Export trading companies

Um tipo de canal para exportar é o dos intermediários de exportação. Trata-se de uma empresa independente localizada no canal de destino, não no local de origem das exportações. Estes intermediários para exportação desempenham os fluxos (e desenham estratégias de marketing) para vários fabricantes em categorias de produtos não concorrentes.

Com efeito, estes intermediários funcionam como departamentos de exportação no exterior para muitos fabricantes. Para tal, eles pesquisam os mercados, negoceiam contratos e monitorizam os mesmos. Estes intermediários são conhecidos como “export management companies” ou “export trading companies”.

Existem imensos fabricantes que os ultrapassam, pois têm as suas próprias estruturas de exportação, mas esses intermediários podem ajudar fabricantes a fazer negócios com um certo nível de sofisticação e, portanto, a ter um bom desempenho.

A melhor performance desses intermediários tem duas características. Primeiro, eles orientam os produtos que vendem, obtendo formação com os fabricantes e depois treinando os clientes estrangeiros e dando-lhes serviço pós-venda. Em segundo lugar, esses intermediários têm profundo conhecimento dos mercados estrangeiros e dos processos de exportação. Existem vários indicadores que se destacam nessas empresas, incluindo pessoal conhecedor de várias línguas e pessoal de origem dos locais de destino. Porque estas em geral são pequenas empresas, outro bom indicador do seu nível de conhecimento é que os três principais executivos viajam frequentemente, têm longa experiência de exportação e também grande experiência da indústria. Em geral, as “export trading companies” têm extensas ligações no estrangeiro, bem como forte conhecimento da indústria.

Distribuição – Reduzir a cobertura para aumentar vendas

Depois de vários artigos sobre distribuição vou apresentar um caso: Reduzir a cobertura de distribuição para aumentar vendas e margens (Fonte: “Marketing Channels”, Pearson Prentice Hall, Seventh Edition, 2006).

Linn Products Ltd., da Escócia, produz equipamentos de alta fidelidade de qualidade superior (e caros). A Linn Products está à frente 10 a 20 vezes do preço da concorrência mais barata do mercado de componentes de estéreo.

A certa altura a Linn tinha elevada cobertura em relação ao nicho de mercado da respectiva marca. Então, a gestão da Linn introduziu uma nova estratégia de vendas e serviços que colocou um grande desafio aos revendedores.

No novo plano a Linn pediu a cada revendedor para demonstrar os produtos antes de cada venda e para fazer um “stock” mínimo. Os distribuidores da Linn ficaram furiosos. Em consequência, 82 retalhistas no Reino Unido recusaram-se a continuar a venda da marca, tendo a empresa ficado apenas com 55 revendedores no Reino Unido. Na altura da alteração de política, as vendas anuais da Linn diminuíram de 11 milhões de libras para 9 milhões. Contudo, a gestão continuou confiante que estabelecendo uma rede de distribuição selectiva poderia, eventualmente, aumentar as vendas através de maior quota de mercado pela parte dos clientes leais, bem como por aumentar as vendas em novos clientes. A Linn também queria expandir as vendas para outras áreas geográficas e acreditou que a sua estratégia selectiva iria posicionar a marca para conseguir isso.

Cinco a seis anos depois da mudança de política de distribuição, as vendas da Linn estavam já em 20 milhões de libras. De facto, com a demonstração dos produtos e o serviço personalizado, a média das vendas para cada cliente aumentaram, enquanto clientes antigos regressaram.
Claramente a Linn continua a trabalhar um nicho no mercado de estéreo, mas através da adopção de uma estratégia de distribuição selectiva, a empresa impulsionou as vendas e ganhou controlo sobre a apresentação dos seus produtos no mercado

Decisões sobre a distribuição – Parte 8

Alguns produtores desejam influenciar as decisões do revendedor e das suas actividades, com grande detalhe. Inevitavelmente, esta orientação no sentido de controlar o membro do canal leva o fabricante a entrar em conflito, porque pressiona o distribuidor a fazer qualquer coisa que de outra forma não faria.

Por exemplo, o produtor pode desejar ditar preços, actividades promocionais, expositores, como a marca deve ser apresentada pelos vendedores, níveis de “stocks”, ou pode desejar limitar a capacidade do distribuidor de revender a um cliente de sua própria escolha. Isto é completa interferência na gestão do negócio do distribuidor. O revendedor resistirá e o fabricante precisará de poder para vencer essa resistência. Através da oferta de protecção da concorrência intramarca (dentro da mesma marca), o fabricante exerce o poder de recompensa.

Em geral, sendo tudo o resto constante, quanto mais o fabricante desejar coordenar as actividades com o membro do canal (ou seja, dirigir as actividades deste alinhando-as com as preferências do fabricante), tanto mais selectivamente o fabricante deve distribuir.

Isto é efectivo, não só porque aumenta o poder de recompensa do fabricante em relação a determinado parceiro, mas também porque reduz o número e variedade de parceiros. Com um grande e heterogéneo grupo de parceiros, torna-se difícil para o produtor exercer influência sobre todos eles, devido sobretudo a que os gestores têm recursos limitados. A capacidade do fabricante dar tempo, atenção e apoio é limitada quando existem muitos membros do canal.

Decisões sobre a distribuição – Parte 7

Muitos fabricantes desejam ter influência sobre os seus distribuidores, ou membros dos canais a jusante.

Em vez de aceitar a premissa de o andamento do mercado ser normalmente eficiente e de os membros do canal desempenharem bem as suas funções, os fabricantes têm opiniões sobre a forma como esses membros devem tratar das suas marcas. Eles não acreditam que os incentivos de mercado conduzirão os membros do canal a desenvolverem os fluxos apropriadamente para as suas marcas. Estes fabricantes intervencionistas gostariam de gerir os seus canais como gerem as suas subsidiárias (Fonte: Marketing Channels, Pearson Prentice Hall, 2006).

Um fabricante que deseja dirigir um membro do canal pode “comprar” uma certa cooperação (de facto aquiescência) através da utilização da distribuição selectiva. A razão é que a distribuição selectiva permite aos membros do canal a jusante conseguir maiores margens e volumes mais elevados de uma determinada marca. Além disso, a selectividade permite a um membro do canal, por exemplo o revendedor, diferenciar a sua selecção de produtos, criando uma vantagem estratégica. Portanto, um maior grau de selectividade é um poderoso incentivo.

Um fabricante pode usar a distribuição selectiva para “comprar” influência considerável sobre um membro do canal a jusante. De facto, os fabricantes que garantem exclusividade fazem muitos esforços (de qualquer espécie) para influenciar o comportamento dos membros dos canais. Eles não alargam a cobertura apenas para ficar à espera e deixar as forças de mercado funcionar livremente. A sua influência é uma “compra” cara porque a sua baixa cobertura carrega um custo considerável de oportunidades. Que fabricantes consideram que essa “compra” vale a pena? Quando é que a influência sobre o comportamento de um distribuidor (ou membro do canal a jusante) vale o custo em oportunidades proveniente da limitação da cobertura?

Uma resposta que já tem sido sugerida é que o investimento vale a pena quando a marca tem uma posição de qualidade “premium”. Para manter o “premium”, os fabricantes devem estar certos que a marca será apresentada e apoiada apropriadamente, o que limita o conjunto de distribuidores.

Em próximo artigo abordarei outras razões para os fabricantes tentarem efectivamente dirigir o comportamento dos distribuidores.

Decisões sobre a distribuição – Parte 6

Algumas marcas pretendem atingir um nicho de mercado, ou seja, um conjunto específico de compradores.

Podia esperar-se que os fabricantes procurariam neste caso uma grande cobertura para maximizar a probabilidade de encontrar esses compradores. Na prática, acontece o contrário. Os produtores de marcas com objectivo de um espectro limitado do mercado terão como objectivo um espectro limitado de “outlets”. Quanto mais restrito for o alvo de mercado, mais selectiva será a distribuição (Fonte: “Marketing Channels, Pearson Prentice Hall, Seventh Edition, 2006).

Em certa medida, esta política não é uma questão de escolha: os membros do canal estão menos interessados em marcas de nicho do que em marcas com um apelo alargado. Mas os nichos de mercado não são necessariamente difíceis de aceder. Frequentemente, o alvo de mercado é um grupo homogéneo com padrões de compra semelhantes. É necessário apenas um conjunto selectivo de revendedores (ou talvez mais apropriado) para atingir o alvo.

Claro que pode prosseguir-se uma estratégia de nicho através de marcas de qualidade superior para atingir grupos específicos. A generalização no sentido de uma alvo de mercado restrito implicar distribuição selectiva, aplica-se a qualquer marca focalizada num espectro limitado, seja qual for o posicionamento em relação á qualidade.

Muitos fabricantes procuram maior influência sobre os membros dos canais, qualquer que sejam as suas estratégias de marca. Em próximo artigo continuarei a abordar outros motivos de influência sobre a distribuição.

Exemplificando a vantagem diferencial competitiva

Só a posteriori se pode verificar se houve sucesso na aplicação da vantagem diferencial competitiva. Este aspecto, parecendo teórico, é sobretudo prático, senão vejamos. No caso da maioria das PME portuguesas tal método não é utilizado e as empresas ficam anos a fio a concorrer em mercados muito competitivos, sem apresentar qualquer vantagem que lhes dê a diferença. Muitas PME entram nos mercados quando eles estão em crescimento, mas não estudam previamente o seu futuro posicionamento face à concorrência. Quando é posto em prática o método da vantagem diferencial competitiva, as PME destacam-se pela diferença e gradualmente evoluem e expandem o negócio.

Um antigo caso paradigmático nos EUA publicado no livro “Strategic Marketing” (editor Holt, Rinehart and Winston, 1972), é o de uma empresa da indústria de tabaco. O benefício de escrever neste momento sobre este exemplo (apesar dos consumidores estarem cada vez mais divididos entre fumadores e não-fumadores) é o facto de se ter revelado um caso de sucesso, na altura em que esta indústria estava numa boa fase. Trata-se da Philip Morris Inc. que utilizou e utiliza muitos dos conceitos e procedimentos envolvidos no planeamento estratégico. Em meados dos anos 50 a empresa era o que se chamava “one-product, one-package company”, com um volume de vendas anual de 300 milhões de dólares, quase todo no mercado dos EUA. A direcção da empresa entendeu que o negócio de tabaco naquele mercado estava numa fase de maturidade e que a taxa de crescimento estava limitada basicamente pelo crescimento da população. A empresa sentiu que tinha competências distintas que lhe permitiam lançar-se com outros produtos, mercados e indústrias. Essas competências foram então identificadas:

1) Conhecimento do negócio. A direcção conhecia o mercado de produtos de consumo não alimentar e a empresa sabia antecipadamente onde se encontrava o mercado e para que espécies de produtos.
2) Recursos financeiros. A empresa tinha um bom cash flow e uma boa posição de balanço.
3) Know how na fabricação. A empresa sabia como fabricar e embalar produtos de consumo com alta rentabilidade, utilizando equipamentos automatizados.
4) Pesquisa e desenvolvimento. A empresa havia construído uma apreciável reserva de talento científico no processo de desenvolver diferentes combinações de sabores em tabaco.
5) Experiência em publicidade. Tinha também uma considerável experiência na gestão de enormes orçamentos publicitários em muitos media.
6) Capacidade de distribuição. Os vendedores tinham considerável experiência em fazer negócios com muitos tipos de retalhistas. Acresce que os vendedores podiam facilmente agregar mais produtos, de modo que a eficiência em cada contacto de vendas poderia ser aumentada.

Dado o desejo de crescer a uma taxa superior, e baseada na sua análise das competências distintas, a empresa identificou: (1) as tendências de crescimento; e (2) as exigências para o sucesso em vários mercados. Então, prosseguiu quatro estratégias principais:

1) Desenvolvimento de mercados. Foi para o Canadá com a aquisição da Benson and Hedges and Tobacofina. Desenvolveu posteriormente a sua posição na Austrália, Suíça, Argentina, México, Reino Unido, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Paquistão.
2) Segmentação de mercado/diferenciação de produto. Desde meados dos anos 50, a empresa introduziu Marlboro, Benson and Hedges, Alpine, Galaxy, Parliament e Virginia Slims.
3) Diversificação concêntrica. A empresa adquiriu a American Safety Razor Company (lâminas Personna), a Birma-Vita Company (loções after-shave e desodorizantes), a Clark Brothers Chewing Gum Company e introduziu as barras de chocolate suíço Shuchard. No final dos anos 60 adquiriu uma posição de controlo na Miller Brewing Company.
4) Diversificação conglomerada. Adquiriu a Milprint , um produtor de materiais acabados de embalagem para muitas empresas de produtos de consumo; a Nicolet Paper Company, que oferece produtos especializados de papel para empresas de embalagem e embaladores; e a Polymer Industries, um produtor de tecnologia de ponta de adesivos industriais e especialidades têxteis químicas.

Em resultado destas estratégias, as vendas aumentaram de 300 milhões de dólares em 1954 para 1.019 milhões de dólares em 1968. A empresa aumentou a sua quota de mercado no tabaco, tornou-se mais importante no negócio das lâminas de barbear e deu passos significativos no mercado das pastilhas elásticas.

A Philip Morris Internatinal Inc., que em meados dos anos 50 era uma empresa “one-product, one-pachage”, é actualmente líder do mercado de tabaco a nível mundial. Segundo o site da empresa, esta possui 7 das 15 marcas de topo no mundo. Com produtos vendidos em mais de 160 países, a empresa em 2007 teve 15,6% de quota no mercado internacional de cigarros, fora dos EUA, e registou receitas líquidas de 22,8 mil milhões de dólares.

A importância da vantagem diferencial competitiva

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia.

O elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Num próximo artigo tentarei apresentar um exemplo que ilustre esta situação.

Decisões sobre a distribuição – Parte 5

Nos artigos anteriores abordei o tema da cobertura de distribuição, casos em que convém que ela seja intensiva e casos em que não convém, bem como as tácticas envolvidas (bait-and-switch e roda livre).

Ora o que resulta em valor acrescentado o conhecimento dessas tácticas e dos aspectos que lhes estão subjacentes? Para muitas empresas (a maioria) que não têm marcas poderosas, ter conhecimento do que se passa com as decisões dos distribuidores em relação às marcas líderes é importante, uma vez que lhes possibilita desenhar melhor as estratégias.

Por exemplo, saber que muitos distribuidores enfrentam a necessidade de caminhar no “bait-and-switch”, depois de ter estado demasiado tempo com os concorrentes em “roda livre”, é um valor acrescentado para um fabricante entrar no mercado com preço mais competitivo e dando margens altas aos distribuidores. Aproveitar assim o seu nicho de mercado ao nível dos distribuidores que seguem essa táctica.

Outro nicho de mercado que está subjacente a estas tácticas é o relacionado com o posicionamento da marca na dimensão qualidade. Em qualquer categoria de produtos, a estratégia de uma certa marca pode ser a de posicionar-se como marca de alta qualidade. Em termos operacionais, isto significa ter uma imagem de marca que é superior no desempenho das suas funções, ou mais simplesmente, que é tão superior quanto excelente. Esta posição, tipicamente acompanhada por preço “premium”, é difícil de conseguir. Para fazer isto o fabricante deve dar atenção especial à imagem e reputação do membro do canal que vai representar a marca, pois essa imagem é incorporada em tudo o que esse distribuidor vender. Assim, o fabricante deve preferir membros do canal que são excelentes a lidar com esse tipo de marca (high-end brand).

Por definição, o que é excelente é escasso. O fabricante será obrigado a focalizar no subconjunto dos membros do canal que têm mesmo a imagem adequada. A distribuição selectiva é assim a melhor para esta estratégia, principalmente quando está associada a preço “premium”. Contam-se casos de marcas nesta categoria que prejudicaram a imagem e reputação com o alargamento da cobertura de distribuição a “outlets” que acabaram por diluir o posicionamento da marca de qualidade superior.

Claro que as marcas não posicionadas como alta qualidade não são apresentadas como baixa qualidade. Em vez disso, são posicionadas como adequadas (mas não superiores) em qualidade. Frequentemente essas marcas têm outros atributos, como conveniência ou preço baixo. Qualquer destas são consistentes com uma política de distribuição mais intensiva.

Uma variação do tema da alta qualidade é o tema da raridade. Alguns fabricantes criam deliberadamente falhas na produção, ou ritmo lento. A ideia é que a escassez pode ter apelo: se nem toda a gente tem o produto pode ser psicologicamente mais desejável. A escassez artificial é uma estratégia de marketing que é usada em conjunto com a distribuição selectiva para aumentar a ilusão e, portanto, a atracção pelo produto. A Harley-Davidson prossegue esta estratégia produzindo poucas motas e limitando a distribuição a alguns “outlets”. Isto cria longas listas de espera e aumenta a mística Harley (e o valor de revenda).

Decisões sobre a distribuição – Parte 4

Vimos no artigo anterior que, por vezes, ou mesmo frequentemente, certos membros do canal de marketing deixam cair uma marca. Isto acontece sob três formas. Primeiro, podem descontinuar a marca saturada e substituí-la por outra que seja menos intensivamente distribuída. Para marcas muitos fortes, a clientela não aceitará a substituição, mas para marcas mais vulgares, esta estratégia poderá ser bem sucedida.

Em segundo lugar, o membro do canal pode descontinuar toda a categoria de produtos, se não encontrar um substituto e a categoria não for essencial.

Em terceiro lugar, pode parecer que o distribuidor tem a marca, através da oferta de um “stock” nominal, mas disponibilizar de modo a tentar converter clientes potenciais para uma marca diferente, uma vez que esta última se encontre no local certo. Assim, uma marca pode de facto ter uma cobertura fraca, mesmo que pareça ter alta cobertura, pois esta é meramente nominal.

A mais flagrante forma deste comportamento é fazer publicidade a uma marca para levar consumidores ao local e persuadi-los a comprar outra marca (bait-and-switch). Esta táctica é mais comum em marcas com elevado reconhecimento do comprador, pois estas marcas são atraentes nos “displays”. Por exemplo, uma loja de produtos electrónicos pode ter anúncios a promover a televisão Sony, mas na loja o assistente de vendas pode guiar o comprador para uma marca diferente, talvez uma menos conhecida em que a loja tem maiores margens. Muito frequentemente os fabricantes falham ao questionar-se se é do interesse do membro do membro do canal fazer mais pelas suas marcas. Muitas vezes não é.

Existe também outro factor, que é o problema denominado “roda livre” (Fonte: “Marketing Channels”, Pearson Prentice Hall, Seventh Edition, 2006). Imagine que o senhor empresário é um retalhista de artigos de entretenimento audio e vídeo (consumo duradouro) e prossegue uma estratégia de alta qualidade. Para implementar esta estratégia faz grandes investimentos. A sua loja tem uma boa localização e é apelativa. Arranja um “stock” numa certa linha de produtos que considera mais do que razoável. Para apoiar as marcas tem mesmo um “stock” substancial, arranja espaço de exposição, faz publicidade pelas marcas, tem facilidades de manutenção bem apetrechadas e oferece garantias. Tem pessoal treinado para prestar informações e esclarecimentos, etc.

A estratégia é atrair uma grande clientela que lhe compense os custos elevados e se mantenha leal. A estratégia resulta bem e a sua loja tem boa reputação. Contece que o fabricante contrata um novo gestor de distribuição que prossegue uma política de aumento da cobertura a arranja lojas concorrentes. A clientela da sua loija passou frequentemente a não comprar no momento e a dizer “vou pensar nisso”. Saem da sua loja com uma decisão bem informada sobre o que querem comprar, mas depois visitam outras lojas ou websites e regateiam melhores preços para o produto que seleccionaram com a ajuda da sua loja que lhes deu toda a informação.

As outras lojas podem oferecer melhor preço porque não têm os custos do seu apoio e assistência. Aliás nem precisam, graças à assistência que a sua loja oferece. Estas lojas concorrentes encontram-se em “roda livre” em relação à sua loja. O senhor as outras lojas têm os benefícios.

Tal como o seu director, o senhor empresário está inclinado para descontinuar a marca. Contudo, isto pode custar-lhe caro. A mercadoria e acessórios podem ser difíceis de devolver sem custos. O “know-how” do seu pessoal será inútil. A publicidade que fez pelas marcas não só será perdida, mas também levantará questões embaraçosas sobre as razões para deixar de ter as marcas. Os investimentos específicos que fez não serão possíveis de aproveitar noutras marcas.

Assim, talvez continue a ter as marcas, mas certamente iniciará um período de acrimónia com o fabricante. Por isso, muito embora o senhor empresário seja um retalhista honesto e ético, não irá considerar nenhuma desonra caminhar para um certo grau de substituição das marcas (bait-and-switch), táctica a que me referi anteriormente, desde que consiga mudar para uma marca com a qual se sinta confortável. Nesta opção não terá obstáculos, pois existem, em princípio (não se trata de marca única), outras marcas na mesma categoria de produtos. Um certo dia decide contactar uma dessas marcas, pois não pode tolerar indefinidamente a táctica da “roda livre”. Em próximo artigo terminarei esta ronda pelo tema “Decisões sobre a distribuição”.

Decisões sobre a distribuição – Parte 3

Porque é que certos membros dos canais de marketing não gostam da distribuição intensiva?

Na perspectiva de certos canais de distribuição a jusante, maior cobertura numa determinada marca não é positiva, antes pelo contrário, é negativa. Entre outros factores, os canais diferenciam-se através da oferta de variedades únicas. Distribuição intensiva significa que um concorrente de certo canal tem a mesma marca que este apresenta, pelo que vai prejudicar o seu ponto de diferença. Cada canal de distribuição a jusante preferiria a exclusividade. Este conflito de interesses entre fabricantes e os parceiros a jusante conduz a uma permanente fonte de conflitos no canal.

Quando um mercado está saturado (todos os possíveis “outlets” têm uma determinada marca) um membro do canal não pode apresentar essa marca como razão pela qual um comprador deve visitar o “outlet” em vez do seu concorrente.

Uma vez que o comprador aparece, o “outlet” deve dar ao comprador uma razão de compra no momento. Inércia pode ser uma razão: um cliente comprará para evitar o trabalho de ir a outro local, particularmente se for uma compra menor, como um dentífrico ou molho de tomate. Mas para uma compra mais importante, como uma máquina fotográfica, o comprador atrasará a decisão e comprará noutro local, a não ser que esse “outlet” dê uma razão (normalmente o preço) para comprar no momento. Isto conduz à situação de os membros do canal jogarem uns contra os outros, trazendo assim uma grande ferocidade na concorrência de preço intramarca, ou seja, concorrência de preço entre vendedores da mesma marca, em contraste com concorrência intermarca, que é a mais standardizada concorrência entre diferentes marcas numa categoria de produtos.

Na perspectiva do fabricante, concorrência de preço intramarca ao nível do retalho (mas não ao nível de grossista) é desejável, a curto prazo. Os membros do canal movimentam mais produto através de preços mais baixos e provavelmente farão isto através de redução de margens. O fabricante faz maiores volumes ao mesmo preço de grossista.

Mas esta situação não pode continuar indefinidamente. Os membros do canal vendo que a marca não lhes é lucrativa, farão pressão para um alívio sob a forma de redução do preço de grossista. Se o armazenista não baixar o preço, o problema de margens baixas persistirá. Contudo, mesmo que os preços grossistas baixem, o problema pode ainda persistir. Os revendedores não serão obrigados a concorrer e sair das margens altas da revenda, falhando assim na resolução do problema de rentabilidade. Isto fará os membros do canal reconsiderarem o seu apoio á marca.

Excepto para as marcas mais poderosas, provavelmente sucederá que alguns membros do canal deixarão cair a marca. Se muitos fizerem isto, a marca declinará para um grau menor de intensidade de distribuição e o problema de concorrência intramarca não será resolvido. Claro que são os membros do canal, não o fabricante, que decidem sobre a estrutura de marketing do canal. O fabricante provavelmente perderá muitos dos seus “outlets” preferidos e ficará com muitos dos “outlets” inferiores. Isto acontece porque os melhores “outlets” têm mais alternativas.

Em próximo artigo veremos as formas através das quais os membros do canal de marketing poderão deixar cair a marca.

Decisões sobre a distribuição – Parte 2

Porque é que maior cobertura é melhor para os fabricantes de produtos de conveniência?

Quando se trata de disponibilizar uma marca numa área comercial ou numa região, mais é sempre melhor ou assim deveria ser. É quase uma banalidade dizer que quanto mais retalhistas têm uma marca, mais ela se vende. Não apenas a cobertura torna mais fácil as perspectivas de encontrar uma marca, mas também se os potenciais compradores encontram um esforço vigoroso de vendas para a marca nos “outlets” que visitam, e se muitos deles têm a marca, esses potenciais compradores rendem-se certamente à persuasão combinada de todos os retalhistas. Como é que pode não ser verdade que maior cobertura é melhor?

A resposta assenta em primeiro lugar na natureza da categoria de produtos. Muitas categorias de produtos ou serviços são rotineiros, compras de pouco envolvimento, que o comprador considera de pequeno risco. Produtos de consumo corrente caem nesta categoria, assim como, por exemplo, material de escritório para empresas. Estes produtos de conveniência constituem compras do dia-a-dia. Dada uma escolha aceitável de marcas, os compradores têm tendência a ficar com o que é oferecido, em vez de procurar pela sua marca favorita. Um indicador deste fenómeno é que as quotas de mercado dos produtos de consumo corrente não são proporcionais em relação à cobertura de distribuição.

Depois de três quartos de cobertura ter sido atingido, conseguir mais três pontos de cobertura está frequentemente associado a um grande aumento da quota de mercado. Uma razão para isto acontecer é que para muitos produtos mundanos grande parte dos consumidores não deixam uma loja para visitar outra se não encontram a sua marca preferida. Têm tendência para comprar entre as marcas que encontram se, pelo menos, algumas forem aceitáveis para eles. Pequenos retalhistas, limitados pelo espaço, apenas dispõem muitas vezes das duas principais marcas, sabendo que são suficientes para a maioria dos consumidores. Em conjunto, os pequenos retalhistas movimentam grandes montantes e neles os consumidores apenas encontram uma pequena selecção de marcas. Portanto, a cobertura acima de três quartos impulsiona a cobertura nos pequenos “outlets”, o que rapidamente impulsiona a quota de mercado da marca desproporcionalmente. Isto cria uma espiral: quanto maior for a quota de mercado, maior será a probabilidade que outros pequenos retalhistas adoptem essa marca, o que aumenta a quota, e assim sucessivamente.

Em suma, para produtos de conveniência, sendo tudo o resto constante, o maior grau de intensidade de cobertura impulsiona sempre as vendas. Para outros produtos que não sejam de conveniência isto já não se verifica. Veremos em próximo artigo.

Decisões sobre a distribuição – Parte 1

A decisão sobre como fazer a cobertura de distribuição numa determinada área é uma escolha crítica para o fabricante, pois tem uma influência substancial no modo com o mesmo fabricante poderá implementar os seus planos em relação aos canais de distribuição. Isto porque a intensidade da cobertura influencia o poder que o fabricante tem sobre os membros dos canais a jusante (retalhistas e outros distribuidores) e também influencia a dependência que o fabricante pode ter face aos mesmos canais a jusante.

À primeira vista o assunto é simples do ponto de vista do fabricante. A sua força de vendas desejaria ter liberdade para arranjar tantos clientes quanto possível. Os consumidores, por sua vez, desejariam ter um ponto de venda próximo, especialmente para produtos de conveniência. Os membros do canal são pressionados pelas forças do mercado para vender cada vez mais (por exemplo, reduzindo os preços) sobretudo se os seus concorrentes também têm a marca. Todos estes factores sugerem que uma maior cobertura é desejável. O advogado do fabricante, preocupado com as alegações em relação às restrições da concorrência, provavelmente dará o seu acordo à maior cobertura. Do lado do fabricante, apenas o gestor financeiro levantará problemas, relacionados com os custos acrescidos de servir muitos clientes (retalhistas), frequentemente fazendo pequenas encomendas.

Mas o assunto é bastante mais complexo. Alguns membros do canal de marketing (sobretudo retalhistas), incapazes de se diferenciar entre eles e manter as margens face à concorrência intramarca, pedirão um alívio ao fabricante. Se a concorrência dos distribuidores a jusante não for mais reduzida, esses distribuidores desistirão dos seus esforços em relação à marca. Outros recusar-se-ão a entrar nos canais desse fabricante e encaminhar-se-ão para outra marca. Em geral, o fabricante enfrentará uma falta de cooperação. Este tipo de problemas serão exponenciais quando a cobertura é demasiado elevada para os membros do canal a jusante terem margens razoáveis na marca.

Mas existem muitas formas de lidar com estes problemas criados pela intensidade da distribuição. Todos são caros e alguns são difíceis de implementar. Eles incluem criar tanto capital de marca que leve os consumidores a procurá-la (obrigando efectivamente o retalhista a ter a marca). Outra forma é conseguir um contrato restritivo, quando for legal. Ainda outra forma é oferecer marcas diferentes e novos produtos.

Uma forma mais directa de lidar com o problema da intensidade da distribuição é limitar a cobertura. Esta opção levanta ao fabricante a questão do aumento da dependência em relação aos seus revendedores, pois cada um torna-se mais importante do que anteriormente e exigirá maior esforço de vendas.

Ou seja, as decisões sobre a intensidade da cobertura de distribuição não são assim tão simples para o fabricante. Os problemas surgem pela importância que os retalhistas foram adquirindo ao longo do tempo e pelo aumento da concorrência. Acresce que as chamadas “marcas brancas” surgiram em força, com uma enorme concorrência nos preços, o que aumenta as dificuldades para as opções a tomar pelo fabricante, em relação á cobertura de distribuição.

Ainda não teve sucesso com o seu negócio?

A comunicação social fala muito das empresas de sucesso. São elas que chamam a atenção. São elas que são chamadas a relatar os seus casos. Normalmente, os seus empresários referem-se aos casos parecendo que foram muito fáceis e que os caminhos estavam á espera. Mas o que acontece é que foi tudo muito difícil, por vezes o factor sorte teve intervenção e, principalmente, houve uma estratégia que, antes de ser implementada, poucos esperavam que resultasse. Mas existe sempre alguém mais teimoso/a, ou melhor, persistente, que não pára enquanto não chega ao fim, ou seja, ao primeiro objectivo. Depois, outros objectivos se seguem, até ao almejado sucesso.

Mas, para além dos casos de sucesso de que a comunicação social fala, existem muitos milhares de negócios indiferenciados, sem quota de mercado que se veja, sem apresentar um ponto sequer de diferença em relação aos concorrentes, seguindo os passos do líder, imitando para estar no negócio, olhando mais para o lado do que para a frente. Claro que temos que conhecer a concorrência, temos que olhar para o lado, mas não para imitar, sim para inovar, para arranjar pontos de diferença.

Hoje vou referir-me às marcas, pois é através delas que damos a conhecer os nossos pontos de diferença.

Como encontrar a grande ideia que nos define? Uma marca mexe com as emoções. As emoções conduzem a maioria das nossas decisões, senão todas, pelo menos as grandes decisões. Segundo David Bernstein a imagem é a realidade, É o resultado das nossas acções. Se a imagem é falsa e o nosso desempenho é bom, a culpa é nossa por sermos maus comunicadores. Se a imagem é verdadeira e reflecte o nosso mau desempenho, a culpa é nossa por sermos maus gestores. Se não conhecemos a nossa imagem, não podemos comunicar nem gerir.

Marcas estão relacionadas com pessoas, não com produtos. As marcas estão relacionadas com os clientes, não com as empresas. Uma grande marca é aquela com a qual o cliente quer conviver, na qual confia e à qual se mantém fiel, enquanto tudo ao seu redor vai mudando. É uma marca que se articula com aquilo que o cliente é ou quer ser, que lhe permite fazer e parecer aquilo que de outra forma não conseguiria.

Marcas eram originalmente desenvolvidas como rótulos. Porém, hoje é muito mais importante o que elas fazem pelas pessoas, a forma como elas reflectem e envolvem essas pessoas, como definem as suas aspirações e lhes permitem fazer mais. Marcas poderosas podem gerar sucesso em mercados competitivos e, na verdade, elas tornam-se os activos mais valiosos da empresa.

Contudo, existem poucas grandes marcas no mercado. Continuaremos a falar de marcas em próximos artigos, pois as PME devem apostar em marcas e arranjar o seu espaço.

Qual a diferença entre produto e marca?

O produto no marketing mix está no centro dos desafios e oportunidades que a empresa enfrenta actualmente. A gestão deve desenvolver políticas de produto e estratégias que sejam sensíveis às necessidades do mercado, da concorrência e das próprias ambições da empresa e dos seus recursos à escala global (Fonte: Global Marketing, Pearson International Edition, 5th Edition, 2008).

O produto é um bem, ou serviço, ou ideia com atributos tangíveis e intangíveis que, colectivamente, cria valor para um comprador ou utilizador.

Os atributos tangíveis do produto podem ser avaliados em termos físicos (peso, dimensão, materiais utilizados). Estes atributos traduzem-se em benefícios para o consumidor ou utilizador.

Os atributos intangíveis incluem o estatuto associado à empresa que possui o produto, o serviço que presta e a reputação da marca, que também são importantes na decisão de compra.

A marca é um conceito mais complicado de definir. É um complexo de imagens e experiências na mente do cliente. A marca desempenha duas funções importantes. Primeiro, representa a promessa de uma determinada empresa sobre um certo produto. É uma espécie de certificado de qualidade. Em segundo lugar, a marca possibilita aos clientes organizarem melhor as suas compras, ajudando-os a procurar e encontrar um determinado produto. Assim, uma função relevante da marca é diferenciar a oferta de uma determinada empresa entre todas as outras.

Os clientes integram todas as suas experiências através da observação, utilização ou consumo do produto ou serviço, com tudo o que ouvem e leem sobre o assunto. O somatório de todas as impressões é a imagem de marca, uma simples – mas frequentemente complexa – imagem mental quer do produto, quer da empresa que o possui.

Outros autores definem marca como um nome ou um símbolo directamente usado para vender produtos ou serviços. Contudo, uma marca pode fazer mais do que vender coisas. Aliás, uma marca forte pode desempenhar um papel estratégico dentro da empresa (Fonte: The Business of Brands, 2004).

Para além de conquistarem quotas de mercado, as marcas podem originar alternativas de crescimento, criar valor para os empresários ou accionistas. Mas para cumprirem estas funções as marcas têm de ser minimamente fortes.

Outras definições de marca são as seguintes: uma marca é um nome e/ou símbolo usados por uma organização para criar valor para os que nela intervêm. É um símbolo complexo que representa uma variedade de ideias e atributos. Transmite muitas coisas ao consumidor, não apenas pelo modo como soa (e pelo seu significado literal se o tiver) mas, mais importante, através do conjunto de associações que construiu e adquiriu como entidade pública ao longo de um período de tempo.

Motores da mudança

A convergência de mercados e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mudança dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes surgindo de mercados anteriormente não relacionados criaram complexidades em todos os sectores. Hoje, em muitos casos, é difícil saber que tipo de empresa somos, como distinguir um concorrente de um parceiro no mercado (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde devemos apostar o nosso futuro. Não só o mercado é diferente, como continua a mudar. Então quais são os motores da mudança?

Eles são, na sua maioria, factores conduzidos pela tecnologia, mas também existem factores sociológicos e económicos. Esses motores são, entre outros:
- Aumento do poder da computação, interactividade e redes virtuais.
- Diminuição de distância e tempo e maior velocidade da mudança.
- Irrelevância da geografia e fronteiras.
- Economia com menor atrito e maior transparência das empresas.
- Imitação rápida de novos produtos e ciclos de vida mais curtos.
- Globalização da cultura, em conjunto com diferenças religiosas.

A Lei de Moore surgiu durante a explosão ponto.com e, ao contrário de muitas companhias às quais foi inicialmente associada, ela continua forte. Gordon Moore, o fundador da Intel, observou que a potência da computação duplica aproximadamente em cada 18 meses, enquanto os custos permanecem iguais (ou, dito de outra forma, a mesma potência pode ser colocada num “chip” com a metade do tamanho). Essa melhoria quase sem fim é responsável em grande parte pelos ciclos de vida curtos e pela obsolescência que vemos nos produtos actualmente.

Todavia, o poder da Internet vai muito além dos aparelhos através dos quais temos acesso a ela. Mais significativa do que a Lei de Moore é a Lei de Metcalfe, que explica o poder das redes e a maneira como elas conduzem novas formas de interactividade, podendo construir rapidamente comunidades poderosas e atingir grandes escalas e alcance. Robert Metcalfe, que lançou a 3Com, sugeriu que o poder de uma rede está relacionado ao ajustamento do ponto central. Em consequência, cada membro adicional tem um impacto desproporcional. Pensemos no eBay, por exemplo, onde a rede de utilizadores e a diversidade de produtos é que cria a sua proposição (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

O ambiente em mutação é acompanhado de novas práticas, questões e regulamentações, apresentando novos desafios para as empresas e para o próprio marketing. O surgimento de técnicas de telemarketing mais agressivas, como as mensagens gravadas altamente irritantes que nos interrompem em casa a qualquer hora do dia, com publicidade, por vezes enganosa “a senhora acaba de ganhar um grande prémio”, levou a maioria dos lares nos EUA a “banir” essas práticas, registando-se no site donotcall.com.

Exemplos de reacções dos consumidores ou do contexto são as seguintes:
- Procura de privacidade do cliente e propriedade de informações pessoais.
- Reacções dos clientes contra a intrusão do marketing directo.
- Aumento de questões sociais e de ética, de ambiente para transparência.
- Défice de confiança do cliente e predominância de agressividade competitiva.
- Globalização de marcas, conduzindo à igualdade cultural e a uma menor desigualdade de classes sociais.
- Importância da propriedade intelectual e do valor dos activos intangíveis.

Espaço de mercado

Tomemos um caso. A Kodak sabia habitualmente muito bem onde estava no mercado: era o líder no filme fotográfico. Os mercados e concorrentes, clientes e produtos eram facilmente previsíveis. Durante décadas os filmes para máquinas apareciam em muitos formatos e tamanhos diferentes, mas todos sabiam que o filme Kodak era o melhor, melhor do que Fujifilme ou Agfa.

Quinze anos depois, a posição da Kodak é cada vez mais incerta. Em que mercado ela está, quem são os seus concorrentes, o que os clientes querem ou em que produto focar-se. A revolução digital desalojou o filme tradicional, e mercados anteriormente separados, equipamentos, “softwares” e revelação, imagem e impressão convergiram.

As câmaras digitais são fabricadas pela Sony ou pela Dell, as imagems são armazenadas no disco rígido, compartilhadas por email e se quisermos imagens impressas, então a revelação vem da Snapfish ou da Jessops e a impressão da HP ou da Epson, por exemplo. A kodak tentou responder em várias frentes. Câmaras Kodak, carteiras Kodak online, impressoras Kodak, quiosques de revelação Kodak. A empresa descreve-se como uma empresa de imagens, mas nem o seu foco nem o seu futuro estão claros (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

A convergência de mercado e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mutação dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes surgindo de mercados anteriormente não relacionados criaram complexidade em todos os sectores.

Hoje é difícil saber que tipo de empresa é a nossa, como distinguir um concorrente de um parceiro (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde devemos apostar no futuro. Não só o mercado é diferente, como ele continua a mudar.

Os factores ou condutores da mudança são tecnológicos, mas também sociológicos e económicos. Em próximo artigo abordarei os condutores da mudança.

Marca branca ou marca?

Estamos habituados a ver nos supermercados e hipermercados, as prateleiras com produtos de marca de fabricante, muitas vezes grandes fabricantes, ao lado das chamadas marcas brancas dos supermercados e hipermercados. No início eram marcas próprias com embalagens francamente inferiores em aspecto às marcas dos fabricantes, principalmente das grandes companhias, que tinham investimentos em publicidade. Mas os preços eram inferiores e, portanto, começaram a sair das prateleiras. A pouco e pouco os consumidores foram experimentando, comprando ora a grande marca ora a marca branca e comparavam a qualidade. Consoante o que achavam voltavam à marca do fabricante ou não. Na maioria das vezes preferiam a marca bem conhecida do fabricante que lhes dava maior confiança. Era ainda o tempo da lealdade à marca.

Gradualmente, as marcas brancas começaram a apresentar embalagens mais sofisticadas, apresentando todas as variedades que as marcas de fabricante apresentavam, ou seja, para os vários tipos de pele, ou cabelo, ou roupa, ou com diversos benefícios, de modo semelhante a uma marca de fabricante. O seu lugar na prateleira rivalizava com as marcas de fabricante, mas não estavam mais visíveis. Apenas o nome e o preço as diferenciava. A grande diferença estava no preço.

Hoje, a grande diferença ainda está no preço, mas as embalagens estão melhores, aparentam qualidade, sabendo o consumidor que se optar por uma marca de fabricante conhecido leva qualidade dentro da embalagem, mas se optar pelo preço baixo faz uma boa poupança e até pode acontecer que a qualidade não seja tão inferior. Com a crise fica-se frequentemente pelo preço mais competitivo.

Entretanto, as cadeias de supermercado começaram a fazer publicidade ao seu nome, à sua marca, e os produtos nas prateleiras começaram a identificar-se com a imagem da cadeia de supermercados e a beneficiar dessa imagem.

Reparemos agora num caso concreto, a cadeia Pingo Doce, que lançou uma campanha com um conceito inovador, a carne de vitela nacional Pingo Doce, produzida nas melhores quintas, sendo os animais alimentados com as melhores rações, etc. etc. Isto, sendo embora marca branca (existem outros produtores de carnes), aproxima-se de marca bem trabalhada. A imagem irá reflectir-se nos outros produtos Pingo Doce. Trata-se de marca branca ou marca?