Pensamento original, criativo e de convicção

Nos últimos anos, tem sido entre as PME’s que se têm verificado mais casos de sucesso. A excelência do desempenho de um conjunto de PME’s é de salientar, quando tantas outras, a maioria infelizmente, têm os seus negócios vulneráveis, numa altura em que a crise só muito lentamente está a dissipar-se.

È neste contexto que vou fazer algumas considerações sobre aspectos importantes da mentalidade que os profissionais de marketing devem interiorizar. O pensamento original é uma dessas características. Os profissionais devem começar com a mente aberta, livre de convenções, aceitando novas perspectivas, desconstruindo um problema e depois remontando de uma forma melhor. Muitas grandes ideias foram rejeitadas porque não se ajustavam ao pensamento convencional e foram denunciadas como pouco práticas ou “à frente do seu tempo”. Isto aconteceu com muitos dos produtos que hoje são um êxito e no começo os clientes estranharam.

O pensamento criativo é outro dos aspectos a interiorizar pelos profissionais de marketing. Estes devem estar sempre abertos às possibilidades, tentando resolver problemas por hipóteses, dar saltos mentais e depois ver o que se comprova verdadeiro ou não. A derivação lógica irá conduzi-los a outras avenidas do pensamento, dependendo de onde se começa. Ter curiosidade constante e confiança para perguntar “E se?” em vez de buscar a segurança do que está próximo ou é conhecido.

O pensamento de convicção está associado à força interior, crença e confiança para permanecer forte nas suas crenças, mesmo quando convenções e colegas as questionam. De Galileu a Leonardo, de Einstein a Picasso, o génio (génio de marketing, porque não?) exige uma força interna de convicção para sustentar ideias radicais e acções que estão em desacordo com a sabedoria recebida, que desafia o “status quo”, que poderia ser facilmente comprometida por uma pessoa com menos boa vontade. Em qualquer tipo de vida é raro que as pessoas gostem imediatamente de mudanças significativas no seu ambiente, nas suas práticas, ou nas suas crenças. Preferem a segurança e a conveniência do que se sabe àquilo que desconhecem. Mas gradualmente vêem a possibilidade, a lógica e o benefício de pensar diferente e aceitam isso, e acabam por aderir. Os profissionais de marketing originais e criativos devem ir além do hoje e lentamente as pessoas vão segui-lo e adoptar o que é novo, diferente e melhor (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Serão os profissionais de marketing os melhores administradores executivos? – Parte II

Para poder liderar as suas equipas funcionais e influenciar a organização, os líderes de marketing precisam concentrar-se nas decisões práticas e correctas, que atraiam as pessoas e realizem resultados. Muitas vezes isso envolve um equilíbrio perfeito entre vários factores:
- Liderança versus Gestão – Saiba quando tomar a decisão e quando incentivar a acção. Inicie cada reunião com a frase “Quais as decisões que são necessárias tomar e por quem?
- Responsabilidade final versus Responsabilidade primária – Identifique quais as actividades que podem ser delegadas a outras pessoas sem a perda da responsabilidade final. O número de actividades pelas quais o líder é directamente responsável deve sempre ser pequeno.
- Funcional versus Organizacional – Decida quais as actividades organizacionais a serem apoiadas ou possibilitadas e como elas podem ser concluídas ao mesmo tempo em que os objectivos funcionais são motivados, sem esquecer quais delas são essenciais à concretização desses objectivos.
- Generalista versus Especialista – É raro ver um líder necessitar ser um “expert” em tudo, ou em qualquer coisa que entre na sua área de actuação. Mesmo que o líder tenha experiência técnica, é melhor que esse conhecimento não interfira em nada, a menos que seja necessário.
- Urgente versus Importante – Cada pessoa, incluindo o líder, precisa saber distinguir o que realmente é importante independentemente dos vários objectivos. Mantenha o controlo das suas próprias prioridades se quiser atingir resultados significativos.

Uma vez que o papel do marketing é cada vez mais uma função e uma mentalidade de negócio, o papel de líder de marketing está em alta e, de certo modo, em baixa (para usar termos tradicionais e hierárquicos). Isto vai exigir aos profissionais mais concentração, uma maior capacidade de influenciar e colaborar e o reconhecimento das fontes positivas de “poder” que os profissionais de marketing conseguem exercer – a experiência de mercado que têm, a intimidade com o cliente, capacidade de inovação e criatividade, bem como a aptidão para aplicar essas fontes em toda a organização, com estratégia e tino comercial (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Serão os profissionais de marketing os melhores administradores executivos? – Parte I

Sim. Os líderes do marketing estão aptos para se tornarem os próximos administradores executivos nos ambientes complexos dominados pelo marketing da actualidade. Eles oferecem melhores “insights” sobre as melhores oportunidades para o negócio, são os guardiões dos activos intangíveis mais valiosos de uma empresa, eles deverão ser capazes de combinar melhor as capacidades criativas e comerciais, colaborativas e direccionais exigidas pelos líderes das empresas.

Uma pesquisa do PA Consulting Group (RU) revelou que 21% dos administradores executivos da Bolsa de Valores de Londres têm um “background” de marketing e que a produtividade das suas empresas é maior que a de outras, com a realização de lucros 5% superiores.

Contudo, chegar a esse ponto é talvez a tarefa mais difícil, saindo da funcionalidade e entrando no “mainstream” executivo. Sem dúvida os líderes de marketing são desafiados por uma multidão de prioridades funcionais e organizacionais, motivadas pela dinâmica dos mercados e negócios, e com uma mentalidade voltada para a organização como um todo. Os líderes do marketing precisam também saber distinguir os seus próprios papéis de “gestores” e “líderes” da função e do negócio, quando ser um ou outro e como sobressair em ambos.

A gestão e a liderança são papéis muito diferentes e, contudo, complementares, possíveis na sua plenitude dentro de uma mesma posição hierárquica e de uma mesma pessoa.
- Gestores tomam decisões. Isto exigirá uma tomada de decisão racional. Bons gestores tomam as decisões correctas.
- Líderes inspiram a acção. Isto vai exigir um compromisso emocional por parte dos líderes e seguidores. Bons líderes realizam excelentes resultados.

Os líderes que inspiram as acções erradas acabam por liquidar com a empresa e os gestores que tomam decisões que não são implementadas estão a perder tempo. Os líderes que adoram inspirar mas que farão qualquer coisa para inspirar a simpatia e o apoio das pessoas provavelmente fracassarão (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Desenvolvimento de novos produtos

Este tema é um dos mais aliciantes do marketing. Embora tenha já sido abordado no meu blogue, vou escrever hoje sobre alguns dos seus aspectos. O desenvolvimento de novos produtos (DNP) deveria ser uma das actividades mais intensas do mundo dos negócios, mas uma pesquisa do Instituto Consensus (EUA) afirma que o DNP é frequentemente reprimido por medo do desconhecido e pelo risco do fracasso. O Instituto descobriu que 46% de todos os recursos destinados ao DNP por empresas norte-americanas são concentrados em produtos que já estão definidos antes de chegar ao mercado, ou que fracassaram ao chegar lá. Depois de uma pesquisa mais detalhada o Instituto descobriu que a maioria das organizações abordava esses fracassos com um sentimento de culpa, em vez de reconhecer a sua inevitabilidade, uma vez que os outros 54% dos recursos investidos tiveram sucesso.

Einstein argumentava que “é impossível resolver um problema usando o mesmo modo de pensar que o criou”. Da mesma maneira, Tom Kelly, um dos líderes mundiais em desenvolvimento de produtos, defende que o DNP é “parte criatividade, parte lógica e parte jogo de cintura”. Novos produtos pedem visões radicais para poderem romper com as convenções e apelar a financiadores e clientes. Como diz Kelly, esta visão é em parte criativa – a ideia nova – mas é também baseada no alinhamento da marca, na análise do cliente e na lógica comercial. Dito isto, esta visão vai precisar de ser fortemente estruturada.

Um aspecto do engodo dos “ponto.com” foi o aparecimento dos “ciclos de desenvolvimento de 90 dias”. Esta abordagem afirmava: se não conseguiu colocar a sua ideia no mercado em três meses, já é tarde demais. Este pensamento estimulou novos processos de desenvolvimento. Um desses processos consistiu em aplicar técnicas mais disciplinadas de gestão de projectos, de caminhos críticos e de linhas de trabalho paralelas. Outro consistiu na redução do número de produtos e o foco na especificação individualizada de uns outros poucos. Um terceiro processo mandava desenvolver produtos por meio de um rápido ciclo de ideias baseado em “lançar, testar e aprender”.

Talvez o pior defeito de quem desenvolve produtos seja que eles consideram um produto lançado como um projecto concluído. Nos mercados em constante renovação, o lançamento é com frequência apenas o início do processo de desenvolvimento de sucesso. Para começar, os “early adopters” de um produto são sempre os mais difíceis de satisfazer e podem muitas vezes dar aulas de como melhorar o produto. Em segundo lugar, é a finalidade do produto o que na verdade interessa ao consumidor e onde esse novo produto poderá causar o maior impacto, exigindo assim um desenvolvimento específico. Em terceiro lugar, os mercados precisam autodesenvolver-se para poderem aceitar um novo produto, se for para ele ter sucesso (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Diferenciação entre distribuidores

A nível internacional, os membros dos canais de marketing têm tendência a realizar alianças para obter redução nos custos e outros objectivos. Por exemplo, os canais a jusante, como os distribuidores, criam alianças para conseguir diferenciação em relação aos outros distribuidores. Através do posicionamento como distribuidores preferidos pelos fabricantes das marcas mais desejadas, esses distribuidores diferenciam a sua selecção de produtos e os serviços relacionadas.

Através desta diferenciação, os distribuidores também desencorajam novos competidores. A diferenciação é frequentemente baseada numa estratégia de oferta de serviços de valor acrescentado, assistência e treino na aplicação e no funcionamento dos produtos, embalagens especiais, transporte, entre outros serviços.

Na sua actividade exportadora, as empresas portuguesas, sempre que possível, devem seleccionar para distribuidores dos seus produtos nos mercados externos, aqueles que estão melhor posicionados e que apresentem um certo grau de diferenciação face aos competidores.

Porque não tornar-se um franchisado?

Você é um indivíduo (do sexo masculino ou feminino) que, por qualquer razão, tem um certo capital. Pode ter sido uma herança ou a liquidação de um negócio anterior, ou mesmo o resultado de longas poupanças. Poderia investir simplesmente o dinheiro e recolher os resultados, mas você está mais interessado em começar um negócio, por exemplo, um restaurante. Encara a ideia de ter o seu próprio negócio bastante atractiva, ou pode achar a ideia de possuir um negócio intrinsecamente apelativa por razões psicológicas, ou até pode achar que as outras oportunidades na sociedade lhe estão vedadas ou difíceis, ou também pode considerar que para si é melhor a independência em relação a um empregador e está disposto a arriscar por isso. Está confiante que poderá receber mais retorno a longo prazo tendo o seu negócio do que investindo de outra forma.

O que é que o afasta da ideia de começar um restaurante a partir do zero? A taxa de insucesso de novos negócios são elevadas. O tempo e os recursos na construção de uma clientela a partir do nada. Literalmente são milhares de decisões que terá que tomar, pequenas e grandes decisões: Onde deverá localizar o restaurante? Que espécie de cozinha deverá servir? Será fast-food ou tradicional? Como deverá ser a comida preparada, de modo económico? Que dimensão deverá ter o restaurante? Tantas decisões legais, financeiras, de marketing, de gestão e operacionais a ser tomadas que qualquer empresário ficará assoberbado. Estabelecer um negócio levará meses, talvez anos. Depois de tudo, poderá até falhar, perdendo o capital.

Contemplar estas perspectivas poderá extinguir a sua ambição empresarial e levá-lo para o mercado de trabalho. No entanto, se continuar interessado em ter o seu negócio, pouco falta para ser atraído por um negócio de Franchising. De facto, venderá um pedaço da sua independência ao franchisador. Na volta comprará os serviços de uma empresa, a formação e a resolução de problemas. O pessoal do franchisador estará lá para o assistir. Para o treinar, para trabalhar consigo, para partilhar a fórmula do franchisador, o seu formato de negócio. O formato será uma solução pré-preparada para todos os seus problemas de começo de negócio. Através do pagamento de um “fee” (habitualmente em várias partes, fixas ou variáveis), poderá comprar uma licença para explorar o formato de negócio numa área de mercado.

O pacote de começo de negócio é constituído normalmente pelo seguinte:
- Estudo de mercado e selecção da localização.
- Design das instalações (serviços de arquitectura e construção).
- Serviços de aconselhamento nas negociações.
- Aconselhamento financeiro.
- Manuais operacionais.
- Programas de treino de gestão.
- Treino dos empregados do franchisado.

Não apenas o Franchising é um sistema para lançar um negócio, mas também para conduzir o negócio por diante. Os benefícios de continuidade são os seguintes:
- Supervisão das suas operações, incluindo inspecção de qualidade.
- Relatórios de gestão.
- Material de promoção e “merchandising”.
- Treino contínuo dos gestores e empregados.
- Publicidade no local.
- Planeamento.
- Dados para orientação e guia do mercado.
- Auditoria.
- Planos de seguro.
(Fonte: “Marketing Channels”, Pearson Prentice Hall, Última edição 2006).

Posicionamento de qualidade e preço “premium”

Numa altura em que as empresas exportadoras portuguesas devem diversificar os seus mercados, reagindo assim à retracção na zona euro, convém lembrar que muitos dos novos mercados disponíveis, desde o leste europeu até aos asiáticos e aos da América Latina, são países em que os fabricantes locais em diversos sectores oferecem bens mais baratos do que os de fabrico português. Assim, será aconselhável que as empresas analisem o/s mercado/s, tentando encontrar o segmento mais adequado ou o seu “nicho”. É neste contexto que vou fazer neste artigo algumas considerações sobre o posicionamento de qualidade e preço “premium”, independentemente do facto de ser ou não aconselhado em cada caso particular.

Em qualquer categoria de produtos, a estratégia de uma determinada marca pode ser a de posicionar-se na qualidade elevada. Operacionalmente, isto significa que o produto deverá espelhar uma imagem de marca com capacidade superior para desempenhar as respectivas funções ou, mais simplesmente, que a marca é tão superior quanto excelente. Esta posição é tipicamente acompanhada de preço “premium” (preço elevado).

Mas esta posição é difícil de conseguir. Para lidar com esta estratégia, o fabricante deve ter uma atenção especial à imagem ou reputação do canal de distribuição que vai representar a marca no mercado de destino, pois esta imagem faz parte de tudo o que esse distribuidor vender. Portanto, o fabricante deverá preferir membros do canal de distribuição que, eles próprios, tratem de marcas de segmento alto.

Por definição, a excelência é escassa. O fabricante será obrigado a concentrar-se no subconjunto de membros do canal que seja apropriado à imagem da sua marca. Assim, a distribuição selectiva é a adequada para o posicionamento de qualidade elevada. Principalmente quando o preço “premium” faz parte do posicionamento, os produtos de qualidade elevada estão habitualmente limitados nas disponibilidades. Alargar a cobertura a outros retalhistas irá diluir o posicionamento de marca de qualidade superior.

Claro que os membros dos canais que estão no segmento de imagem elevada serão muito procurados e terão já selecções de marcas a distribuir. Para um fabricante induzir certo distribuidor a tratar da sua marca, mesmo posicionada em “premium”, poderá tornar-se difícil. Ainda que o fabricante não procure uma cobertura intensiva, deverá deter uma força de vendas capaz de convencer o membro do canal a tratar e apoiar a sua marca. A estratégia de marketing do fabricante deverá ir nesse sentido.

Certamente que as marcas não posicionadas como alta qualidade não são apresentadas como de baixa ou média qualidade. Elas são posicionadas como adequadas em qualidade e, frequentemente, acrescentam-lhes outros atributos, nomeadamente conveniência ou preço baixo. Estas marcas são consistentes com uma política de distribuição intensiva (Fonte: “Marketing Channels”, Edição Pearson Prentice Hall, 2006).

Aspectos de marketing nos mercados do Médio Oriente

Conhecer é a palavra-chave na condução de negócios nos mercados do Médio Oriente. Aqueles que pretendem desenvolver relações comerciais com entidades do mundo dos negócios ou dos governos destes mercados, têm um desafio à sua frente. A tendência desses mercados para “regatear” é um aspecto cultural para o qual os homens de negócios devem estar preparados.

Estabelecer relações pessoais, de confiança mútua e respeito são essencialmente os factores mais importantes que podem levar a relações de negócios bem sucedidas. As decisões não são habitualmente tomadas por correspondência ou telefone. Os homens de negócios árabes fazem os negócios com as pessoas, não com as empresas. Muitos costumes sociais são baseados na sociedade árabe dominada pelos homens. Habitualmente, as mulheres estão afastadas da cena dos negócios na tradição árabe.

Exportações - Infra-estruturas nos países de destino

Numa altura em que às empresas exportadoras portuguesas se põe o enorme desafio da diversificação de mercados, devido à retracção nos mercados europeus, é importante lembrar que há que analisar se os novos países de destino provável têm as adequadas (ou pelo menos mínimas) infra-estruturas que apresentem às fábricas exportadoras um conjunto atractivo de apoios às suas operações.

As infra-estruturas exigíveis variam de sector para sector, mas minimamente incluem a capacidade adequada de fornecimento eléctrico (sem constantes interrupções, como por vezes sucede nalguns mercados), outras “utilities” em condições, vias rodoviárias e transportes, sistemas de distribuição de mercadorias (variando de caso para caso), estruturas de comunicação, fornecedores de serviços diversos, incluindo serviços financeiros, segurança e governos minimamente estáveis.

Muitos novos mercados para a exportação portuguesa, como os países do leste europeu, oferecem estas infra-estruturas, bem como alguns asiáticos, como Hong Kong, Taiwan e Singapura. Para o caso da Rússia, este país constitui um desafio para as empresas, pois as suas infra-estruturas ainda são inadequadas, para o volume do potencial que apresenta para algumas mercadorias. Por exemplo, o México, antecipando o elevado volume de comércio previsível com a entrada no Nafta em 1994 (acordo que abrange os EUA, Canadá e México), afectou vários milhares de milhões de dólares na melhoria das suas infra-estruturas.

Mercados inteligentes

O Marketing precisa dominar o poder dos mercados inteligentes, não apenas dos mercados interligados pelas tecnologias baseadas na conectividade constante, mas também dos mercados que são capazes de pensar mais. Os mercados inteligentes conseguem mobilizar-se como comunidades com um objectivo comum, com as estruturas automotivadas que os auxiliam a descobrir a estrutura, a ordem e o poder que têm.

No passado, os mercados eram constituídos por muitos indivíduos, cada um com um relacionamento individual com uma empresa, ou pelo menos com a sua marca. Imagine os milhões de pessoas que não se conhecem mas usam o mesmo produto, ou que compram no mesmo supermercado, mas nunca conversam. No passado, as empresas eram as principais forças organizacionais dos mercados, enquanto os clientes eram uma espécie de homem de Neanderthal com os seus comportamentos isolados e desconectados.

Mas os mercados estão a ficar cada vez mais organizados e civilizados. Mesmo que sempre tenham existido reguladores para criar regras, estimular a concorrência, policiar práticas de negócio erradas, os clientes nunca tiveram uma voz própria para desafiar as empresas, para exercer pressão sobre elas, para desencadear a mudança.

Hoje (e nos últimos anos), vemos mercados inteligentes com mais voz e poder, não apenas em termos de capacidade de comprar qualquer coisa em qualquer lugar, de verificar os melhores preços online e de ler sobre o que de facto as marcas escondem. Esses mercados têm o poder de criar ou destruir a reputação de marcas e das empresas que as administram. Vejamos as mudanças:
- Os consumidores desconfiam e reagem contra as técnicas de marketing cada vez mais sofisticadas. O telemarketing, cada vez mais intrometido, vem a ser condenado por consumidores em websites.
- Os blogues tornaram-se palanques montados por qualquer pessoa, acessíveis a qualquer um. Um cliente insatisfeito pode reclamar a milhões de outros clientes.
- Os comentadores de media exercem influência fundamental nas atitudes e comportamentos dos clientes, levantando questões, justa ou injustamente, sobre as organizações e os seus produtos, sobre ética, justiça, fiabilidade, valor, etc.
- Grupos de “lobby” estão cada vez mais participativos e profissionais, dando cobertura a tudo, desde questões ambientais a políticas, organizando sofisticadas campanhas de marketing sozinhos, muitas vezes com mais genialidade e impacto do que os próprios profissionais de marketing da marca.
- As tecnologias são capazes de levantar questões e gerar reacções a velocidades alarmantes. As marcas são transformadas de heróis em vilões em menos de 24 horas.

O marketing precisa trabalhar com a natureza evolutiva dos mercados, não contra eles. As relações públicas, por exemplo, impõem um desafio bem mais complexo e abrangente hoje em dia do que na época em que era preciso pensar no espaço conseguido na imprensa. Relações públicas, actualmente, tem a ver com o domínio da opinião pública e das percepções dos clientes (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Desenvolvimento de cenários

O mapeamento do mercado é uma ferramenta estratégica que nos ajuda a entender o nosso mercado evolutivo e a sermos os primeiros a reconhecer desafios e oportunidades.

A convergência rápida de telemóveis e câmaras fotográficas é apenas um exemplo onde não só os fabricantes de telemóveis sem câmara devem preocupar-se, mas também os fabricantes de câmaras. Muitas pessoas estão constantemente a trocar os seus aparelhos, consequentemente a adopção e obsolescência podem ser incrivelmente rápidas.

Não existe um mapa obrigatório para qualquer mercado, assim como não há a certeza de como ele se irá desenvolver. Os mapas de mercado são previsões, são as visões dos nossos mercados e o futuro deles. Outros terão diferentes pontos de vista e diferentes perspectivas. Na verdade, a vantagem futura do mapa tende a resultar, em parte, da maneira como nós desenhamos o mapa de mercado em relação aos outros.

O nosso mapa de mercado pode ser baseado em qualquer combinação de atributos – como capacidades versus aplicações, produtos versus localização de uso e produtos versus tipos de clientes. Os níveis de mudança irão depender do mercado e de outros factores também.

Uma abordagem mais sofisticada para mapeamento de mercado também poderia incluir técnicas como o radar de mercado que considera a provável evolução dos mercados em termos de mudança económica, competitiva, de clientes, de tecnologias, de aspectos sociais e políticos – cada uma mapeando o que é certo, provável e possível.

O desenvolvimento de cenários também pode ser usado para combinar diferentes possibilidades em futuros cenários de mercado, avaliando depois os pontos positivos de cada um, estimando a probabilidade geral. Se muitos cenários prevêem determinados aspectos com mais frequência, então essa probabilidade vai aumentar.

O resultado, intuitivo ou sofisticado, é um melhor entendimento do nosso mercado actual “real” e dos desafios e oportunidades, que podem muito bem não ser visíveis numa perspectiva tradicional. As melhores oportunidades devem então ser avaliadas em termos de risco e recompensa.

Como exemplo simples, consideremos uma loja de conveniência local. Num eixo devemos colocar o leque de produtos vendidos pela loja. No outro, a razão pela qual um cliente pode usar a loja. Começando pela “origem” dos eixos, a loja vende actualmente comida e bebida. Porém poderá facilmente vender flores e jornais, ou mesmo livros e discos, ou talvez até serviços locais e utilidades. Por outro lado (no outro eixo), o cliente, além de comprar para reposição, poderá comprar presentes, fazer as compras semanais para a família, comprar grandes artigos ocasionais ou procurar conselhos sobre novos serviços. Na grade resultante, podemos então marcar onde deve haver procura significativa, quem podem ser os clientes, os concorrentes e, de maneira inovadora, como devemos encaminhar a nossa proposição (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Mudanças cosméticas – O que valem?

Como é que as empresas atingem novos consumidores, desenvolvem novas ofertas, superam a inércia e evitam cair na irrelevância? Como é que elas conseguem valer-se de novas formas de facturação?

As novidades aparecem nas margens, não no “mainstream”. Isto vale não apenas para nós mesmos e para a maneira como inovamos, mas também para os nossos consumidores e para o seu modo de pensar. Se desenvolvermos o que já temos, ocorre uma melhoria, mas sem muita inspiração. Se dermos um salto para algo novo, ocorre uma descontinuidade, não sem alguma relação com o que fazemos, mas com espaço de manobra para nos podermos destacar, para podermos “aparecer”.

Veja uma escova de dentes. Quase não há nada de novo. Se uma marca dobra a cabeça da escova, as outras marcas também. Se uma marca adora cores modernas, todas vão atrás. Veja um champô. Se uma marca tem um ingrediente especial, as outras apresentam-no também. Isto não abre caminho. Esta estratégia apenas nivela o jogo. Seguir em frente para continuar parado.

Existem três níveis típicos de inovação:
- Mudança cosmética – O nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos e serviços. A indústria automóvel, por exemplo, está constantemente a lançar novas versões. Ou então reparemos na Coca-cola limão, etc.
- Mudança de contexto – A inovação genuína sobre um tema existente. Mudar o contexto de mercado, por exemplo, levando um produto existente para um mercado novo.
- Mudança de conceito – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira como as coisas acontecem. Por exemplo, a IKEA repensou o “faça-você-mesmo” e a Easyjet mudou radicalmente o “modelo” de linha aérea.

Claro que todos estes níveis partem de uma ideia, de uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade, mas também leva em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Contudo, as ideias convencionais estão a ser rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de maneira inusitada que faz a diferença. É muito mais difícil de copiar e inspira os consumidores.

Novos modelos de negócio – Como surgem

Os modelos de negócio tornaram-se parte essencial da nossa linguagem comercial. O termo é usado aleatoriamente em reuniões e é recebido com acenos afirmativos das pessoas presentes, mas que com frequência têm uma ideia muito vaga do que ele de facto significa, ou têm interpretações diferentes para ele.

Ao longo dos anos os modelos de negócios sofisticaram-se e passaram a reflectir a natureza evolutiva dos mercados e da concorrência, bem como a migração de valores entre indústrias e dentro da cadeia de valor. Por exemplo, modelos de “isca e anzol” têm sido adoptados há mais de um século, em que um produto de baixo custo (a isca) exige reposições regulares e relativamente caras, ou exigem produtos e serviços associados a ele (o anzol). O exemplo clássico foi o aparelho de barbear, exigindo as lâminas, ou a impressora (os tinteiros) e ainda os operadores de telemóveis que oferecem o aparelho de graça que, na verdade, depois é pago por meio das altas tarifas de chamadas.

Os novos modelos de negócios são novos quando surgem, mas depois estabelecem-se e são repetidos pela concorrência até à exaustão. Na década de 1950, os novos modelos de negócios apareceram na McDonald’s na forma de “fast food” e na Toyota com a produção em massa. Os hipermercados apareceram nos anos de 1960 graças à Wal-Mart e outros, enquanto que a Toys R Us transformou as suas categorias por meio de novos modelos na década de 70. Os anos 80 testemunharam uma conveniência maior na forma da locação de vídeo Blockbuster, por exemplo. E os anos 90 viram o aparecimento de linhas aéreas de baixo custo, cafés de qualidade como o da Starbucks e modelos de negócios online do tipo Amazon e eBay. Muitos mais modelos de negócios irão surgir, à medida que a evolução dos mercados propiciarem novas oportunidades.

Os modelos de negócios precisam definir basicamente como o negócio vai funcionar, como as mercadorias e o dinheiro se irão movimentar entre os diferentes componentes – clientes, fornecedores, parceiros, etc. – e como o valor será criado e mantido. Eles serão o caminho para fazer negócios, serão as estruturas diferenciadas que unem pessoas e finanças. De um modo geral, operamos dentro desses componentes, mas se entendermos bem o funcionamento do modelo, esses componentes poderão oferecer-nos algumas das melhores oportunidades para fazermos uma diferença real e sustentável (um bom negócio).

Empreendedor

Numa PME deve existir pelo menos um profissional empreendedor. Somente se alcança o marketing de génio se os profissionais tiverem a confiança e as capacidades, as ambições e a inspiração para fazerem as coisas acontecer. Esses profissionais precisam de elevar o seu pensamento e as suas acções para explorar os mercados complexos de forma inteligente, em vez de se curvarem diante deles. Só assim os profissionais de marketing serão capazes de desenvolver marcas de visão, em vez de permanecerem na mesma diante do “mainstream”. Os profissionais de marketing inspirados:
- Enxergam o que todos enxergam, mas pensam sobre o que ninguém pensou antes.
- Têm as mesmas habilidades e ferramentas, mas fazem o que ninguém fez antes.
- Encaram desafios idênticos aos dos outros, mas são bem sucedidos onde ninguém foi antes.

Parece que qualquer pessoa consegue fazer isto. Thomas Edison disse que génio é 99% de trabalho árduo e 1% de inspiração. É a inspiração que importa, seja encontrando um modelo de actuação que mostra que o extraordinário é possível, o catalisador que motiva a fazer aquilo que nós nunca conseguíamos arranjar tempo para fazer, ou o lampejo de “insight” que abre um fluxo de pensamento completamente novo.

Repare que, qualquer que seja a nossa fonte de inspiração, o trabalho, por vezes árduo, é importante. É preciso reconhecer que, em se tratando da maneira como trabalhamos, os “extremos” complementam-se, em vez de competirem entre si. Não existe uma única pessoa que baseie os seus actos apenas no lado esquerdo ou no lado direito do cérebro, ou seja, totalmente criativa ou totalmente analítica. Essas são meias-verdades que conhecemos muito bem, ou que fomos levados a acreditar. O génio envolve a adopção desses “extremos” e a descoberta de uma forma concreta de esforço. A genialidade tem a ver com a combinação do modo de pensar tal como ocorre no lado esquerdo e no lado direito do cérebro, para que a criatividade melhore a análise e a inteligência aumente a imaginação. A genialidade conecta as oportunidades que vêm de fora para dentro com as capacidades que trabalham de dentro para fora. Ela tem a ver com a descoberta de soluções que concretizem melhores resultados hoje e no futuro.

As ideias novas rompem com as convenções

Como é que se inova? Qual o papel da criatividade? Até que ponto é que se deve estar aberto a novas ideias, antes de escolher as melhores opções? Como filtrar as ideias para encontrar as melhores? Como se garante que o mercado está pronto para as inovações?

Em primeiro lugar há que definir o desafio, ou seja identificar o desafio da inovação ou oportunidade, em termos de objectivos. Depois trata-se de explorar a criatividade, ou seja, explorar e expandir uma ampla gama de ideias criativas dentro do contexto definido. Em seguida há que dar forma às ideias. Depois deve estabelecer-se o foco comercial, em que as ideias são filtradas, de acordo com critérios rigorosos mas flexíveis, por exemplo, atractivos em potencial, risco, custos e lucros. Finalmente há que escolher as melhores ideias, ou seja, quais as que provavelmente irão proporcionar melhores resultados.

Em todo este trabalho há que ter em conta que as ideias novas rompem com as convenções. Essa ruptura pode ser um desafio, ou mesmo uma inversão no conhecimento recebido sobre o mercado. Clay Christensen, um professor em Harvard, descreve o frequente aparecimento da “inovação disruptiva” nos mercados de hoje, em que uma marca líder até então, respeitada e rentável, é rapidamente humilhada por uma nova marca que entra no mercado com baixo custo que oferece um produto inferior. Os novos que entram no mercado, geralmente, prestam muito mais atenção às prioridades dos clientes e descobrem caminhos para disponibilizar o produto a custos menores, em vez de se esforçarem fazendo mais do que o necessário, como faz a marca já estabelecida (e na verdade a marca já estabelecida é tentada a fazer).

Imaginemos um DVD, um telemóvel, uma máquina fotográfica, um computador, e repare que esses equipamentos oferecem muito mais funções do que iremos necessitar. O que aconteceria se retirassem as funções supérfluas, reduzindo assim os custos de produção com um produto a um preço bem menor? A inovação tecnológica geralmente acaba por prejudicar as empresas. O negócio pode ficar com uma perda de visão diante da corrida por soluções mais e mais sofisticadas (o maior, o mais forte, o mais rápido) e assim facilmente perder o foco do que é mais importante para o cliente.

A “ruptura”, tal como Christensen a descreve, ocorre quando este progresso tecnológico está adiantado demais em relação ao que os clientes precisam e usam. Este exagero gera a oportunidade para uma nova entrada no mercado com a oferta de algo que é mais barato, mais simples e “bom bastante” para um número significativo de clientes. Uma vez que a nova entrada no mercado conquista um nicho na ponta mais baixa do mercado, ele rapidamente será capaz de persuadir mais e mais clientes de que os seus produtos são bons também. Essa ruptura pode estar relacionada com o produto (como fez a Dell no mercado de microcomputadores, ou o nosso Magalhães), ou relacionada com o mercado (como a criação pela eBay de uma esfera de mercado inteiramente nova).

Origem das novas ideias

Segundo Peter Drucker, existem seis fontes básicas de inovação:
- A surpresa com o fracasso inesperado ou a euforia com o sucesso.
- As inconsistências vistas quando as coisas não acrescentam nada, de acordo com a sabedoria consagrada.
- O desespero, em que verificamos a necessidade urgente de encontrar um caminho melhor.
- O desfasamento da indústria ou de processos, que esperam por mudanças.
- Alterações no estilo de vida ou mudanças demográficas, como o aparecimento de aposentados ricos.
- As descobertas, em que novos conhecimentos ou capacitações trazem novas oportunidades.

O domínio de uma ou mais destas fontes, geralmente auxilia uma empresa a desafiar o pensamento tradicional e a explorar novas abordagens. Neste ponto, o truque consiste em transformar as melhores oportunidades numa realidade comercial, com rapidez e eficiência. Nomeadamente, a inovação tem muito a ver com o mercado: por exemplo, inovar a aplicação, bem como o produto.

As empresas que dão forma ao mercado inovam nos seus nichos de modo mais fundamental – inovam nas necessidades dos clientes, na estrutura dos participantes, nos canais que os unem, nas regras sob as quais trabalham. Sem dúvida a inovação do negócio e do produto raramente terá o impacto retumbante desejado se essas empresas não adoptarem também a inovação de marketing.

E não podemos esquecer-nos que é essencial que o marketing seja inovador: designadamente no design e construção de marcas e proposições, no uso dos canais e da media, nos serviços, na definição do preço e nas promoções.

Repare que as fontes de novas ideias indicadas por Peter Druck tanto são válidas para grandes empresas como para PME’s. Salienta-se também que nem sempre as grandes ideias são adoptadas de imediato pela maioria dos consumidores que, mais tarde, as irão adoptar. Serão necessários muitos meses antes desses consumidores se darem conta, se convencerem e adoptarem a provocação. Só então eles se juntarão aos consumidores mais apressados. Se as empresas não conseguem deixar o nicho inicial e ir para o mercado “mainstream”, elas raramente terão sucesso em garantir a massa crítica e os volumes que, com frequência, são necessários à amortização dos investimentos iniciais no desenvolvimento do produto e na entrada no mercado.

Tenha uma ideia nova

Pense sobre o que ninguém pensou antes. A inovação – qualquer ideia nova – por definição não será aceite a princípio. São necessárias várias tentativas, um número infinito de demonstrações e experimentações, conforme for o caso, até a inovação ser aceite e internalizada numa organização. Isto disse Warren Bennis, e acrescentou: uma paciência corajosa é imprescindível.

Mas a inovação é a força motriz da criação de valor com competitividade, crescimento, lucratividade e sustentabilidade. No caso do design, por exemplo, mesmo que ele seja apenas uma parte do desenvolvimento do produto, tecnologia ou serviço, ele é um desafio fundamental para todo o negócio. Ao mesmo tempo em que pode rapidamente tornar-se um assunto da moda, e também ser rapidamente esquecido em tempo de crise, o design precisa ser um processo presente e constante.

Como exemplos de inovação em cada aspecto do marketing temos (fonte de alguns exemplos: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006):
- Mercados – A Starbucks (já em Portugal) definindo o mercado de cafetaria de alto padrão.
- Produtos – O aspirador de pó da Dyson que aspira melhor, mesmo sem saco de papel.
- Serviços – A capacitação de certos hotéis de charme que agrada a todos.
- Canais – As lojas da Zara, como templos de roupa sempre com novos modelos.
- Definição de preço – O pré-pago expandiu o alcance dos telefones móveis.
- Aplicação – O IPOd que se tronou o derradeiro álbum de fotos.
- Modelos de negócio – A IKEA, onde os clientes escolhem e montam eles mesmos os produtos.

Nunca é demais escrever sobre estratégia

Os mercados devem ser a força condutora da estratégia empresarial, adoptando as percepções de mercado para definir como o ambiente externo está a mudar e para identificar os maiores desafios e oportunidades para a empresa. Existem muitas formas de desenhar a estratégia de mercado. Adoptemos três dimensões para a estratégia:
- Onde participar – Uma análise rigorosa dos mercados existente e emergentes, fluxos de lucros futuros e intensidade competitiva. Isto resulta na escolha dos mercados nos quais nos iremos focar e nos quais não nos iremos concentrar.
- Como competir – Em termos do que oferecer aos clientes, como oferecer e como ser diferente dos competidores e, consequentemente, como assegurar vantagem competitiva e duradoura.
- Como vencer – Identificar as formas mais apropriadas para vencer, considerando até novos modelos de empresa e novos critérios para o sucesso.

Isto exige uma visão mais alargada para o mercado e de como o sucesso se forma nesse mercado. Exige também uma avaliação mais criteriosa do que vai criar e sustentar a vantagem e um foco mais disciplinado nas poucas e melhores oportunidades. Isto exige escolhas difíceis: “Como escolher entre tantas e grandes oportunidades?” Poderíamos pensar depois de considerar as muitas novas áreas nas quais se poderia fazer a empresa crescer.

Na verdade, Quando os mercados não têm fronteiras (mercados externos), quando as marcas reflectem cada vez mais estilos de vida em vez de um determinado produto, e quando o ritmo incansável da tecnologia ultrapassa a nossa capacidade de a aplicar, não há escassez de opções.
- Qual das muitas ideias criativas devemos colocar em prática?
- Em quais dos nossos clientes devemos concentrar esforços?
- Que produtos devemos promover com mais ênfase do que outros?
- Com que parceiros de canal devemos construir relações?

São estas algumas das principais questões que nos devemos colocar para adoptar uma estratégia vencedora (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).