). Aconteceu que João foi seleccionado e saiu da trading company.

É aqui que começa a história principal. A empresa para onde João foi trabalhar era uma PME de mobiliário (incluindo mobiliário de escritório). Antes de sair da trading, João disse-me que, talvez mais tarde, como eu dava aulas de marketing internacional, ele me pedisse alguma opinião, o que aconteceu.

João ficou a trabalhar no sector de exportação da PME e perguntou qual a minha opinião sobre o primeiro trabalho que a gerência da empresa lhe pedira. O trabalho consistia em arranjar um distribuidor para o mercado italiano, onde a empresa já detectara, por razões que não vêm agora ao caso, um forte potencial para as suas exportações. Então aproveitei para, pela primeira vez na vida, tentar convencer alguém a seguir o método atrás referido, que eu considerava que era válido também para o mobiliário (estávamos nos anos 70). Além disso teria a possibilidade de, a posteriori, controlar o resultado do projecto.

Havia que resolver dois problemas importantes nos 1º e 2º passos do método: convencer a gerência da empresa a deixar João viajar para Itália por tempo suficiente, o que foi difícil, mas tornou-se possível; conseguir obter os contactos dos utilizadores que seriam entrevistados, o que foi ainda mais difícil, mas que ele conseguiu.

O modo como o conseguiu foi através de várias ajudas. Primeiro, discutimos os vários tipos previsíveis de utilizadores e onde eventualmente estariam localizados. Em seguida, João obteve o apoio dos serviços comerciais locais de apoio à exportação portuguesa, consultou listas de telefones locais (nas principais cidades onde teve que se deslocar), consultou a imprensa local para detectar a publicidade a marcas, etc.

Repare-se que a gerência da PME considerava mais fácil contactar directamente os vários distribuidores mais conhecidos, sem entrar em aspectos de conhecer antecipadamente a sua qualidade de trabalho e em saber se teriam as pessoas adequadas para trabalhar mais uma marca estrangeira (neste caso portuguesa). Insisti em que ele explicasse à empresa que, desse modo, a viagem poderia traduzir-se em arranjar um mau distribuidor, que por exemplo, tivesse muitas marcas e não se concentrasse suficientemente em cada uma delas, ou que não visitasse com frequência os clientes ou, ainda, não fizesse um adequado serviço pós-venda, ou outra qualquer desvantagem.

Mais tarde fiquei a saber que João, no 3º passo do método, conseguiu arranjar um bom distribuidor. Disse-me: - Ficaram muito satisfeitos com o resultado da viagem. Perguntei se o distribuidor era só bom ou teria possibilidades de vir a ser excelente. Isso talvez não, respondeu. Pensei: É natural, pois esses são raros.

Abertura do Blog

Neste blog vou dedicar-me a falar da minha experiência de um curso de Marketing Internacional que leccionei durante cerca de 12 anos e da minha experiência profissional em Informação de Mercados Externos.

Os temas que abordarei serão sobretudo na área da concepção e distribuição de produtos e serviços, mas também na área da informação.