As marcas em declínio sofrem provavelmente de uma falta de credulidade. Podem ter dificuldade em despertar interesse, independentemente do que disserem ou fizerem. Os consumidores podem responder com cinismo, ou pior, com indiferença. A tarefa de dar a volta à opinião dos consumidores é sempre difícil.Um caso: No final dos anos 1980, a Chrysler estava a meio de um longo período de estagnação. A marca tinha perdido o seu prestígio junto dos consumidores e a empresa tinha falhando na tarefa de produzir modelos inovadores. Em resultado disto, o futuro da Chrysler parecia incerto e os gestores sofriam pressões para eliminar custos. Aquilo de que a empresa precisava desesperadamente, diziam os observadores externos, era de um carro de gama média que se vendesse muito, ou seja, uma “vaca leiteira”. No entanto, o CEO da empresa, Bob Lutz, escolheu uma direcção muito diferente. Apoiou o desenvolvimento de um automóvel desportivo, de nicho, cujos parentes mais próximos eram o Porsche 911 e o Mustang Cobra. E assim a Chrysler inaugurou um novo capítulo da sua história quando o novo Ddge Viper foi mostrado pela primeira vez, em 1989. Este viria a ser o carro simbólico da marca, forçando os consumidores a reavaliarem a marca. Seria um regresso aos carros desportivos vistosos de outros tempos, potente, barulhento e muito rápido. Mesmo que o Viper seja um pouco demais para o chefe de família norte-americano, era possível que outros modelos da Chysler beneficiassem do reflexo da sua glória. Funcionou, e a reviravolta começou nos quatro anos seguintes, em que a Chysler declarou lucros recorde. Este caso é exemplo de como o desenvolvimento de produto pode possibilitar a revisão da estratégia de marca.
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