Desenvolvimento de cenários

O mapeamento do mercado é uma ferramenta estratégica que nos ajuda a entender o nosso mercado evolutivo e a sermos os primeiros a reconhecer desafios e oportunidades.

A convergência rápida de telemóveis e câmaras fotográficas é apenas um exemplo onde não só os fabricantes de telemóveis sem câmara devem preocupar-se, mas também os fabricantes de câmaras. Muitas pessoas estão constantemente a trocar os seus aparelhos, consequentemente a adopção e obsolescência podem ser incrivelmente rápidas.

Não existe um mapa obrigatório para qualquer mercado, assim como não há a certeza de como ele se irá desenvolver. Os mapas de mercado são previsões, são as visões dos nossos mercados e o futuro deles. Outros terão diferentes pontos de vista e diferentes perspectivas. Na verdade, a vantagem futura do mapa tende a resultar, em parte, da maneira como nós desenhamos o mapa de mercado em relação aos outros.

O nosso mapa de mercado pode ser baseado em qualquer combinação de atributos – como capacidades versus aplicações, produtos versus localização de uso e produtos versus tipos de clientes. Os níveis de mudança irão depender do mercado e de outros factores também.

Uma abordagem mais sofisticada para mapeamento de mercado também poderia incluir técnicas como o radar de mercado que considera a provável evolução dos mercados em termos de mudança económica, competitiva, de clientes, de tecnologias, de aspectos sociais e políticos – cada uma mapeando o que é certo, provável e possível.

O desenvolvimento de cenários também pode ser usado para combinar diferentes possibilidades em futuros cenários de mercado, avaliando depois os pontos positivos de cada um, estimando a probabilidade geral. Se muitos cenários prevêem determinados aspectos com mais frequência, então essa probabilidade vai aumentar.

O resultado, intuitivo ou sofisticado, é um melhor entendimento do nosso mercado actual “real” e dos desafios e oportunidades, que podem muito bem não ser visíveis numa perspectiva tradicional. As melhores oportunidades devem então ser avaliadas em termos de risco e recompensa.

Como exemplo simples, consideremos uma loja de conveniência local. Num eixo devemos colocar o leque de produtos vendidos pela loja. No outro, a razão pela qual um cliente pode usar a loja. Começando pela “origem” dos eixos, a loja vende actualmente comida e bebida. Porém poderá facilmente vender flores e jornais, ou mesmo livros e discos, ou talvez até serviços locais e utilidades. Por outro lado (no outro eixo), o cliente, além de comprar para reposição, poderá comprar presentes, fazer as compras semanais para a família, comprar grandes artigos ocasionais ou procurar conselhos sobre novos serviços. Na grade resultante, podemos então marcar onde deve haver procura significativa, quem podem ser os clientes, os concorrentes e, de maneira inovadora, como devemos encaminhar a nossa proposição (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).