Levi Strauss, fabricante de “blue jeans” desde 1853, foi durante décadas uma marca que podia usar o seu poder para ditar regras aos retalhistas. Mas a empresa legendária sofreu durante muitos anos intensa concorrência de outras marcas de jeans. Nos anos 1990 a empresa verificou que a sua clientela tradicional estava a envelhecer e que a sua base de clientes não tinha sido renovada. Os clientes suficientemente jovens para escolherem jeans (e caberem dentro deles) tinham favorecido marcas emergentes, tal como a Diesel, ou marcas mais baratas, como a Wrangler, ou ainda “private labels”. Levi Strauss tentou uma série de abordagens para melhorar a imagem e o apelo da sua marca, incluindo mudar para certos retalhistas europeus para vender a preço baixo.Ao longo do tempo, na tentativa de aumentar as vendas, Levi’s começou a vender a retalhistas de menor prestígio. Em retaliação, os outros retalhistas deixaram cair a marca. Como a situação piorasse, Levi Strauss nomeou um novo CEO (Philip Marineau) que não tinha experiência na área. De facto, o seu “background” era em bebidas leves, incluindo a venda para os hipermercados Wal-Mart (9% do mercado nos EUA).
Para alargar o apelo da marca, foi criada uma nova linha de jeans, sob o nome Levi Strauss Signature, para o comércio de massa. Na Europa a empresa tinha um histórico de recusa a vendas ao comércio de massa e então utilizou o chamado comércio “cinzento” para vendes Levi’s para esses canais a um preço baixo. Sem surpresa, Signature não foi bem aceite pela maioria do comércio de massa na Europa. Nos EUA a linha saiu muito melhor. A razão foi uma aliança concretizada com a Wal-Mart.
Vejamos como tudo aconteceu. Passada uma semana de Marineau ter sido nomeado, a Wal-Mart telefonou-lhe. Inicialmente, Marineau rejeitou a abertura da cadeia de retalhistas, sabendo que a Levi’s tinha uma história recente de remessas atrasadas e incompletas e que a Wal-Mart era conhecida por actuar com grandes restrições. Wal-Mart concordou em esperar. Entretanto, a Levi’s abriu um escritório em Bentonville, Arkansas (onde estava a sede da Wal-Mart) e passou dez meses refazendo o seu sistema de distribuição para as especificações da Wal-Mart. A ideia era que ao utilizar “feedback” da Wal-Mart, a Levi’s aprenderia como prever e gerir melhor os seus fornecimentos à cadeia. Os outros clientes da Levi’s ficaram preocupados em que a Wal-Mart poderia prejudicá-los nos preços: Mas Marineau respondeu: “Aprendendo a fazer negócios com a Wal-Mart, melhorarão os fornecimentos à cadeia e a logística em geral. Os nossos serviços para os outros clientes só poderão melhorar se servirmos melhor a Wal-Mart”.
Inicialmente, a ideia funcionou pior do que se esperava e a Wal-Mart teve que cortar os preços consideravelmente para forçar as vendas. Mas ao longo do tempo, com uma activa adaptação do produto e do canal, baseada no “feedback” da Wal-Mart, a linha Signature estabeleceu-se, apesar de apresentar um preço inferior ao esperado originalmente. A Wal-Mart ficou satisfeita porque a nova linha trouxe novos consumidores e induziu os compradores, que iam apenas àquela cadeia de retalho à procura de produtos básicos, a procurarem outros tipos de produtos. As novas capacidades de fornecimento da Levi’s construíram um grande negócio de comércio de massa e as suas linhas “premium” começaram a reentrar nas lojas do segmento alto.
Em suma, a herança da marca e as alterações efectuadas vão para além do canal de fornecimento, estendendo-se ao design, à produção e aos preços. A Levi Strauss passou a considerar-se mais capaz de competir num mundo muito diferente daquele em que a marca teve os seus tempos áureos (Fonte: "Marketing Channels, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).
Sem comentários:
Enviar um comentário