Smart, o Bébé Benz – Um caso

O Smart é um carro micro concebido para ser uma solução para a congestão urbana e a poluição. Originalmente uma “joint venture” entre a Swatch (conhecida pelos relógios coloridos, engraçados, modernos, práticos e baratos) e a divisão Mercedes-Benz da Daimler Benz (actualmente Daimler-Chrysler), o Smart teve a intenção de ser o que a Swatch é para os relógios. Mas a Mercedes-Benz adquiriu a Swatch e ficou com o conceito, fazendo um carro que fosse consideravelmente mais moderno, com a mais elevada engenharia e, afinal, mais caro do que se pensava inicialmente.

O Smart (Swatch Mercedes ART) foi lançado em 1998 com elevadas expectativas. Mas o pequeno carro ficou rapidamente com problemas. A Mercedes fez numerosos ajustamentos no marketing e métodos de produção e injectou muito capital e energia em gestão para tornar o Samrt ligado ao segmento de compradores potenciais. Algumas destas medidas funcionaram rapidamente e quando chegou o século XXI o carro micro parecia estar a pegar. Mas a partir de 2005, a divisão da Smart começou a ter enormes perdas e não parece estar perto de uma reviravolta.

O que correu mal? Não pode ser indicado um elemento isolado. Foram feitos erros no preço, publicidade, posicionamento, selecção de modelos e numa série de outras decisões de produção e marketing. Mas um elemento decisivo na estratégia foi a distribuição, que contribuiu e reflecte a falta de apelo de marketing do Smart.

Orgulhoso do seu “Bébé Benz”, a Mercedes acreditou que o carro justificava a sua própria rede de vias independentes para o mercado. Um dos aspectos negativos foi a decisão desastrosa de cobrir toda a Europa com 110 pontos de venda. O resultado foi que os “dealers” estavam muito afastados uns dos outros, especialmente porque o serviço tinha que ser desempenhado por eles. Em consequência, o Smart teve um início lento e os compradores potenciais hesitaram.

Como é que a Mercedes pode ter cometido um erro tão óbvio como o de conceder exclusivo territorial a um “dealer”? Uma explicação possível é que esta concessão foi necessária para induzir os “dealers” não apenas para vender somente um carro, então disponível apenas num modelo (uma selecção limitada, pouco usual e arriscada), mas também para investir num nível extraordinário de activos do Smart. Muitos destes são “gadgets” caros.

Em suma, insistindo em investimentos específicos no Smart, em compensação por grandes exclusivos territoriais, a Mercedes convenceu meia dúzia de “dealers” a entrar numa aliança. Apesar dos seus melhores esforços, esses “dealers” foram incapazes de entrar na estratégia de produção e marketing do carro.

Actualmente, o Smart está a lutar para expandir a distribuição, em parte através de deixar cair as suas exigências invulgares junto dos “dealers”. Um aspecto importante é que o carro ainda existe em apenas poucos modelos. A Mercedes foi praticamente obrigada a expandir a distribuição através da criação de “Centros Smart” (essencialmente espaços de exposição pequenos e convencionais) nas cidades. A gestão do Smart decidiu que esses locais de venda necessitavam, afinal de contas, de não ser diferentes do habitual.

Entretanto, os concorrentes observaram os erros do Smart e prepararam-se para entrar no nicho dos carros micro ou expandir os seus esforços já devotados aos seus carros mais pequenos (Fonte: "Marketing Channels", vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).