Porque é que os retalhistas não gostam da distribuição intensiva?

Na perspectiva dos retalhistas, uma maior cobertura para uma determinada marca é negativa, não positiva. Entre outros factores, os retalhistas diferenciam-se oferecendo gamas únicas. A distribuição intensiva significa que os concorrentes de um retalhista têm a mesma marca e, portanto, prejudicam a característica única do retalhista. Cada retalhista preferiria ter exclusividade. Estes interesses contrários entre os fabricantes e os retalhistas fazem uma permanente fonte de conflitos nos canais de marketing.

Quando um mercado está saturado (todos os retalhistas possíveis têm uma determinada marca), um retalhista não pode apresentar essa marca como a razão pela qual um comprador deve visitar esse retalhista em vez do seu concorrente. Logo que o comprador aparece, o retalhista deve dar-lhe uma razão para comprar nesse local. A inércia pode ser uma razão. Mas um potencial comprador poderá comprar para evitar o trabalho de ir a outro sítio qualquer, particularmente numa compra menor, como um desodorizante ou água mineral. Mas numa compra mais importante, como um computador, o comprador adiará a decisão, a não ser que o retalhista lhe apresenta alguma razão (habitualmente uma redução de preço) para comprar nesse momento. Isto conduz os retalhistas uns contra os outros, dirigindo a luta para uma concorrência de preço intramarca (ou seja, uma concorrência de preço entre vendedores da mesma marca, em contraste com a concorrência intermarca, que é a concorrência mais “standard” entre marcas diferentes numa categoria de produto).

Na perspectiva do fabricante, a curto prazo a concorrência de preço intramarca ao nível do retalho é desejável (mas não ao nível do grossista). Os retalhistas movimentam mais produtos através de preços mais baixos e provavelmente financiarão isto com a redução das suas margens. O fabricante faz vendas mais elevadas ao mesmo preço de grossista. Por exemplo, muitos retalhistas oferecem cocacola como promoção. Os grandes super e hipermercados têm frequentemente uma grande variedade de produtos (tamanhos, embalagens múltiplas, sabores), que podem ocupar um grande espaço nas suas prateleiras. Para induzir os compradores a comprar, essas grandes superfícies oferecem promoções a preços baixos.

Mas esta situação não pode ir para a frente indefinidamente. Os retalhistas, verificando que a marca não é rentável para eles, pressionarão na forma de obter preços mais baixos no grossista. Se estes não forem reduzidos, persistirá o problema das margens baixas. Mesmo se aqueles preços forem reduzidos, o problema persistirá. Isto levará os retalhistas a reconsiderar o seu apoio à marca.

Excepto para as marcas mais poderosas, o que provavelmente acontecerá é que alguns retalhistas deixarão cair as marcas. Se bastantes retalhistas fizerem isto, a marca declinará a um baixo grau de intensidade de cobertura e o problema da concorrência intramarca será resolvido. Claro que é o retalhista, não o fabricante, quem decide a estrutura de marketing do canal. O fabricante provavelmente perderá muitos dos seus retalhistas preferidos e ficará com muitos retalhistas inferiores. Isto é assim porque os melhores retalhistas têm as melhores alternativas.

Marca - O que pode ela fazer pela sua empresa

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, como consequência, são capazes de cobrar mais, vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e cria também maior certeza de receitas futuras. De facto, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de receitas para a empresa, activos intangíveis incrivelmente valiosos, aumentando a quantidade e a possibilidade de lucros futuros. Esses lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente designados “capital de marca” (brand equity).

De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar o “capital de marca” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas ao comparar custos com ganhos de curto prazo. Porém, as marcas podem fazer mais do que isto. Uma marca forte não apenas gera maiores lucros vindos dos clientes, como também conduz o comportamento dos funcionários e dos empresários. As marcas têm um impacto forte no moral dos funcionários e no recrutamento, o que se pode transformar num melhor serviço para os clientes, ideias, produtividade e capital humano. Acresce que as marcas podem gerar maior confiança nos empresários.

Hoje em dia é difícil construir uma marca forte. Elas nasceram ao longo dos anos, muitas vêm desde os anos 1960 e 1970. Actualmente o mercado das marcas fortes encontra-se entre operações de fusões e aquisições, pois o valor da marca é aliciante para essas operações. No entanto, o sector da distribuição de bens de consumo, que se fortaleceu depois daquelas décadas, está a gerar marcas fortes, fazendo muita concorrência às marcas de fabricantes. São as chamadas “marcas brancas”, algumas já muito sofisticadas. Quanto às PME, também as mais modernas começam de imediato a promover as suas marcas, pois sabem que estas podem ser a chave do seu sucesso. O segredo estará no seu posicionamento e diferenciação, pois é impossível sobreviver em mercados competitivos sem que a marca esteja bem posicionada e tenha pontos relevantes de diferenciação em relação à concorrência.

Conheça a sua concorrência

Até que ponto conhece a sua concorrência? Quantas vezes pensa qual será o próximo passo dos seus concorrentes? Conhece a história da sua concorrência? Normalmente, gasta-se muito pouco tempo a estudar os concorrentes cujos clientes compram marcas com posicionamento semelhantes aos das nossas.

Ficamos surpreendidos com a fraca reacção às actividades da concorrência. Hoje em dia, pretende-se que trabalhe de forma rápida e ágil. Se um concorrente começou uma promoção que poderá afastar clientes da sua empresa, como responde? No mínimo, disponibilizou tempo para analisar as acções desse concorrente? Pensa realmente que aquilo que ele faz tem efeito na sua marca? Acredita verdadeiramente que poderá não saber algo acerca da comunicação com os clientes mútuos? Acha mesmo que nada do que ele faz é digno de análise e de inserção no seu pensamento estratégico e táctico?

Repare que grandes empresas, como a Coca-Cola, sabem quais são os seus concorrentes. Só a Pepsi? Nem pensar. Não é só a Pepsi, não são apenas as bebidas carbonatadas, mas virtualmente todos os fluxos bebíveis. Quando alguém pede um copo com água, a Coca-Cola quer uma quota desse mercado. Ela procura não só uma parcela do mercado, mas também uma parcela da sede.

Actualmente, gasta-se demasiado dinheiro em publicidade sem reflexão suficiente acerca do que acontece, porque acontece e quais as marcas que beneficiam mais com essas actividades. Por isso dedique algum tempo a estudar as estratégias de marketing da concorrência, as promoções e a publicidade e aprenda com elas. O seu concorrente é pelo menos tão esperto como você e está a planear passar-lhe à frente. Vai permitir?

Encontrará muitos conselhos deste género e detalhes sobre muitos aspectos que lhe fazem falta no “Livro Azul da Publicidade” (Edição Casa das Letras, 2008).

Produtos industriais – Como afastar os distribuidores medíocres

Senhor empresário de fábrica de produtos industriais, livrar-nos de um distribuidor medíocre parece fácil, mas levantam-se normalmente muitas complicações, principalmente no âmbito das relações pessoais. São as PME que mais sofrem com este problema, pois frequentemente ficam praticamente nas mãos do distribuidor. Se este é bom não se levanta qualquer problema. O mesmo não acontece quando o distribuidor não é bom.

Quando fizermos uma alteração de distribuidor, façamo-la rápida e claramente, sem preocupações de sermos apelidados de deselegantes pelo antigo distribuidor. De qualquer modo, ele considerará sempre que a acção foi uma afronta pessoal. Dirá que não fomos leais. Temos que esquecer estes aspectos, pois a mudança para um ou vários distribuidores novos, activos e agressivos contribui, por si só, para o aumento das vendas. Acresce que, as políticas agressivas no sentido de afastar os maus distribuidores tendem a manter os distribuidores medianos a trabalhar o melhor possível.

A duração dos contratos de distribuição tem apenas uma cláusula importante: a do cancelamento. O resto é sobretudo uma lista de quem faz o quê, escrito sob a forma jurídica. O que acontece ao “stock” do distribuidor no caso de cessação de contrato pelo fabricante também deve estar definida, pois é importante. Varia consideravelmente de país para país, devido às leis locais, mas em caso algum deve exigir-se ao fabricante que receba de volta qualquer inventário obsoleto.

Antes da assinatura de um contrato de distribuição, a cláusula de cancelamento deverá ser verificada pelo fabricante, não só através do seu advogado no país de origem, mas também através de um advogado local, para minimizar quaisquer exigências locais de indemnizações aos distribuidores pelo cancelamento. Claro que alguns distribuidores poderão ter, entre os seus objectivos, uma cláusula de cancelamento forte, mas vale a pena, da parte do fabricante, lutar contra ela, com base na esperança natural de nunca vir a ser utilizada.

Por vezes o fabricante passa anos a fio com o mesmo distribuidor medíocre, pensando que outros serão mais ou menos iguais, mas não é assim. Tem que assumir se esse distribuidor é mesmo medíocre ou mau, através da sua actividade em geral e relativamente ao seu produto. O distribuidor pode ser relativamente bom mas tratar mal o seu produto. Isto é importante para o senhor empresário, que tem que perceber porque razão é que tal distribuidor não trata bem o seu produto. Será que as condições do mercado estão más? Será que os outros fabricantes de que ele é distribuidor lhe dão melhores condições? Será que a qualidade do seu trabalho é deficiente? Sobretudo neste último caso tem que tomar uma decisão em relação a manter ou não o seu distribuidor medíocre.

Como manter os bons distribuidores

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, alguns dos meus alunos tinham já uma actividade profissional. Lembro-me de um que trabalhava numa PME e disse-me um dia que o distribuidor da empresa no mercado francês era bastante bom e que ele o iria visitar no mês seguinte. Tive então a ideia de falar com alguns empresários meus conhecidos e discutir com eles a forma mais hábil de manter o distribuidor satisfeito, reduzindo as hipóteses de qualquer afastamento gradual entre o fabricante e o distribuidor, que sucede muitas vezes no caso das PME. Para o mesmo efeito, consultei várias obras de natureza prática, tendo descoberto um texto do norte-americano G. Beeth (anos 1970) que dava alguns conselhos sobre a melhor forma de manter os bons distribuidores. Falei com alguns empresários sobre as sugestões do autor do texto, os quais acharam os conselhos muito pertinentes. Na altura em que o referido aluno viajou para França (estávamos em meados dos anos 80), levava já consigo esses conselhos.

A única maneira de manter um bom distribuidor de produtos industriais é trabalhar com ele em conjugação de esforços, de modo a que o distribuidor possa fazer dinheiro com a nossa linha de produtos. Esta parece uma verdade de Monsieur de La Palisse, mas na realidade muitas PME não aceitam esse facto e pretendem apenas ganhar o mais possível a curto prazo com a introdução nos mercados externos.

Assim, deveremos tentar ver o nosso negócio do lado do distribuidor. Em primeiro lugar, o distribuidor deve fazer dinheiro para ele próprio. Se isto for conseguido, automaticamente nós estaremos também a fazer dinheiro, o que é óptimo. Mas se ele não fizer dinheiro, então qualquer distribuidor deixará rapidamente cair a nossa linha de produtos. Pior ainda, poderá afastara a nossa linha de produtos e mantê-la disponível apenas se um dos seus clientes insistir em adquirir algum do nosso equipamento, mas não fará mais nada pela nossa marca.

Deste modo, não deveremos apenas manter um bom distribuidor, mas também manter o distribuidor satisfeito (keep the client satisfied, cantavam então os Beatles). Mas este último desiderato nem sempre é fácil, porque existem muitas solicitações de outras linhas de equipamentos e da parte de clientes com interesses e problemas fora do nosso campo de acção. De qualquer modo, teremos que arranjar maneira (através de direct mail, visitas e outras formas de marketing que os anos 1990 e 2000 nos trouxeram) de manter constantemente a nossa linha de produtos em frente dos olhos do distribuidor e entre as suas obrigações e pensamentos diários.

Claro que será melhor se conseguirmos que uma ou mais pessoas estejam a tratar da nossa linha de produtos a tempo inteiro. Mas se o volume potencial de vendas não for suficientemente elevado para garantir tal esforço, não o deveremos pedir ao distribuidor. Se lhe causarmos perdas através de excessivas solicitações, ele voltar-se-á contra nós.

É importante que as regras sejam definidas antecipadamente em relação ao pagamento de comissões ao distribuidor. Especialmente, devem ser muito claras as condições relativas ao não pagamento de comissões. Contudo, quando surgirem casos em fronteiras pouco claras, deveremos sempre actuar em favor do nosso distribuidor. A longo prazo, a sua boa vontade para com a nossa empresa é mais valiosa do que os casos pouco claros em relação às comissões. A forma mais rápida de destruir a boa vontade de um distribuidor é fazê-lo sentir-se mal tratado, mesmo em pequenas questões.

Se um dos nossos bons distribuidores se transformar num medíocre ou mau distribuidor, o melhor será substituí-lo rapidamente por outra alternativa. Claro que a possibilidade de o novo distribuidor, que pensamos ser bom, vir de facto a ser bom ou excelente é uma incógnita. Nunca saberemos antecipadamente. Muitas pessoas consideram que estas alterações mostram falta de estabilidade e seriedade para com os utilizadores finais. Não nos preocupemos. Os utilizadores têm provavelmente melhor conhecimento do que nós sobre as falhas dos nossos maus distribuidores.

Produtos industriais – Como arranjar um bom distribuidor

Depois de ter um produto durante bastante tempo no mercado doméstico, qualquer empresa começa um dia a pensar em exportar. É uma forma importante de expansão. Os mercados externos apresentam sempre um certo mistério, principalmente para as pequenas e médias empresas (PME). O termo “mistério” não será apropriado, mas devo dizer que o utilizei deliberadamente por ter verificado que ainda muitos empresários de PME se mostram desconfortáveis com a sensação de insegurança quando iniciam um projecto para exportação. A expressão apropriada será a da dificuldade acrescida no acesso aos mercados externos, quando comparada com a que existe na abordagem ao mercado interno.

Este artigo dedica-se à distribuição, um dos aspectos mais importantes no acesso aos mercados internacionais. A análise aqui apresentada respeita sobretudo à distribuição de produtos industriais, pelo que nem todas as conclusões são aplicáveis à distribuição noutras áreas. Refira-se também que os comentários que se irão tecer têm em mente os casos de distribuidores exclusivos para cada país.

A importância de ter o distribuidor certo:

A maior parte das empresas internacionais, olhando para o desempenho dos seus distribuidores no estrangeiro, considera que, em 80% a 100% dos casos, a referida performance não cai naquilo que as empresas esperariam, em termos do potencial de mercado consubstanciado em volume de negócios. Em vez disso, a performance varia muito a partir do zero e a diferença entre os desempenhos são enormes. Assim, encontrar distribuidores excelentes é uma tarefa árdua, mas uma das mais importantes.

Na realidade, mesmo com os melhores esforços, as empresas nunca poderão conseguir um grupo completo de distribuidores excelentes. Com muito trabalho e cuidado, poderão quando muito ter alguns distribuidores excelentes, muitos distribuidores medianos, alguns medíocres e também alguns sem interesse que as empresas estão frequentemente a tentar substituir.

Encontrar os melhores distribuidores:

A análise que se segue foi elaborada com base na situação encontrada num período de grande crescimento dos mercados externos dos EUA, que foi a fase dos anos 70 e 80, mas este país foi pioneiro em inundar os mercados internacionais com marcas conceituadas de produtos industriais e de consumo. À performance dos EUA seguiu-se a de muitos outros países, que encontraram certamente os mesmos problemas, daí se considerar com interesse a apresentação desta análise publicada na obra “International Marketing Strategy” (Editor H. B. Thorelli, 1973, Penguin Books).

Listas de distribuidores, por ramos de actividade, estavam então disponíveis (e ainda estão seguramente) no Departamento de Comércio norte-americano (listas habitualmente boas), nas Câmaras de Comércio locais (normalmente não tão boas) e ainda em Directórios de várias espécies (listas frequentemente muito extensas) e noutras fontes. Mas as empresas norte-americanas não pretendiam uma lista, pretendiam sim o nome de um distribuidor – o melhor.

Alguns distribuidores contactavam as empresas norte-americanas, mas a probabilidade de serem os melhores era fraca. A análise recomendava que as empresas não perdessem tempo a contactar todos os potenciais distribuidores. Em vez disso, a recomendação ia no sentido de as empresas seguirem três passos para encontrarem um bom distribuidor:

- Ir pessoalmente ao mercado externo, permitindo-se bastante tempo nessa viagem. Falar com os utilizadores finais do produto industrial em causa para conseguir saber quais os distribuidores que os utilizadores preferiam e porquê. Dois ou três nomes começavam a surgir nas respostas às questões.

- Então, visitar os dois ou três distribuidores mencionados e detectar qual ou quais seriam as melhores hipóteses.

- Mas, antes de fazer a escolha final, procurar saber qual o distribuidor que teria o key-man para a linha de produtos da empresa.

Um caso real:

Sempre considerei o método apresentado no “International Marketing Strategy” de uma extrema simplicidade e baseado na lógica e no bem senso, método que foi seguido nos EUA na abordagem dos mercados externos numa época de grande internacionalização daquele país, quando aqui em Portugal, como é natural, ainda não se falava em internacionalização, apenas em exportações.

Todavia, verifiquei que, pese embora a simplicidade do método, que poderia ocorrer a qualquer um, quase ninguém o seguia. Claro que a minha amostra de contactos não era significativa, mas dava uma boa indicação no sentido de os empresários das PME não estarem vocacionados para o trabalho árduo que um método desta natureza envolvia. Estávamos no final dos anos 70 e, portanto, a situação da distribuição e a informação sobre os mercados não era o que é actualmente.

Pensava sobretudo como seriam úteis as entrevistas aos utilizadores, referidas no 2º passo do método, uma vez que ali poderiam ser levantadas questões importantes para saber se os utilizadores estavam satisfeitos com o distribuidor, se eram visitados com frequência, se havia acompanhamento e serviço pós-venda eficaz, enfim, uma série de perguntas que levariam a tirar conclusões sobre a qualidade do distribuidor.

Na altura trabalhava numa trading company em Lisboa e partilhava o meu gabinete de trabalho com um jovem cuja missão era assessorar os traders nas funções de desenvolvimento de negócios. O jovem, de nome João, não era licenciado e a administração, bem como os directores da empresa, tinham uma mentalidade tipicamente portuguesa, que se traduzia pela preferência dada aos Srs. Drs., desvalorizando as potencialidades reais dos seus empregados. Claro que hoje em dia o mercado de trabalho em Portugal e no mundo está completamente diferente, muito competitivo, sendo necessário licenciaturas, pós-graduações, mestrados, cursos e especializações no estrangeiro, etc, mas na altura o mercado de trabalho era mais simples, existiam poucos cursos de marketing, pelo que a opção pelas licenciaturas tradicionais em detrimento de uma formação comercial mais prática era devida a um certo provincianismo.

Acontece que eu era de opinião que o empregado em causa tinha um elevado potencial de marketing e estava muito mal remunerado. De tal modo que, certo dia, ele confidenciou-me que andava a responder a anúncios do Expresso. Por curiosidade perguntei a João em que consistia a sua anterior experiência profissional e formação académica e ele acabou por me mostrar um documento muito informal a que chamou curriculum-vitae. Quando o li percebi que uma das causas de ainda não ter recebido feed back das respostas aos anúncios era certamente aquele documento. O curriculum-vitae parecia pobre, não salientava os aspectos mais importantes da sua formação e carreira, estava mal organizado, mal apresentado e tinha um erro ortográfico. Ofereci-me então para lhe preparar um novo curriculum-vitae. A propósito, na época não existiam ainda computadores pessoais, mas sim secretárias/dactilógrafas. Os técnicos entregavam os seus trabalhos manuscritos às secretárias ou ditavam-nos. Optei por escrever o documento, a fim de lhe dar logo uma certa forma, em termos de apresentação final. João gostou do modo como ficou o curriculum-vitae e enviou-o ao destinatário.

Foi tiro e queda. Passado pouco tempo recebeu a convocação para uma entrevista. Motivado com a rapidez da resposta, resolveu perguntar-me como é que eu achava que ele deveria preparar a entrevista. Eu perguntei-lhe como é que ele estava a pensar fazer, pois considerei importante ouvir a sua versão. Ele falou muito e por isso concluí que certamente na entrevista também iria falar muito. Por um lado, não achei mau, mas havia o perigo de se mostrar pouco atento ao entrevistador, pelo que sugeri alguns aspectos a ter em consideração. O primeiro era ouvir bem as perguntas do entrevistador e não se limitar a repetir o que estava no curriculum-vitae, pois isso já o entrevistador sabia. Tentar ser incisivo nas respostas, não se alargando por aspectos não incluídos nas questões. Aproveitei e entreguei-lhe um documento em inglês intitulado listening techniques (conseguido através de pessoas amigas). Aconteceu que João foi seleccionado e saiu da trading company.

É aqui que começa a história principal. A empresa para onde João foi trabalhar era uma PME de mobiliário (incluindo mobiliário de escritório). Antes de sair da trading, João disse-me que, talvez mais tarde, como eu dava aulas de marketing internacional, ele me pedisse alguma opinião, o que aconteceu.

João ficou a trabalhar no sector de exportação da PME e perguntou qual a minha opinião sobre o primeiro trabalho que a gerência da empresa lhe pedira. O trabalho consistia em arranjar um distribuidor para o mercado italiano, onde a empresa já detectara, por razões que não vêm agora ao caso, um forte potencial para as suas exportações. Então aproveitei para, pela primeira vez na vida, tentar convencer alguém a seguir o método atrás referido, que eu considerava que era válido também para o mobiliário (estávamos nos anos 70). Além disso teria a possibilidade de, a posteriori, controlar o resultado do projecto.

Havia que resolver dois problemas importantes nos 1º e 2º passos do método: convencer a gerência da empresa a deixar João viajar para Itália por tempo suficiente, o que foi difícil, mas tornou-se possível; conseguir obter os contactos dos utilizadores que seriam entrevistados, o que foi ainda mais difícil, mas que ele conseguiu.

O modo como o conseguiu foi através de várias ajudas. Primeiro, discutimos os vários tipos previsíveis de utilizadores e onde eventualmente estariam localizados. Em seguida, João obteve o apoio dos serviços comerciais locais de apoio à exportação portuguesa, consultou listas de telefones locais (nas principais cidades onde teve que se deslocar), consultou a imprensa local para detectar a publicidade a marcas, etc.

Repare-se que a gerência da PME considerava mais fácil contactar directamente os vários distribuidores mais conhecidos, sem entrar em aspectos de conhecer antecipadamente a sua qualidade de trabalho e em saber se teriam as pessoas adequadas para trabalhar mais uma marca estrangeira (neste caso portuguesa). Insisti em que ele explicasse à empresa que, desse modo, a viagem poderia traduzir-se em arranjar um mau distribuidor, que por exemplo, tivesse muitas marcas e não se concentrasse suficientemente em cada uma delas, ou que não visitasse com frequência os clientes ou, ainda, não fizesse um adequado serviço pós-venda, ou outra qualquer desvantagem.

Mais tarde fiquei a saber que João, no 3º passo do método, conseguiu arranjar um bom distribuidor. Disse-me: - Ficaram muito satisfeitos com o resultado da viagem. Perguntei se o distribuidor era só bom ou teria possibilidades de vir a ser excelente. Isso talvez não, respondeu. Pensei: É natural, pois esses são raros.

Gestão do crescimento

O crescimento é claramente uma disciplina do negócio como um todo. Como faz a gestão do crescimento? Como identifica as melhores oportunidades e abordagens para chegar a esse crescimento? Como garante que o crescimento é rentável e gera um máximo de valor para os negócios?

Respostas sugeridas (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006):
- Identifique os mercados de grande crescimento. Dê prioridade ao crescimento rentável acima de tudo, como motivador de longo prazo para a geração de valor calcado nos mercados em expansão.
- Avalie as opções de crescimento (por exemplo cliente, produtos). Avalie os caminhos (por exemplo, organização, parcerias, aquisições, etc.).
- Certifique-se de que o crescimento é rentável. Faça a gestão do crescimento de forma a realizar a lucratividade a longo prazo e não a receita a qualquer preço.
- Torne o crescimento a questão central na estratégia do negócio. A “estratégia do crescimento” deverá ser o procedimento-chave da estratégia do negócio construída com base nos mercados e na inovação.
- Insista nas melhores oportunidades de crescimento. Talvez não concretizem os retornos mais rápidos, por isso será necessário ter paciência e persistência.
- Equilibre o hoje e o amanhã. Mantenha a confiança do accionista, com a garantia de que continuará a concretizar a promessa de rentabilidade a curto prazo.

Um pequeno grande negócio interessante

Surgiu nos anos 1980 ou 1990 em Portugal, tendo a ideia vindo da América do Norte. Trata-se de alugar espaço em armazéns, na dimensão que cada um necessita. Apenas alguns metros quadrados, ou muito mais. Os clientes são empresas ou particulares. A principal necessidade que serve é a falta de espaço para arrumar ou guardar temporariamente muita coisa: equipamento de empresas não necessário ou temporariamente não necessário; mobiliário que não se pretende vender, apenas guardar até novas decisões; livros e documentos que não se pretende deitar fora, por enquanto; bicicletas e afins que não são precisos, por enquanto; diversas “coisas” que se guardam em arrecadações, quando estas já não têm espaço disponível, etc. etc.

Existem poucas empresas neste negócio, mas todas estão bem de saúde. Têm armazéns em diversas localidades das grandes cidades e os clientes são variados, desde empresas que não têm espaço de arrumação suficiente, até particulares que mudam de casa e necessitam durante algum tempo guardar os seus móveis e equipamentos domésticos.

No início, a publicidade do negócio era feita nos principais jornais de anúnicos, mas mais tarde fixou-se na Internet. Actualmente, grande parte dos novos clientes surgem através da Internet.

Os preços são moderados e compensam, a acessibilidade aos locais é fácil (os clientes ficam com chave do portão central e do respectivo espaço). A administração do espaço faz-se com pouco pessoal e equipamento informático e de vigilância. O espaço oferece toda a segurança e limpeza. Enfim, uma ideia que convém não copiar muito pois o excesso de concorrência estraga o negócio a todos. Mas pode ser copiada em cidades suficientemente grandes onde não exista ainda esta ideia implementada.

A vantagem diferencial competitiva

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia.

O elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Vejamos um exemplo da vantagem diferencial competitiva.

Só “a posteriori” se pode verificar se houve sucesso na aplicação da vantagem diferencial competitiva. Este aspecto, parecendo teórico, é sobretudo prático, senão vejamos. No caso da maioria das PME portuguesas tal método não é utilizado e as empresas ficam anos a fio a concorrer em mercados muito competitivos, sem apresentar qualquer vantagem que lhes dê a diferença. Muitas PME entram nos mercados quando eles estão em crescimento, mas não estudam previamente o seu futuro posicionamento face à concorrência. Quando é posto em prática o método da vantagem diferencial competitiva, as PME destacam-se pela diferença e gradualmente evoluem e expandem o negócio.

Um antigo caso paradigmático nos EUA publicado no livro “Strategic Marketing” (Editor Holt, Rinehart and Winston, 1972), é o de uma empresa da indústria de tabaco. O benefício, em termos de marketing, de escrever neste momento sobre este exemplo (apesar dos consumidores estarem cada vez mais divididos entre fumadores e não-fumadores e de o tabaco ser prejudicial à saúde) é o facto de se ter revelado um caso de sucesso, na altura em que esta indústria estava numa boa fase. Trata-se da Philip Morris Inc. que utilizou e utiliza muitos dos conceitos e procedimentos envolvidos no planeamento estratégico. Em meados dos anos 50 a empresa era o que se chamava “one-product, one-package company”, com um volume de vendas anual de 300 milhões de dólares, quase todo no mercado dos EUA. A direcção da empresa entendeu que o negócio de tabaco naquele mercado estava numa fase de maturidade e que a taxa de crescimento estava limitada basicamente pelo crescimento da população. A empresa sentiu que tinha competências distintas que lhe permitiam lançar-se com outros produtos, mercados e indústrias. Essas competências foram então identificadas:

1) Conhecimento do negócio. A direcção conhecia o mercado de produtos de consumo não alimentar e a empresa sabia antecipadamente onde se encontrava o mercado e para que espécies de produtos.
2) Recursos financeiros. A empresa tinha um bom cash flow e uma boa posição de balanço.
3) Know how na fabricação. A empresa sabia como fabricar e embalar produtos de consumo com alta rentabilidade, utilizando equipamentos automatizados.
4) Pesquisa e desenvolvimento. A empresa havia construído uma apreciável reserva de talento científico no processo de desenvolver diferentes combinações de sabores em tabaco.
5) Experiência em publicidade. Tinha também uma considerável experiência na gestão de enormes orçamentos publicitários em muitos media.
6) Capacidade de distribuição. Os vendedores tinham considerável experiência em fazer negócios com muitos tipos de retalhistas. Acresce que os vendedores podiam facilmente agregar mais produtos, de modo que a eficiência em cada contacto de vendas poderia ser aumentada.

Dado o desejo de crescer a uma taxa superior, e baseada na sua análise das competências distintas, a empresa identificou: (1) as tendências de crescimento; e (2) as exigências para o sucesso em vários mercados. Então, prosseguiu quatro estratégias principais:

1) Desenvolvimento de mercados. Foi para o Canadá com a aquisição da Benson and Hedges and Tobacofina. Desenvolveu posteriormente a sua posição na Austrália, Suíça, Argentina, México, Reino Unido, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Paquistão.
2) Segmentação de mercado/diferenciação de produto. Desde meados dos anos 50, a empresa introduziu Marlboro, Benson and Hedges, Alpine, Galaxy, Parliament e Virginia Slims.
3) Diversificação concêntrica. A empresa adquiriu a American Safety Razor Company (lâminas Personna), a Birma-Vita Company (loções after-shave e desodorizantes), a Clark Brothers Chewing Gum Company e introduziu as barras de chocolate suíço Shuchard. No final dos anos 60 adquiriu uma posição de controlo na Miller Brewing Company.
4) Diversificação conglomerada. Adquiriu a Milprint , um produtor de materiais acabados de embalagem para muitas empresas de produtos de consumo; a Nicolet Paper Company, que oferece produtos especializados de papel para empresas de embalagem e embaladores; e a Polymer Industries, um produtor de tecnologia de ponta de adesivos industriais e especialidades têxteis químicas.

Em resultado destas estratégias, as vendas aumentaram de 300 milhões de dólares em 1954 para 1.019 milhões de dólares em 1968. A empresa aumentou a sua quota de mercado no tabaco, tornou-se mais importante no negócio das lâminas de barbear e deu passos significativos no mercado das pastilhas elásticas.

A Philip Morris Internatinal Inc., que em meados dos anos 50 era uma empresa “one-product, one-pachage”, é actualmente líder do mercado de tabaco a nível mundial. Segundo o site da empresa, esta possui 7 das 15 marcas de topo no mundo. Com produtos vendidos em mais de 160 países, a empresa em 2007 teve 15,6% de quota no mercado internacional de cigarros, fora dos EUA, e registou receitas líquidas de 22,8 mil milhões de dólares.

Os CEO e a liderança de marketing

Nos complexos ambientes dominados pelo marketing da actualidade, os profissionais de marketing terão que estar preparados para serem os próximos CEO (Chief Executive Officer). Eles têm os maiores “insights” sobre as melhores oportunidades de negócio. Deverão poder combinar melhor as habilidades criativas e comerciais, bem como direccionais, exigidas pelos líderes das empresas.

Os líderes com orientação de marketing são o eixo central da empresa de hoje.

As esferas superiores da administração de uma empresa estão a tornar-se o reduto de directores não executivos, excepto pelo papel do CEO e do director financeiro. Mas o que mais importa é que os conselhos tenham uma orientação de mercado adequada, que consiga compreender os clientes e a competitividade, a dinâmica de mercado e de clientes. Essa orientação será garantida por meio de uma expressão mais clara de planos e de desempenho, com a injecção de mais “insight” de cliente e criatividade nas discussões e planeamento estratégico, com a confiança de que o líder de marketing esteja de facto garantindo a concretização desses objectivos em todas as esferas do negócio (Fonte: ”Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Seria bom que as empresas procurassem os profissionais de marketing para aumentar a diversidade, as capacidades e a qualidade das equipas não executivas. Sem dúvida, tornar-se um director não executivo de uma outra organização é um excelente caminho para os profissionais de marketing seniores aprenderem tudo sobre a gestão corporativa e progredirem, afim de estarem aptos a aceitar outros papeis no futuro.

Repare que os líderes que inspiram as acções erradas estão a começar a liquidar a empresa e os gerentes que tomam decisões que não são implementadas estão praticamente a perder o seu tempo. Actualmente, os líderes de marketing chamam-se CMO (Chief Marketing Officer). Devem liderar e gerir o foco pleno, a integração e o desempenho. São desafiados por imensas prioridades funcionais e organizacionais, motivadas pela inconstante dinâmica dos mercados e negócios, para conduzir o marketing como equipa funcional e com uma mentalidade voltada para a organização como um todo. Defendem os clientes, dirigem a inovação e motivam o crescimento. Precisam também de saber distinguir os seus próprios papéis de gestores e líderes da função e do negócio, saber quando devem ser um e outro e como sobressair em ambos os casos.

Extensões de marca - Devem ser utilizadas

À medida que as marcas se tornam cada vez mais importantes, as empresas tentam aproveitá-las melhor. Conforme a concorrência se intensifica, as empresas reconhecem que as marcas funcionam para elas como uma ponte para outros mercados, outras zonas geográficas, ou mesmo outras categorias. As marcas dão-lhes capacidade de sustentar uma posição competitiva, especialmente se os mercados existentes se tornarem muito competitivos ou começarem a sofrer queda.

Embora as extensões de marca possam parecer simples, em termos de obtenção de mais um activo, elas estão cheias de armadilhas. Podem por em risco reputações anteriormente fortes, reduzir a confiança ou criar confusão na mente do cliente. Algumas das extensões famosas que foram longe demais são por exemplo:
- Bic, a fabricante de canetas descartáveis, que colocou a sua marca em lingerie e perfumes.
- Levi’s, a empresa de jeans, que tentou entrar na área de fatos para homem.
- Colgate, o dentífrico, com um movimento bizarro em direcção a alimentos prontos a comer.

Porém, existe um lado positivo. Quando as empresas tentam ver o potencial de novos mercados, as extensões de marca são geralmente um caminho mais bem sucedido do que tentar criar uma marca completamente nova, envolvendo menos custo e risco. Segundo uma pesquisa de David Taylor, uma extensão geralmente é 23% mais bem sucedida do que uma marca nova para gerar testes, 34% mais barata e 61% melhor para gerar compra repetida (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Algumas grandes empresas adoptaram extensões de marca com o objectivo estratégico de diversificar os seus negócios num leque mais alargado de categorias (como a Disney), algumas vezes para distribuir as suas apostas em mercados de mudança rápida (como a Microsoft), enquanto outras vezes usaram as extensões como uma pedra fundamental para passar os negócios básicos da empresa de uma actividade para outra (ex: GE) e algumas vezes ainda porque os seus mercados existentes se estavam a esgotar (ex: Kodak). Outros exemplos incluem:
- A BMW sempre foi conhecida pelos seus carros executivos, mas acabou por reconhecer que o mercado de alto crescimento dos utilitários era bom demais para não ser aproveitado e acabou a desenvolver uma linha.
- A IBM líder em computadores de grande dimensão, ampliou a sua linha para computadores pessoais e depois moveu-se de “hardware” para serviços e consultoria.
- A Gillette evoluiu constantemente o seu leque de aparelhos de barbear, ampliando-os para mulheres, depois estendendo-se mais ainda numa linha completa de produtos para cuidados com o corpo, desde gel de barbear até desodorizantes e produtos para o cabelo.

As extensões precisam de se ajustar de alguma forma com a estrutura da marca, seja usando os seus pontos fortes como uma plataforma para se lançar em novos mercados, ou por vezes utilizando uma marca evoluída para dar mais flexibilidade e alcançar novos públicos.

Há várias arquitecturas de marcas diferentes para considerar:
- As arquitecturas podem ser monolíticas, no sentido de haver total utilização da marca simples do princípio ao fim.
- Ou uma família de diferentes marcas, como normalmente é o caso de empresas de bens de consumo.
- Ou o endosso de marcas, quando uma marca corporativa “sustenta” marcas mais voltadas para nichos.

No caso de uma família de marcas, elas podem reflectir os diferentes segmentos de mercado (por exemplo, o desenvolvimento do Lexus na Toyota visando um público mais rico com uma proposta diferenciada). Podem também reflectir diferentes actividades empresariais ou usar marcas de produtos individuais para fortalecer ou mesmo reposicionar a marca corporativa (como o iPod, que de forma tão bem sucedida fez da Apple uma marca novamente desejável).

Caso Apple – O iPod e agora o iPad

Há algumas semanas atrás, escrevi um artigo sobre a Apple, tendo afirmado que existiam muitas mais ideias na cabeça de Steve Jobs (co-fundador da Apple). Eis que neste momento acabo de saber pela imprensa portuguesa que há uma semana e meia uma nova ideia de Steve, já concretizada, começou a ser vendida nos EUA por 500 dólares (375 euros), tendo havido corrida às lojas logo pela manhã. Trata-se do iPad.

Vejamos: a Apple foi sempre famosa pelo seu logo “pense diferente”. Fundada em 1979, na época pioneira do computador pessoal, o Macintosh foi o grande rebelde do segmento, amado por designers gráficos altamente exigentes, que utilizavam as suas características de ponta, mas um rebelde também por recusar a curvar-se ao poder crescente do Windows da Microsoft.

Algumas vezes, naqueles primeiros dias da revolução tecnológica, eles foram os primeiros a admitir que se tinham equivocado, pensando como inventores e não como inovadores de mercado. O Mac era tecnicamente avançado, mas restrito. Entretanto, emendaram-se. Anos depois, a Apple estava de volta à linha da frente com o iMac, provando que os computadores pessoais não precisavam de ser cinzentos e maçadores, procurando trazer um design excepcional, estética e funcionalmente, para as operações do utilizador. O iMac foi um grande sucesso (agora compatível com o Windows) mas ainda era para poucos. Depois do leque de iMacs coloridos veio o revolucionário iPod. Foi o reconhecimento de que o novo milénio passou a viver de acordo com novas regras.

A música em formato digital estava a lutar para ir além do CD e do retalho. O Napster era o website para obter músicas ilegalmente. Todos podiam ver uma tendência de mercado, mas ninguém tinha a certeza sobre a direcção futura. As empresas de gravação deveriam abandonar os formatos físicos? Os artistas deveriam abandonar as empresas de gravação? Os provedores de rede ou as companhias telefónicas iriam ocupar o espaço? A Apple viu a oportunidade e rapidamente fez do iPod um fenómeno cultural. O site complementar iTunes, de onde se podem obter músicas, tornou-se rapidamente o líder global do sector., vendendo mais de 70 milhões de músicas no seu primeiros ano e representou, pela primeira vez, uma ameaça séria ao velho mundo físico.

A mudança verificada na Apple pode ser representada por um Mapa (com eixos de ordenadas e abcissas), mostrando nas ordenadas a rápida evolução da tecnologia, desde o computador de mesa com fios até ao computador portátil sem fios. Mostrando também nas abcissas o que os utilizadores fazem, desde trabalhar, criar, conectar, jogar e aprender, por exemplo. Mas muito mais está para vir. A Apple está constantemente a romper as convenções do mercado e as expectativas dos clientes. Por exemplo, o iPod Shuffle, de preço baixo e funcionalidade limitada, foi uma ideia para prevenir qualquer imitação barata do seu iPod.

E agora o iPad? Este é uma espécie de cruzamento entre um computador portátil e um iPhone. Vai impulsionar a edição electrónica, uma vez que, entre outras grandes vantagens, a leitura online será mais fácil. Foram vendidos 300 mil no primeiro dia, através da resposta rápida dos fieis da Apple. Além das vendas em loja, a Apple registou também no primeiro dia o “download” de mais de 1 milhão de aplicações da App Store para o iPad e ainda 250 mil livros electrónicos da iBookstore. Agora os Editores sabem que a utilização dos livros electrónicos vem para durar. Como acontece em muitos outros ramos da indústria dos media, o crescimento da Internet está a levar a uma grande restruturação do sector da edição. Os editores começam a preparar-se para um futuro em que os livros electrónicos representarão uma fatia muito maior das vendas. Há análises indicando que, até 2013, os livros electrónicos passarão a representar 6% das vendas de livros ao consumidor da América do Norte, contra 1,5% no ano passado. Há mesmo um analista considerando que, dentro de três a cinco anos, este segmento poderá corresponder a 25% das vendas do sector na América. Poderá ter razão se os iPad e outros "tablet" forem bem sucedidos.

Requisitos do marketing de exportação

Marketing de exportação é o marketing de bens e serviços que se destina aos clientes nos mercados internacionais.

O marketing de exportação exige:
1) A compreensão do contexto do mercado-alvo.
2) A utilização da pesquisa de marketing e a identificação do potencial do mercado.
3) A tomada de decisões relativamente ao design do produto, ao preço, à distribuição e canais, à publicidade e comunicação, em suma ao marketing-mix.
4) Mas este marketing-mix tem que estar sempre actualizado, pois a velocidade dos mercados é cada vez maior.
5) Assim, em vez de fazer planos de marketing anuais, estes deverão ser feitos maior frequência.
6) As visitas ao mercado não poderão ser esquecidas, quer na fase de pesquisa e prospecção de mercados (o profissional de marketing deverá ir pessoalmente ao mercado para testar o seu potencial), que na fase da escolha do distribuidor, quer ainda quando o produto já está lançado. Em suma, essas visitas deverão ser periódicas.

Caso Jones Soda – A construção de uma marca no Canadá

Jones Soda tornou-se um grande sucesso não apenas por causa do seu refrigerante. A marca tornou-se “cult” em função da abordagem revolucionária ao marketing, conseguida por meio de uma relação forte com os seus consumidores.

Se quisermos enfrentar líderes de mercado globais como, por exemplo, a Coca-Cola, a imitação provavelmente não deverá funcionar. Pois a Jones Soda escolheu um caminho bem mais radical.

O fundador e CEO Peter van Stolk era um instrutor de ski que reconheceu que nunca conseguiria enriquecer com a sua paixão pela neve. Ele vendeu o seu querido carro Chicaro por 1.440 grades de sumo de laranja, com as quais construiu um negócio de distribuição de refrigerantes “new age” no oeste do Canadá.

Já em 1995 ele aspirava conseguir mais: fabricar e vender as suas próprias bebidas, em vez de distribuir as de outros fabricantes. Ele percebeu que, ao mesmo tempo que o mundo não estava a precisar de mais um refrigerante, havia uma oportunidade para oferecer algo diferente que atraísse os clientes.

Numa entrevista há alguns anos atrás para a revista Fast Company, ele reconheceu a diferença entre as necessidades e os desejos dos clientes, admitindo que “a verdade é que os clientes não precisam dessa nossa ‘porcaria’, mas mesmo assim eles podem ‘querê-la’ e até mesmo gostar dela”.

Van Stolk lançou a sua própria bebida energética, a WhoopsAss, depois a água mineral Wazu e os seis sabores do Jones Juice. O espectador-alvo foi a chamada Geração X, a sua geração, um grupo mais individualista, céptico, socialmente consciente e astuto diante do comportamento da media, do que qualquer outro. Esse grupo está a dirigir-se para os centros das cidades e não para os subúrbios, segundo Peter. Este também compreendeu que para chegar a esse grupo seria necessário apresentar uma marca com uma atitude e abordagem diferentes.

Em 2000, a empresa foi designada de Jones Soda Co. A ambição de Van Stolk, como disse numa European Marketing Conference, foi “criar uma marca incrível que conseguisse uma ligação emocional com os clientes”. Ele acreditou que uma marca dessas precisava “estar bem baseada, ser consistente, imprevisível e oferecer algo em troca”.

Stolk também acha que uma grande marca polariza as pessoas – algumas adorarão, outras odiarão. Uma grande marca nunca irá agradar a todos, ser tudo para todos. Quanto mais focada ela estiver em determinado grupo de clientes, mais especial ela será. Ao mesmo tempo que ele criou a companhia em redor do cliente (ele disse em determinada altura que “as pessoas entusiasmam-se com a Jones porque ela é delas”), ele também nos lembrou que ideias e julgamentos continuam a ter importância. Não se trata simplesmente de fazer o que o cliente quer, pois o cliente nem sempre tem razão. “Se quisermos atender a todos perdemos a alma”. Na Jones Soda a alma está no slogan “ Venda Soda, ganhe dinheiro, faça a diferença, divirta-se”.

O marketing da Jones Soda destaca-se pelos diferentes canais de distribuição que usa, pelo patrocínio de celebridades excêntricas, pela grande e extravagante gama de produtos, pelas embalagens revolucionárias e pelo profundo envolvimento com o cliente e grande responsabilidade social.
- Os canais de distribuição incluem lojas de CD, de artigos para surf e ateliês de tatuagem, em que as geladeiras com os seu design diferente, que lembra uma tocha, atraem a atenção com rapidez. Peter quis que a Jones fosse descoberta e não atirada à cara das pessoas. Hoje a Jones atinge pessoas e lugares que outras empresas não conseguem atingir, mas também está presente no “mainstream”, em locais como por exemplo a Starbucks.
- Os patrocínios foram estabelecidos com desportos radicais, como o mundo do surf, etc.
- O que mais chama a atenção em tudo isto são os excêntricos rótulos em preto e branco das garrafas. A Jones encoraja os clientes a enviar as suas fotos favoritas. Milhares de bebés fofinhos inundaram o website e os rótulos podem ser encomendados na forma de "packs" customizados com doze garrafas, ou encontrados em várias lojas. Os rótulos com fotos são sem dúvida um tema de conversas e compõem uma galeria disponibilizada online.

Van Stolk é um líder nos negócios em sintonia com a sua geração. Ele está a agitar o mercado de bebidas norte-americano e consegue fazer isso com pouquíssimo capital em comparação com os orçamentos milionários da Coca e da Pepsi.

Em menos de um década, a Jones Soda tornou-se uma empresa de 30 milhões de dólares e que cresce a uma taxa de cerca de 30% ao ano, em grande parte devido à intimidade com os clientes e ao pensamento alternativo dos seus profissionais de marketing inovadores (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

O que é criar o futuro e entregar hoje?

Cada vez mais os mercados é que conduzem as empresas, ainda que os profissionais de marketing não estejam ao volante. O marketing ainda é visto com frequência como uma função periférica, uma comunidade especializada, um dreno nos gastos, um suporte à equipa de vendas. Mas não é assim, na verdade.

O marketing é muito mais do que isso: é um processo para toda a empresa, embora também possa exigir alguns profissionais especializados. O marketing gera procura a curto e longo prazo. Alimenta os lucros, hoje e amanhã. Cria o futuro e entrega hoje, ou seja, vende hoje. Conduz as vendas e entrega as experiências do cliente, ao mesmo tempo que desenvolve novos mercados e produtos, e constrói marcas e relações para assegurar o sucesso. Normalmente, é preciso dizer-se, também gera melhor retorno sobre o investimento do que qualquer outra parte da empresa. É hora de os profissionais de marketing passarem da margem para o centro da tomada de decisões, usando o ímpeto da mudança do mercado e a autoridade do cliente para moldar estratégias e prioridades da empresa de fora para dentro e não de dentro para fora.

Durante muito tempo as empresas foram conduzidas de dentro para fora. Todos na empresa tentavam melhorar aquilo que sempre foi feito, em vez de responderem às melhores oportunidades do mercado e explorá-las. O perigo, evidentemente, é que isso possa gerar irrelevância (não servir de nada) em vez de visar as reais oportunidades de mercado.

Hoje as maiores oportunidades de negócio não estão em melhorar a eficiência do que já se faz, mas sim em adoptar a mudança no mundo externo à empresa. Isto é, em primeiro lugar, um desafio de marketing (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Criar o futuro e entregar hoje tem um significado estratégico, pois leva a empresa a trabalhar para enfrentar os desafios do futuro, para empreender uma estratégia de longo prazo e, ao mesmo tempo, vender hoje, entregar hoje ao cliente, que irá reagir hoje mas com significado para o futuro.

Caso Sears e a atitude dos empregados

Porque é que a atitude dos empregados de uma empresa pode gerar maiores lucros? A Sears, retalhista do Canadá, segundo a Harvard Business Review, conseguiu demonstrar que uma melhoria de cerca de 5% na atitude dos funcionários gera um aumento de 1,3% na satisfação do cliente, o que resulta num acréscimo de 0,5% no crescimento da receita. A Sears reflecte essa cadeia empregado-cliente-lucro nos seus objectivos de negócio para criar um “local agradável para trabalhar, um local atraente para comprar e um lugar atraente para investir”.

Para os accionistas, além do efeito de vendas mais lucrativas, um marca forte pode aumentar a confiança por meio de melhor consciência e entendimento da organização (através dos seus empregados) e uma visão forte de desempenho futuro. Essa percepção e realidade de risco reduzido pode resultar em índices de crédito mais altos e em custo de capital mais baixo, sendo que ambos podem ter um impacto significativo na economia da empresa, além de estimular mais investimento e aumento subsequente no preço das acções.

Caso Panera Breads - Uma padaria inovadora

Como exemplo de um caso nesta década nos EUA, apresentamos a Panera Breads, uma padaria em St. Louis, que conseguiu criar uma obsessão nos norte-americanos por pães especiais. Em meados da década de 2000, a rede tinha já mais de 800 lojas que assam o próprio pão servido em 36 estados do país e tinham atingido a maior fidelidade do cliente a um retalhista nos EUA. O presidente da Panera Breads faz o possível por passar grande parte do tempo nas lojas, conversando com os clientes, descobrindo o que os motiva. Ele descreve a empresa de uma forma bastante humana: Ouvir o que os clientes têm a dizer é importante. Luta para oferecer algo pelo qual valha a pena o cliente desviar o seu caminho para ir às lojas. Uma experiência que os permita usufruir da tradição de produzir pães artesanais e fresquinhos.

De facto, a Panera é mais do que uma padaria, mais do que uma cafetaria, mas não é exactamente um restaurante, com boa comida e boa atmosfera. A sua imensa lista de pães especiais e similares pode, naturalmente, ser acompanhada por uma bebida, por um café ou chá.

Cada loja Panera é espaçosa, contemporânea, pintada com cores vivas e com uma lareira acesa nos meses frios. Junto das suas portas de entrada, as lojas oferecem os menus com os artigos para levar para casa, que incluem desde o pão do dia até pãezinhos para provar e cópias do livro de receitas da Panera durante o período de férias. O ambiente e o serviço são aspectos-chave, que geram a consolidada preferência dos seus clientes.

Na altura do lançamento, os pães especiais eram um fenómeno relativamente novo nos EUA, assim a Panera foi capaz de desenvolver a sua marca, ao reconhecer que as pessoas querem alimentos em que “possam confiar”, que não sejam industrializados demais, que não tenham muitos aditivos – pães integrais estão disponíveis nas lojas e as sanduíches e saladas são feitos com frangos criados com técnicas mais humanas, sem o uso de antibióticos. Isto são coisas que os clientes valorizam.

A Panera constrói a fidelidade do cliente, colocando-o no centro das comunidades locais. O presidente da empresa baseou-se no conceito do “terceiro lugar” da Starbucks (já abordado num artigo anterior). O “terceiro lugar” consiste em “lembrar” ao cliente que “temos a casa, o trabalho e então vem a Panera”, com o seu ambiente, a música, os assentos confortáveis, os pãezinhos, etc.

Apesar de dois terços da rede Panera ser em “franchising”, não existe uma fórmula pronta a seguir – não há duas lojas com o mesmo visual e as lojas não oferecem exactamente o mesmo “mix” de produtos. É a comunidade local que está no centro e as pessoas que voltam às lojas todos os dias. O presidente da Panera Breads havia fundado anteriormente, em 1981, a rede de padarias Au Bom. Desde a alteração do nome para Panera e a afinação do conceito, em 1999, o valor das acções triplicou, gerando mil milhões de dólares para os accionistas. Em 2003, a Panera recebeu o prémio de “Maior Fidelidade do Cliente”, oferecido pelo Wall Street Journal, e também ficou com o título de “Companhia com Maior Crescimento”, dado pela revista Business Week. O profissional de marketing por trás desse sucesso, Peter van Stolk, definiu a Panera, como uma das marcas mais badaladas, no seu género (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006). Pergunto: Em Portugal teria sucesso uma padaria com este estilo? Julgo que sim!

A aldeia global e a crise financeira

Quando assistimos aos noticiários televisivos nacionais podemos ver que os acontecimentos transmitidos das diversas partes do mundo nos dizem directamente respeito, qualquer que seja a distância física que nos separa deles. Mas se tivermos acesso, por satélite ou cabo, a estações de televisão de outros países, percebemos que as imagens e as notícias são praticamente as mesmas, com excepção dos acontecimentos nacionais, regionais ou locais. Mesmo assim, os acontecimentos nacionais de grande dimensão também surgem nas televisões de outros países. As imagens e os factos difundidos globalmente provêm de três ou quatro bancos mundiais de informação. As notícias da CNN são vistas diariamente por milhões de pessoas e muito especialmente pelos cidadãos globais – executivos, políticos, jornalistas, etc. – que viajam em companhias de aviação globais e ficam em hotéis pertencentes a cadeias globais. Estes mesmos indivíduos vestem roupas de marca global, usam relógios das mesmas marcas, frequentam restaurantes também de cadeias globais e pagam as suas despesas com cartões Visa, American Express ou Master Card.

Também o material de vídeo e áudio que temos em casa é produzido por algumas fábricas para todo o mundo. Os filmes e as canções são feitos por alguns estúdios e difundidos igualmente por todo o mundo.

Esta homogeneização e uniformização do consumo é suportada por sistemas de comunicação globais que uniformizam culturas, atitudes e valores e por consequência tornam homogéneos os gostos e as preferências dos cidadãos globais.

Em relação à crise financeira que, por sua vez, levou a uma crise económica em quase todos os países, a globalização fez acelerar essa crise financeira, uma vez que a maior parte dos grandes bancos dos EUA (onde começou a crise financeira) e da Europa têm participações em bancos em muitos países e a situação financeira desses bancos reflectiu-se nos sistemas financeiros desses mesmos países.

Podemos dizer que estamos perante uma “aldeia global” a que todos pertencemos, em consequência das redes digitalizadas e da informação global, mas em que nem todos participamos, devido às desigualdades existentes na distribuição da riqueza, da diferença cultural e religiosa e da desigualdade educacional. No entanto, todos sofremos as consequências da crise.

Novos e velhos modelos de negócio

Os modelos de negócio tornaram-se parte integrante da nossa linguagem comercial. O termo é usado aleatoriamente em reuniões e é recebido com acenos afirmativos das pessoas presentes, mas que frequentemente têm uma ideia muito limitada do que de facto significa, ou têm interpretações diferentes para o termo.

Ao longo dos anos os modelos de negócios sofisticaram-se e passaram a reflectir a natureza evolutiva dos mercados e da concorrência, e a migração de valores entre indústrias e dentro da cadeia de valor. Por exemplo, modelos de “isca e anzol” têm sido adoptados há mais de um século, em que um produto de baixo custo (a isca) exige reposições regulares e relativamente caras, ou exigem produtos e serviços associados a ele (o anzol). O exemplo clássico foi o aparelho de barbear, exigindo as lâminas, ou a impressora (os tinteiros) e ainda os operadores de telemóveis que oferecem o aparelho de graça que, na verdade, depois é pago por meio das altas tarifas de chamadas.

Os novos modelos de negócios são novos quando surgem, mas depois estabelecem-se e são repetidos pela concorrência até à exaustão. Na década de 1950, os novos modelos de negócios apareceram na McDonald’s na forma de “fast food” e na Toyota com a produção em massa. Os hipermercados apareceram nos anos de 1960 graças à Wal-Mart e outros, enquanto que a Toys R Us transformou as suas categorias por meio de novos modelos na década de 70. Os anos 80 testemunharam uma conveniência maior na forma da locação de vídeo Blockbuster, por exemplo. E os anos 90 viram o aparecimento de linhas aéreas de baixo custo, cafés de qualidade como o da Starbucks e modelos de negócios online do tipo Amazon e eBay. Na primeira década de 2000, as novas tecnologias iniciaram muitos modelos de negócio. Muitos mais irão surgir, à medida que a evolução dos mercados propiciarem novas oportunidades.

Os modelos de negócios precisam definir basicamente como o negócio vai funcionar, como as mercadorias e o dinheiro se irão movimentar entre os diferentes componentes – clientes, fornecedores, parceiros, etc. – e como o valor será criado e mantido. Eles serão o caminho para fazer negócios, serão as estruturas diferenciadas que unem pessoas e finanças. De um modo geral, operamos dentro desses componentes, mas se entendermos bem o funcionamento do modelo, esses componentes poderão oferecer-nos algumas das melhores oportunidades para fazermos uma diferença real e sustentável (um bom negócio).

Mas qual é a definição para modelo de negócio? Um modelo de negócio é na essência um rascunho para o modo com que uma organização gera valor. Tipicamente, ele envolve algum tipo de troca de valor que exige o fluxo de mercadorias ou serviços e dinheiro entre o negócio e os clientes, fornecedores ou parceiros. Os modelos convencionais, regra geral, oferecem mercadorias ou serviços em troca de dinheiro. Contudo, essa troca pode assumir outras formas, como por exemplo, a cobrança de informações, ao mesmo tempo que o produto fica “de graça”, ou levar o consumidor a aceitar mercadorias em troca de uma taxa cobrada por outra coisa

Contudo, poucos modelos de negócio vivem para sempre. Nem mesmo as indústrias mais estáveis estão imunes à natureza instável dos modelos de negócios. À medida que clientes e fornecedores se familiarizam com novos modelos noutros sectores, as suas expectativas atravessam fronteiras. A familiaridade com o conteúdo livre na Web coloca bastante alta a taxa de participação numa conferência de um dia, por exemplo. Se é possível oferecer o aluguer de equipamentos e carros em vez de os venderem, porque não fazer isso com electrodomésticos, ou outros bens?

No entanto, admitir que a maneira como um negócio quer lucrar não está a funcionar é um assunto delicado. Por exemplo, quando o ex-CEO da Xerox, Paul Allaire, sugeriu que a empresa não tinha “um modelo sustentável para os negócios” a perda de confiança do mercado de acções significou uma perda de 38 mil milhões de dólares para os seus accionistas.

Jogo da mudança em marketing

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela?

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa.

Caso Nestlé e o marketing

A Nestlé alimenta o mundo e o marketing está por detrás de toda a actividade da empresa. Morda um pedacinho de chocolate, prepare um jantar, faça um café, alimente o seu cão ou desfrute do sabor de um gelado. Em cada caso, as hipóteses são grandes de ter escolhido um produto da Nestlé. Embora no passado a marca corporativa tenha ficado escondida atrás das suas muitas marcas individuais de produto – Nescafé, KitKat, Maggi, Haagen Dazs e muitas outras – a marca corporativa está a ser cada vez mais usada no patrocínio do seu amplo portfólio, como selo de qualidade.

A Nestlé, com o seu quartel-general em Vevey, na Suíça, foi fundada em 1866 por Henry Nestlé. Hoje, a empresa é a maior do segmento. A sua estratégia é orientada pelo crescimento por meio de “inovação e renovação”. O potencial de longo prazo nunca é sacrificado em nome do desempenho de curto prazo. A prioridade é sempre levar os melhores e mais relevantes produtos às pessoas, “onde quer que estejam, quaisquer que sejam as suas necessidades, ao longo das suas vidas”.

Quando o principal profissional de marketing da Nestlé saiu em licença de saúde por longo tempo, o trabalho foi delegado a um nível hierárquico mais alto e não mais baixo (como sucede muitas vezes). Peter Brabeck, um CEO com um pé no marketing ficou responsável em tempo integral por 8 mil produtos da Nestlé e as suas 20 mil variações, além do orçamento de 2,5 mil milhões de dólares para marketing, que gera receitas de mais de 65 mil milhões de dólares.

Brabeck assume: “Somos uma empresa de bens de consumo de marca”. O marketing é reconhecido como motor de crescimento e as marcas são o seu aspecto principal. A chave do sucesso está nas parcerias com os retalhistas, com o reconhecimento de que em vez de entrar numa batalha dispendiosa com eles, o desafio maior da Nestlé está em encontrar maneiras de trabalhar com os distribuidores-chave em busca do sucesso de ambos. Brabeck argumenta que alguns dos concorrentes da Nestlé concordaram em desenvolver produtos de marca própria dos retalhistas, dizendo: “Esta é uma amostra concreta do fracasso de um fabricante de bens de consumo não duradouro em criar valor”.

De forma a enfrentar esse desafio, Brabeck concentrou os seus profissionais de marketing na tarefa de serem “geradores de procura” por meio do “insight” do cliente, da comunicação e da promoção, das vendas e da gestão do retalhista, ao mesmo tempo que eram “guardiões da marca”, desenvolvendo e protegendo as marcas principais com pesquisa, inovação e desenvolvimento de marca.

Sem dúvida, a Nestlé reuniu o seu imenso portfólio sob seis marcas – a Nestlé, que responde por 40% do negócio, a Purina, marca de ração para animais domésticos, a Maggi, a Nescafé, a Nestea e a Buioni. A Nestlé, por exemplo, teve um crescimento visível como marca endossante de produtos que variam de leite a queijos cremosos, a chocolate e gelado.

Brabeck colocou o marketing no centro da cena, em parte devido à sua frustração com as estruturas organizacionais anteriores. Dantes, o marketing era uma função periférica e em grande parte isolada em termos de responsabilidade no interior de uma “matriz organizacional” em que o marketing tinha a capacidade de motivar alguns aspectos da inovação, mas não todos, e, sobretudo, tentava medir o retorno do investimento em publicidade, em vez de medir o retorno do investimento no negócio como um todo (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Actualmente, a direcção de marketing é responsável pelas sete unidades estratégicas da empresa – cada uma produzindo uma categoria diferente de alimentos e responsável pela própria estratégia mundial de negócios, que motiva pesquisa e desenvolvimento, bem como o desempenho regional e local. Isto leva à localização das marcas e produtos e a relacionamentos mais consolidados com os retalhistas. A abordagem ao cliente é clara, com o profissional de marketing no controlo e inteiramente responsável pelo desempenho do negócio.

Neuro marketing e “memes” – O que são?

Vimos em muitos dos casos apresentados nos artigos anteriores, que a comunicação da marca é um dos aspectos essenciais para desencadear o acto de compra. Phil Knight, da Nike, ao explicar a sua paixão pelo patrocínio dos ícones do desporto, disse: “Você não consegue dar muita informação em 60 segundos, mas quando mostra Michael Jordan, não é preciso: é simples como isto”.

As propostas criteriosas e as narrativas cuidadosamente compostas são úteis apenas se funcionarem naqueles 2,6 segundos em que as preferências são formadas e as compras efectuadas. É aí que a memética se torna importante.

Richard Dawkins deu o termo “meme” no seu livro The Selfish Gene (O gene do Egoísmo) Para descrever uma “unidade de evolução cultural análoga ao gene”, afirmando que replicação e mutação acontecem no interior da cultura – na linguagem e símbolos que usamos e no comportamento que adoptamos – como ocorre na evolução genética. Ele considera os “memes” como unidades de informação que residem no cérebro.

De facto, podemos ver “memes” em tudo, de narrativas do folclore a canções populares, de valores morais, ao que está na última moda. Os “memes” têm padrões e formas que são fáceis de entender, lembrar e passar à frente. Eles são a base das canções que ganham em festivais, das piadas que se espalham rapidamente (pela Internet e não só) ou da última moda das passareles e que de repente todos têm que usar.

É por isso que os “memes” são importantes para os profissionais de marketing, na criação de marcas e símbolos, de propostas e mensagens que atraiam a atenção das pessoas, que se fixem nas suas mentes, que se espalham como um vírus, por meio de observação e experiência., de boca em boca, etc. As propostas de valor e as comunicações têm que adoptar a memética, de forma a atingir os espectadores-alvo, a dar impulso ao poder das redes físicas ou virtuais.

Os “memes” fixam-se na mente e podem ser rapidamente chamados, são construtores da lembrança mais facilmente recuperada e reconhecida. São exemplos de “memes”: os personagens de histórias infantis, explorados com tanta eficiência pela Disney; as narrativas folclóricas, memoráveis e com significado, passadas de geração em geração, e que evoluíram no tempo; o aroma de pão fresco e de café, etc. No mundo do marketing os “memes” visam cada um dos nossos sentidos: os slogans célebres, que todos nós nos lembramos; as músicas de “jingles” também célebres; o design colorido como o da Apple; etc. Um “meme” deverá ser notável, atraente, fácil de reproduzir e lembrar, incluir um benefício, ser diferente, ter um impacto emocional, ser simples e contagiante e espalhar-se como uma moda.

Então, o que permanece na memória dos clientes? Certamente não é a conversa do especialista técnico. As pessoas lembram-se do que, de facto, é importante para elas, a linguagem que usam, os argumentos lógicos que explicam como essa oferta poderá resolver os problemas específicos e expressar as vantagens, de uma forma que faça sentido e seja lembrada.

Então, como ganhar um consumidor em 2,6 segundos? Eis algumas das respostas, entre muitas que os “marketeers” devem saber:
- Com propostas que expressem valor para o cliente.
- Com vantagens relevantes e distintas.
- Com preços que sejam justos diante das vantagens conseguidas.
- Com narrativas que partam de problemas e definam as soluções.
- Com uma linguagem simples e prática.
- Com “memes” que são atraentes e fáceis de lembrar.