Logística e gestão de aprovisionamento – Um caso de sucesso

Pode afirmar-se: Zara é mestre na resposta rápida. Nos anos sessenta, Amancio Ortega era um vendedor de vestuário de senhora num armazém rural em Espanha. A clientela não estava preparada para gastar em fantasias. Notando que um robe de banho, cor-de-rosa, bastante caro, se encontrava na montra e chamava a atenção, ao mesmo tempo que criava o desejo de compra, mas não compradores, Ortega decidiu tentar uma estratégia diferente: copiar modelos que se encontravam na moda e vendê-los a preço acessível. Então, transformou a sala da sua casa de família numa loja de trabalho e convenceu o irmão, a irmã e a noiva a fazerem cópias baratas de vestuário de moda. A estratégia funcionou tão bem que Ortega fundou uma fábrica em 1963. Depois de doze anos de experiência paciente e de implementação do seu sistema, ele integrou verticalmente o retalho, abrindo o seu retalhista na mesma cidade onde tinha sido inicialmente empregado. Desapontado com o facto de a sua primeira escolha para nome (Zorba) estar já registada, registou o nome Zara para a sua primeira loja.

Hoje, Ortega é uma das pessoas mais ricas de Espanha. É o principal dono do grupo Inditex, um grande e lucrativo retalhista de roupa (integrado verticalmente). Vende sob várias marcas e em vários segmentos. A marca Zara representa três quartos das receitas do grupo e tem 600 retalhistas em mais de 40 países. O segredo do sucesso da Zara é a resposta rápida. Mais do que conduzida pelas previsões, a marca Zara é conduzida pela procura.

A oferta da marca começa nos seus três centros de design (senhora, homem e criança). Estes centros de design estão sempre a gerar novos produtos, não apenas para cada estação de moda. Os concorrentes geram 2.000 a 4.000 novas roupas por ano, enquanto a Zara gera 11.000. De facto, o tempo entre os “sketch” dos designers e a entrada das roupas nos armazéns das lojas é de apenas 15 dias.

Em cada centro de design, um staff de estilistas pesquisa novas ideias conectando-se com a clientela, baseando-se em previsões, não apenas naquilo que os clientes estão a comprar, mas também no que eles poderão querer comprar. As ideias vêm de todo o lado. Equipas de anotadores de tendências viajam pelo mundo, vendo o que diferentes tipos de pessoas estão a usar e pesquisando possibilidades físicas de confecção (tecidos, cortes, acessórios, etc.). Os estilistas utilizam estes “inputs”, bem como analisam revistas de moda, de celebridades, de entretenimento e estilos de vida. Procuram ideias para copiar, obtendo também informação sobre o que está a sair mais nas lojas de todo o mundo.

Os estilistas trabalham em equipas, utilizando toda a informação para criar protótipos. Cada protótipo é revisto por três equipas: estilistas, pessoal de vendas e agentes de compra de tecidos. Estes três grupos precisam de chegar a acordo para o modelo a lançar, começando nesse momento a ser contados os 15 dias atrás citados para o produto final estar á venda.

O objectivo, em ultima análise, é captar a imaginação do comprador, da mesma forma que o robe de banho cor-de-rosa captava na montra da loja em 1963. mas na Zara as roupas são de preço acessível, levando ao impulso de compra. Como é possível o preço?

Existem vários segredos, mas o principal está em evitar grandes “stocks” e marcar (e separar) os artigos que não têm saída e que na indústria de moda tendem a ser críticos. A marca Zara, cujas lojas estão grandemente espalhadas pela Europa, está integrada verticalmente, começando na produção da maioria do vestuário e fornecendo-se do restante em fabricantes também localizados na Europa. Esta posição permite à Zara movimentar-se mais rapidamente do que os concorrentes europeus, que se fornecem em países asiáticos para reduzir os custos de produção.

A Zara incorre pois em custos de trabalho mais elevados, mas controla os custos de produção através do princípio da rapidez (converter roupas que estão em curso de fabricação em produtos acabados, no mais curto prazo de tempo possível).

A chave é encomendar tecidos muito cedo e aguardar (porque os tecidos não se fabricam rapidamente), começando a fabricação das roupas o mais perto possível do começo da venda. Zara e os seus fornecedores operam em centros de fabrico que criam os produtos e separam-nos de acordo com as cidades de destino. O transporte é feito rapidamente (“truck” ou avião), pois as lojas não têm espaço para armazenar grandes “stocks”. As lojas encontram-se em cidades onde o espaço é caro e não se podem pagar e ocupar grandes espaços em armazenagem.

Note-se que a Zara praticamente não faz publicidade, esta é feita através do boca-a-boca (WOM – world of mouth). Para cumprir o ciclo, os artigos que não se vendem são logo anotados e removidos para outras localizações, onde terão mais oportunidades. Esta rapidez faz com que os clientes, que visitam lojas de roupa em média três a quatro vezes por ano, visitem 17 vezes por ano as lojas da Zara. Estas visitas criam o WOM, que faz o ciclo recomeçar: vendas frescas, “feedback” para os estilistas, novos protótipos, fabrico rápido, produtos finais, venda ou remoção para outros destinos, etc.

Isto é de facto resposta rápida ao mercado, agilidade. Mas com isto a Zara gasta mais (incluindo tempo) nos transportes do que os seus concorrentes, embora a fabricação seja próxima dos locais de venda. Também gasta nos custos de trabalho (está na Europa). Mas estes custos são compensados pelas poupanças nos “stocks” e pela capacidade de suportar uma estratégia de marketing que assenta na experiência criada pelo ambiente de cada loja e pela sua localização privilegiada, mais do que na publicidade.

O sucesso da Zara tem sido muito notado e criou-se um certo mito à sua volta. Apesar disto, a Zara gasta em tecnologias de informação (TI) menos do que os seus concorrentes, em percentagem das vendas. O segredo está em que a Zara só adopta TI quando os gestores das lojas se sentem adaptados. A Zara prefere não automatizar, mas deixar a decisão de o fazer nas mãos do pessoal de campo, especialmente nos gestores de loja. Estes têm uma latitude que vai além do que apenas concorrer com os outros retalhistas. Podem fazer encomendas, mas não interferir nos preços. As poupanças nas TI são possíveis pois os produtos não necessitam praticamente de manutenção pós-venda. Há analistas que afirmam que a Zara funciona devido (e não apesar de) à sua atitude minimalista face às TI. Em suma, a logística da Zara de resposta rápida assenta numa gestão bem pensada, utilizando as TI como uma ferramenta, mais do que como substituição dos julgamentos dos recursos humanos.