Parcerias com o cliente

Estamos habituados a assistir, através da comunicação social, à realização de concursos a jovens licenciados ou pós-graduados no sentido de apresentarem projectos que, posteriormente, são sujeitos a avaliação e atribuição de prémios. Estes concursos são levados a cabo por grandes empresas ou entidades que estão interessadas em promover o conhecimento e a experimentação, bem como beneficiar do prestígio que advém deste tipo de iniciativa. Não é isto exactamente aquilo que hoje vou expor e que é designado por parceria com o cliente, embora os referidos concursos possam ser considerados como parcerias com futuros clientes.

Por vezes, as empresas solicitam as ideias dos clientes para tomar decisões. Isto já aconteceu nos EUA e vou citar um caso exposto no “Marketing Genius” (Peter Fisk, 2006). Em meados dos anos 2000, a Boeing convidou toda a gente a participar no seu “World Team”. As pessoas podiam apresentar os seus designs para a nova geração de aeronaves, a série 787, pois a empresa reconheceu que há mais ideias e pessoas entusiasmadas e interessadas fora da organização do que na sua própria estrutura. Mesmo que isto pareça uma tentativa de obter designs sem precisar de pagar, a empresa reconheceu que era necessário pensar mais abertamente, a partir da perspectiva do cliente, e também recompensar qualquer pessoa que aparecesse com uma solução mais inovadora e acertada para o futuro da Boeing.

De facto, a co-criação com clientes, bem como outros aspectos da formação de parcerias, são há muito uma alternativa na esfera dos negócios e vem sendo cada vez mais adoptada nos mercados de bens de consumo. Refira-se que o aparecimento de produtos customizados é apenas um dos exemplos, como o projecto de ter os seus próprios cosméticos a partir do “website” reflect.com da Procter & Gamble, ou os próprios ténis com a Nike ID.

A parceria com clientes baseia-se fundamentalmente no trabalho em conjunto. O objectivo é o sucesso mútuo. Claro que esse sucesso pode ser mais do que apenas financeiro. Uma parceria é geralmente firmada numa visão colectiva do que cada parte pretende, seguida do compartilhamento de recursos e conhecimento, investimentos e tempo para assim gerar a melhor solução.

Sem dúvida, se há menos clientes, fica mais fácil construir relacionamentos mais fortes com eles. Os primeiros clientes na cadeia da Intel, fabricante de componentes electrónicos, cabem numa página, o mesmo acontecendo com a maioria dos retalhistas cobiçados pela Procter & Gamble. De facto, pode dizer-se que, em termos de organização, este é o domínio da equipa de vendas. Isto ainda constitui aspecto-chave no processo de marketing.

Neste aspecto, entre os princípios a seguir estão os seguintes: concentrar-se num número pequeno de clientes (contas) importantes; tentar construir relacionamentos ao longo do tempo, em vez de garantir vendas pontuais; construir uma equipa de pessoas dedicadas a apoiar o cliente; entender em profundidade o negócio do cliente, as suas estratégias e prioridades; afectar pessoal específico para construir relacionamentos com os parceiros; atrair a alta gestão dos dois lados para colaborar estrategicamente; desenvolver um plano de relacionamentos, identificando projectos-chave e formas de trabalho; ter a coordenação e a gestão de um administrador geral de relacionamentos.

Sem dúvida, isto vai além do relacionamento cliente-fornecedor. Torna-se uma parceria de negócios. O relacionamento certamente será favorável a ambas as partes se estas se comprometerem, o que só é possível com abertura, paciência e dedicação mútuas.

Transformação nos canais de distribuição

Os canais de distribuição, desde as lojas até ao telefone, de “websites” a pedidos pelo correio, ligam-nos às empresas ou entidades e facilitam as transacções da maneira que preferimos. Os canais podem ser directos, se pertencem ao fornecedor, ou indirectos, se terceiros estiverem envolvidos. Estes intermediários, desde retalhistas alimentares a agências de viagens, de seguradoras a revendedores de automóveis e outros, definem o nosso comércio de rua. Os canais de distribuição foram sempre os braços longos do fornecedor, os representantes locais que conseguiam atingir um maior número de pessoas, concretizar mais vendas.

Entretanto, os canais têm vindo a apresentar mais valor por meio de personalização e de ofertas de produtos e serviços complementares, como por exemplo: portais online; TV interactiva e “wireless”; empregados e associações, como sindicatos e conselhos de diferentes categorias profissionais; lojas de bairro; serviços personalizados de facilidades; etc.

Os canais estão hoje em dia mais “do lado” dos clientes do que dos fornecedores e representam primeiramente o comprador na busca do produto certo com o preço certo. Canais “invertidos” regra geral têm uma grande afinidade com o cliente – expressa na construção de uma compreensão das suas necessidades e na busca de uma solução. Eles aparentemente têm um carácter mais local, mais conveniente e de maior confiança.

Imaginemos a loja da esquina onde costumamos comprar o leite, o pão e o jornal e que agora também oferece limpeza a seco e uma caixa electrónica e que, de repente, passou a vender de tudo, desde bilhetes de transportes, bilhetes de jogos de lotaria e outros, flores e fotocópias, etc. Imaginemos a associação de profissionais que nos oferece cartões de crédito, produtos financeiros, seguros e outros produtos.

Por isso, um passo a ser dado, além da gestão multicanal é a inovação do canal. Uma das abordagens adoptadas é a desconstrução dos atributos de cada canal – por exemplo, a habilidade de arranjar soluções para o cliente, as várias opções disponíveis, as sugestões oferecidas, os produtos complementares disponíveis, o método de entrega, a velocidade das operações, as opções de pagamento, etc. – e então reagrupá-los num novo formato, mais apropriado para os grupos de clientes-alvo.

Imaginemos vários tipo de canais:
- Um supermercado self-service na nossa rua, em que podemos comprar pão e leite nas 24 horas do dia.
- Aconselhamento especializado de um consultor financeiro com toda a conveniência online, a qualquer hora.
- Um restaurante em que nos podemos sentar à mesa e servir-nos de tanta cerveja quanta conseguirmos beber de uma torneira instalada na mesa e pagar um valor fixo.
- Fazer as nossas compras semanais num supermercado, entregar as mercadorias a alguém da loja que passa tudo na caixa, leva e entrega-nos as compras.

Tudo isto existe hoje em dia, como exemplos da fusão de pontos dos diferentes canais para melhorar a conveniência e a experiência dos clientes, para motivar vendas marginais e reduzir custos. Lembremo-nos das chamadas “lojas de conveniência” que encontramos espalhadas pela cidade.

O mercado de viagens ilustra como a paisagem dos canais se alterou bastante. Há dez ou doze anos atrás, uma companhia aérea, um hotel, ou empresa que vende pacotes de viagem não se arriscaria a dizer aos seus clientes que eles poderiam comprar os bilhetes directamente da companhia, em vez de ter de recorrer a um agente de viagens convencional. Os fornecedores temiam a reacção dos intermediários e, em particular, a das grandes cadeias de agências de viagens. As companhias pagavam grandes comissões e incentivos a esses agentes, sempre com 15% do preço da passagem e deixando pouco espaço para o negócio garantir uma margem de lucro.

Mas os tempos mudaram. Com a ruptura gerada pelos participantes online, com a entrada das companhias de baixo custo e também com as terríveis práticas económicas da indústria, as companhias aéreas foram forçadas a tomar uma atitude radical. Os canais directos passaram a ser a norma, intensamente promovidos e oferecendo as melhores tarifas, ao mesmo tempo que as comissões foram maciçamente reduzidas. Muitos dos tradicionais intermediários tiveram de lutar para sobreviver – por exemplo, a Amex passou a concentrar-se nas transacções com cartões de crédito e a Thomas Cook tornou-se uma companhia de voos fretados. As companhias aéreas entraram na onda “high-tech”, motivando vendas online e viagens sem passagem. Este tipo de transformação dos canais de distribuição designa-se frequentemente “inversão de canais”.

Impacto da marca

As marcas são mais convencionalmente avaliadas através da sua publicidade e mais tipicamente pela quantidade de consciência que geram. No entanto, isto é enganador, pois é uma medida da publicidade e não da marca. Em segundo lugar, não há garantia que a consciência resulte em vendas e raramente existe correlação entre volume de cobertura e lucratividade.

Se formos mais além e tentarmos relacionar as marcas às vendas que elas geram, novamente estamos a ver apenas uma parte da questão. É consensual (segundo o Marketing Genius, 2006) que cerca de 60% do investimento em comunicação de marcas gera receitas futuras, tornando difícil uma correlação entre custo e receita. Em consequência, precisamos de algo mais que capture o impacto de construir a marca hoje e o seu potencial de gerar resultados de negócios futuros. Esse é o papel da “brand equity” (capital de marca, numa tradução livre).

A “brand equity” procura capturar o potencial futuro da marca, ou seja, as prováveis vendas que serão derivadas no futuro através do impacto que a marca tem hoje sobre os clientes. Fazemos isto através do entendimento das atitudes e comportamentos que a marca gera no seu público-alvo e, a seguir, procurando correlacionar como isso se forma e se traduz em vendas futuras. Evidentemente, os comportamentos reais também serão influenciados pelo contexto futuro e pelas vendas e actividades de marketing adicionais no momento da compra.

A “brand equity” é tipicamente expressa num índice, uma amálgama de medidas do que se acredita inicialmente sobre quais sejam os principais motores do comportamento do cliente. Assim, será utilizada a pesquisa de mercado para identificar os motores das atitudes prioritárias do cliente e depois para entender como eles conduzem cada comportamento. Para deixar isto mais tangível para a empresa, tentamos conectá-lo às implicações financeiras, designadamente às prováveis receitas futuras e ao custo de gerá-las. Esta análise de fluxo de caixa futuro pode resultar numa valorização da empresa, o que captura o total de prováveis lucros nos anos seguintes (Fonte: Marketing Genius, 2006).

O nascimento de um Grupo

Já aqui editei artigos sobre a formação de grandes empresas, que começaram pequenas, mas criativas, como a Ikea. Hoje vou escrever sobre um Grupo, que nasceu nos anos 70. Trata-se da Virgin, uma das marcas mais diversificadas do mundo. Conduzida pelo seu fundador, presidente e proprietário, Sir Richard Branson, a Virgin acredita em fazer a diferença, representar valor para o cliente, qualidade, inovação, diversão e um sentido de desafio competitivo.

O primeiro empreendimento de Branson foi uma revista para estudantes e uma pequena companhia de pedidos pelo correio. A Virgin procura oportunidades de mercado onde puder oferecer algo melhor, mais novo e mais valioso do que as outras empresas. Esta empresa procura sempre áreas onde o cliente tradicionalmente não faz bons negócios e a concorrência é complacente. Com o rápido crescimento do comércio electrónico, a Virgin procura sempre entregar produtos e serviços “velhos” de novas formas. É uma empresa pró-activa e ágil, deixando para trás organizações maiores e mais desajeitadas.

Quando a Virgin inicia um novo empreendimento, baseia-se em muita pesquisa e análise. Coloca-se no lugar do cliente para ver como poderia fazer coisas melhores. Faz algumas perguntas fundamentais: é esta uma oportunidade para reestruturar um mercado e criar vantagem competitiva? O que estão a fazer os concorrentes? O cliente está confuso ou mal atendido? É esta uma oportunidade para construir a marca Virgin? Podemos acrescentar valor? Este negócio vai interagir com outras áreas de negócios? Há um intercâmbio adequado entre risco e recompensa?

Hoje, as operações de viagem da Virgin, conduzidas pela Virgin Atlantic Airways, na qual ela tem participação de 51%, estão entre os seus investimentos mais lucrativos. A Virgin Atlantic é complementada pelas “primas” de baixo custo Virgin Express na Europa e Virgin Blue na Austrália. O Grupo também opera dois “franchise” ferroviários no Reino Unido e vende pacotes turísticos através da Virgin Holidays. Algumas das outras 200 empresas do Grupo incluem lojas de retalho, música, vídeo, jogos de computador, voos de balão, bebidas, lojas para noivas, cosméticos, serviços financeiros, serviços de Internet, etc. O Grupo Virgin é uma família de empresas que compartilham a mesma marca e, consequentemente, atraem tipos semelhantes de clientes, mas essas empresas são administradas independentemente. A maioria dessas empresas é “joint-venture” com outras, combinando habilidades, conhecimento e presença de mercado, além de compartilharem investimento e risco. A Virgin vê o seu papel como defensora do consumidor, com um conjunto de valores de marca, baseados em seis princípios, que nortearam os seus negócios: valor para o dinheiro; boa qualidade; serviço brilhante ao cliente; inovação; desafio competitivo; diversão (Fonte: Marketing Genius, 2006).

A mudança – Lei de Moore e Lei de Metcalfe

A convergência de mercados e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mudança dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes surgindo de mercados anteriormente não relacionados criaram complexidades em todos os sectores. Hoje, em muitos casos, é difícil saber que tipo de empresa somos, como distinguir um concorrente de um parceiro no mercado (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde devemos apostar o nosso futuro. Não só o mercado é diferente, como continua a mudar. Então quais são os motores da mudança?

Eles são, na sua maioria, factores conduzidos pela tecnologia, mas também existem factores sociológicos e económicos. Esses motores são, entre outros:
- Aumento no poder da computação, interactividade e redes virtuais.
- Diminuição de distância e tempo e velocidade da mudança.
- Irrelevância da geografia, fronteiras e hierarquias.
- Economia com menor atrito e maior transparência corporativa.
- Imitação rápida de novos produtos e ciclos de vida mais curtos.
- Globalização da cultura, em conjunto com diferenças religiosas.

A Lei de Moore (ver Marketing Genius, 2006) surgiu durante a explosão ponto.com e, ao contrário de muitas companhias às quais foi inicialmente associada, ela continua forte. Gordon Moore, o fundador da Intel, observou que a potência da computação duplica aproximadamente em cada 18 meses, enquanto os custos permanecem iguais (ou, dito de outra forma, a mesma potência pode ser colocada num “chip” com a metade do tamanho). Essa melhoria quase sem fim é responsável, em grande parte, pelos ciclos de vida curtos e pela obsolescência que actualmente vemos nos produtos. Mas há quem defenda que a Lei de Moore terá um final e pergunte se essa Lei ainda é válida.

Todavia, o poder da Internet vai muito além dos aparelhos através dos quais temos acesso a ela. Mais significativa do que a Lei de Moore é a Lei de Metcalfe, que explica o poder das redes e a maneira como elas conduzem novas formas de interactividade, podendo construir rapidamente comunidades poderosas e atingir grandes escalas e alcance. Robert Metcalfe, que lançou a 3Com, sugeriu que o poder de uma rede está relacionado ao ajustamento do ponto central. Em consequência, cada membro adicional tem um impacto desproporcional. Pensemos no eBay, por exemplo, onde a rede de utilizadores e a diversidade de produtos é que cria a sua proposição.

Importância do marketing nas PME’s

Cada vez mais os mercados é que conduzem as empresas. E se as empresas não estão atentas a isto, serão ultrapassadas. No entanto, frequentemente, não são os profissionais de marketing que estão na liderança. Em muitas empresas, o marketing ainda é visto como uma função periférica, uma equipa especializada, uma fonte de gastos, um suporte à equipa de vendas. Mas o marketing é muito mais do que isto. É um processo que tem a ver com a totalidade da empresa, embora possa exigir alguns profissionais especializados. O marketing gera procura a curto e longo prazo. Alimenta os lucros hoje e amanhã. Pode dizer-se que “cria o futuro e entrega hoje”. Também gera melhor retorno sobre o investimento do que qualquer outra parte da empresa.

É hora de os profissionais de marketing passarem da margem para o centro das decisões, utilizando o ímpeto dos mercados e a autoridade dos clientes para moldarem as estratégias e as prioridades da empresa, trabalhando de fora para dentro. Durante demasiado tempo, as empresas foram conduzidas de dentro para fora. Os operacionais tentavam melhorar aquilo que sempre foi feto, em vez de responder às melhores oportunidades do mercado e explorá-las. O perigo de apenas melhorar o que sempre foi feito é que isso pode gerar irrelevância, em vez de ter em vista as reais oportunidades de mercado.

Porém, os próprios profissionais de marketing têm de mudar se quiserem assumir o centro das operações e se de facto quiserem fazer avançar as suas empresas. São os profissionais de marketing que têm de preparar a resposta a esta mudança, ou seja, já não chega melhorar o que estão a fazer, têm de tentar ver as reais oportunidades de mercado, mesmo que sejam muito diferentes do que estão à espera.

Hoje as expectativas são muito altas do lado dos clientes: estes querem mais do que um produto ou serviço. Anteriormente, esperavam pela reposição de “stocks” e voltavam na semana seguinte. Aceitavam que numa grande superfície não havia possibilidade de negociação. Hoje, com as possibilidades imensas de marcas e locais de venda, a que se acrescenta a Internet, os clientes esperam produtos com melhor qualidade e até acreditam que as suas expectativas serão sempre atendidas. Esperam soluções personalizadas para atender as suas amplas necessidades, entregas rápidas e, com a actual crise, querem preços mais baixos.

A segmentação de mercados e os clientes de hoje

Já aqui dediquei vários artigos à segmentação de mercados, mas verifico que os clientes de hoje estão mais diferenciados e individualizados, mais esclarecidos e exigentes do que nunca. Não resta dúvida que as técnicas de marketing, como a segmentação, por exemplo, enfrentam dificuldades cada vez maiores na tentativa de compreender certos mercados. Isto acontece porque há clientes que já não podem ser encaixados num único grupo, com conteúdo homogéneo, mas que têm diferenças em comparação com outros grupos. No “Marketing Genius” (tradução brasileira, 2008) refere-se que algumas empresas descobriram que precisam dividir os seus clientes entre 4 a 500 agrupamentos, antes de atingirem um grau relevante de segmentação. De facto, esses grupos raramente obedecem a simples descritores sociodemográficos.

Além disso, a complexidade das nossas vidas significa que provavelmente podemos cair em diferentes segmentos para diferentes actividades. Verifica-se que há pessoas que estão preparadas para pagar mais pelo melhor carro e ao mesmo tempo desejam economizar cada cêntimo nas compras da semana. Que estão preguiçosas ou alheadas para trocar de empresa telefónica, mas que estão prontas a viajar quase o dobro da distância para pagar um bilhete mais barato. Acresce que essas pessoas estão também dependentes do seu estado de humor para realizar essas opções. Os nossos padrões de vida também estão menos previsíveis. Com tantos canais de televisão 24 horas por dia, torna-se mais difícil dirigir a publicidade para este ou aquele canal, a fim de atingir determinado segmento.

Alguns dos aspectos das mudanças nos clientes podem indicar-se, em resumo:
- Os clientes valorizam menos o produto do que antes, considerando mais importante a maneira como se relacionam com a marca.
- Respeitam mais o jovem do que o idoso, desejando ser jovens em qualquer idade.
- Valorizam mais a vida que levam do que acautelam os aspectos materiais para o futuro.
- Procuram melhorar as coisas de que gostam ou valorizam, minimizando a importância das coisas de que não gostam.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vivemos na época do consumidor esclarecido. Provavelmente, em certos produtos, o consumidor faz mais pesquisa de marca, antes de fazer certas compras, do que o próprio vendedor (passe o exagero). Por outro lado, a actual crise económica está a dar maior importância ao binómio preço/qualidade e as chamadas marcas brancas alargam-se a cada vez mais artigos. Estes aspectos têm grande influência nas estratégias de marketing dos fabricantes e no desenvolvimento de novos produtos.

O desafio imposto ao marketing nestes temas é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, comunicar com ele de formas adequadas e que resultem na sua satisfação, para assim lucrar com o negócio.

Cartões de fidelidade e PME’s

A fidelidade do cliente acabou por ser associada a cartões, pontuação e prémios. Contudo, a fidelidade de uma pessoa, quando ela faz questão de conduzir mais 10 minutos para ir ao seu supermercado favorito, de pagar mais pela sua marca preferida, etc. é algo bem mais complicado.

No livro “The Loyalty Effect” (O Efeito da Fidelidade), Fred Reichheld definiu a lógica para a construção da fidelidade do cliente, argumentando que os clientes fiéis ficam mais tempo no local de compra, compram novamente ao longo do tempo, pagam mais pela sua marca ou na sua loja, custam menos (são mais baratos de atender) e contam aos outros (este aspecto é dos mais importantes). O trabalho mais recente de Reichheld aborda em detalhe o aspecto de “contar aos outros” e revela como esses defensores são a fonte mais importante do valor de longo prazo e um indicador de rentabilidade futura. Reichheld designa esses clientes de “promotores de rede” já que, na maioria dos casos, eles recomendarão a sua marca ou a sua loja a outros clientes parecidos com eles, que provavelmente serão também leais.

Contudo, todos estamos cansados desse mecanismos que se associaram à fidelidade. Inicialmente, os “cartões de fidelidade” chamaram a atenção com os programas de pontos nas companhias aéreas. Primeiro uma ou duas, depois todas as outras tinham que ter um desses cartões. Com o passar do tempo, desde artigos de luxo até supermercados, comida de animais, padarias e lojas de costura passaram a oferecer esses cartões.

As PME’s, atentas à modernização dos métodos promocionais, aproveitaram a ideia e desenvolveram-na, a nível do retalho. No entanto, têm também que estar atentas ao facto de o princípio de receber mais pontos quanto mais se gastar já estar praticamente esgotado. O valor monetário desses programas é de cerca de 1 a 2% e, embora pareça que está a ganhar dinheiro, rapidamente o cliente toma consciência que existem maneiras mais rápidas e fáceis de economizar.

Todavia, não termino a artigo sem deixar de caracterizar a chamada “escada da fidelidade”. É um esquema simples que ilustra cada nível de fidelidade do cliente e como cada degrau refere um patamar maior de compromisso e de comportamentos mais lucrativos em termos de venda:
- Consciência (tomada de consciência da marca ou do local de venda).
- Interesse
- Preferência
- Compra (decisão e compra)
- Satisfação (com a marca ou com o local de venda)
- Retenção (hábito de consumo ou utilização da marca ou do local de venda).
- Afinidade (com a marca ou local de venda)
- Defesa (o “contar aos outros” defendendo a sua opção)

Serviço personalizado e PME’s

Sabemos que o serviços de atendimento ao cliente é importante. De facto é bom ver um sorriso, especialmente quando é sincero de um lado e desejado do outro. Mas há ocasiões em que é difícil sorrir. O serviço de atendimento tanto pode ser prestado por ministérios e entidades públicas, como por grandes empresas e PME’s. No que se refere ao pequeno comércio, o atendimento ao cliente é absolutamente necessário que seja bem feito, porque no final se traduzirá em vendas.

Agora que o Starbucks está em Portugal, dá-se como exemplo um texto do “Marketing Genius” (2006), onde se refere que os empregados do referido café passam semanas a aprender a servir um excelente café e a interiorizar a filosofia da marca. É um investimento significativo numa indústria de curta duração, apesar de esse não ser exactamente o caso da Starbucks. É importante saber fazer um excelente café, porque é nesse processo que se encontra o coração da proposição. É como o treino da técnica de quem se quer tornar um grande atleta. Tem que se aprender a correr com eficiência, antes de se aprender a correr com rapidez. Ainda mais importante do que isto é a filosofia da marca. Se a Starbucks quer ser o “terceiro lugar” para os clientes, depois do lar e do trabalho, é importante que os clientes possam ficar por tanto tempo quanto quiserem, que haja espaço para encontrar pessoas, que elas se sintam bem. Isto não está escrito num manual de instruções, não pode ser ensinado. Isto é obtido com o entendimento das pessoas que trabalham na Starbucks sobre o que significa estar no “terceiro lugar”.

Embora o serviço de atendimento ao cliente, regra geral, envolva muitas pessoas com funções operacionais pagas com salários relativamente baixos, ele não pode ser considerado um processo e, especialmente, não pode ser considerado um processo em que a padronização e a eficiência são medidas do sucesso. O serviço de atendimento ao cliente não é o resultado de um curso de formação, um manual de instruções ou um diagrama de processo. Num mundo automatizado, é importante que sejam as pessoas que acrescentem valor.

A transformação de um insuficiente atendimento ao cliente num bom atendimento, pode fazer-se de muitas formas:
- Aconselhando clientes potenciais sobre o que pode ser mais adequado para resolver os seus problemas.
- Orientando os cliente em direcção à solução certa, com a abordagem de requisitos técnicos, etc.
- Vendendo não apenas com o intuito de ganhar dinheiro, mas também disponibilizando o que os clientes querem, como por exemplo com informações adicionais.
- Incentivando os clientes a aproveitarem o produto ou serviço ao máximo.
- Conservando o atendimento com as características inicias, nunca reduzindo a qualidade.
- Tratando as reclamações de uma forma que mostre as suas intenções de resolver o problema.
- Construindo um relacionamento de um para um.

O serviço de atendimento ao cliente é uma experiência pessoal. É necessário estar atento para tratar o cliente da forma certa. Há os que querem conversar, há quem esteja atrasado e com pressa e, ainda, os que não estão com boa cara e não querem conversas. Então como saber que se está a fazer a coisa certa? Há que “conhecer” os processos padrão da forma de actuar, “fazer” o trabalho com eficiência, e “estar” com o cliente com empatia e personalidade no momento do atendimento.

O pequeno comércio em Portugal é constituído por PME’s e micro empresas, as quais, dado que são muito numerosas, mantêm muitos e muitos empregos. No entanto, frequentemente não têm consciência das vantagens desse tipo de comércio em relação às grandes superfícies, que oferecem preços mais competitivos, prateleiras com imensas marcas alternativas, parques de estacionamento, etc. A grande vantagem do pequeno comércio é o serviço personalizado, pelo que o bom atendimento ao cliente deve ser seguido de perto pelos encarregados e ser interiorizado como uma vantagem.

As escolhas da empresa

Enquanto a tomada de decisão a nível empresarial é tipicamente conduzida por critérios financeiros, em marketing geralmente não se aplica o mesmo tipo de rigor nas decisões. Evidentemente, teme-se que os critérios financeiros criem entraves de curto prazo, não relacionados com o cliente.

De modo semelhante, as decisões de marketing são sempre baseadas mais em lógica, inspiração e na obtenção de resultados que sejam atraentes para o cliente. Estes são critérios igualmente importantes, que na realidade devem conduzir a análise financeira. Evidentemente, os critérios finais para qualquer decisão, para decidir a orientação estratégica, para aprovar investimentos, ou qualquer outra coisa importante, devem centrar-se na questão “isto vai aumentar o valor de longo prazo da empresa”?

Nas empresas, quer sejam de accionistas, quer de outra natureza, isto normalmente significa “o que vai aumentar o retorno de longo prazo para os investidores?”, o que é atingido com crescimento no valor dos investimentos e na participação de lucros que eles recebem nos vários intervalos. Na perspectiva interna da empresa, isto pode ser tratado na forma de “o que vai gerar retorno para os investidores para além das suas expectativas?” ou, em linguagem financeira, “o que vai gerar um fluxo de lucros económicos maior do que o custo do capital?”.

Esta questão é respondida ao avaliar o fluxo provável de lucros futuros gerados pela estratégia escolhida, em termos de: (1) acelerar o crescimento nos lucros; (2) aumentar as margens (idealmente o lucro económico); (3) reduzir o risco.

A tomada de decisão em marketing precisa de desenvolver um conjunto de critérios que sejam realistas e apropriadas para as metas da empresa. A escolha de critérios pode fazer uma diferença enorme nas decisões que se tomam e nos julgamentos sobre o que será bem sucedido e o que não será. As escolhas de marketing são sempre complexas, comparadas não apenas com técnicas alternativas (como por exemplo quanto gastar em publicidade, em relação ao direct-mail), mas também entre actividades não similares (por exemplo, quanto gastar em publicidade “versus” investimento no desenvolvimento de novos produtos, que podem não gerar retorno por muitos anos).

Neste caso, as escolhas podem vir de muitas maneiras: (1) escolha estratégica de novos mercados; (2) racionalização do “portfolio” de produtos; (3) escolha dos melhores clientes; (4) afectação de orçamentos de marketing; (5) Estrutura da marca; (6) alterações de preço; (7) optimização do “mix” de meios; etc.

Bordalo Pinheiro 2

No passado dia 1 de Abril, editei um artigo sobre a Bordalo Pinheiro, em que sugeria a utilização da Internet na promoção dos produtos da empresa. Sobre esse artigo recebi um comentário de um consultor conceituado, que me informou o seguinte.

A 6 de Janeiro passado, depois dos media terem divulgado a situação complicada da Bordalo Pinheiro, o referido consultor contactou a empresa oferecendo os seus serviços, que consistiam num trabalho sobre “Uma Solução de Marketing na Internet”. O consultor fez o contacto depois de ter verificado (após uma pesquisa ao site da empresa, que eu também visitei) que a Bordalo Pinheiro não tinha uma solução na Internet para vender os seus produtos. Solicitou então à empresa uma reunião de trabalho mas, até ao dia 3 de Abril, não recebera qualquer resposta. No contacto com a Bordalo Pinheiro, o consultor afirmou: “Temos razões muito válidas para considerar que uma boa utilização da Internet poderá contribuir em grande medida para solucionar a difícil situação em que se encontra a empresa”.

É bem possível que a empresa não tenha respondido ao consultor por razões importantes, mas também admito a possibilidade de a Bordalo Pinheiro ter passado por cima de uma oportunidade, por estar demasiado voltada para dentro. As dificuldades que a empresa atravessa podem levar meses (ou anos) a resolver e, entretanto, as oportunidades vão surgindo e a empresa não está voltada para fora, impossibilitando a sua compreensão.

A indefinição das fronteiras dos mundos virtual e real e a fusão de segmentos de mercado anteriormente não relacionados é um desafio, mas também uma oportunidade fantástica. As possibilidades criativas dentro do actual mundo conectado são infinitas.

Vejamos os clientes. Anteriormente podiam analisar-se em grupos de formas e tamanhos similares. Eram os segmentos. Podíamos prever que as pessoas com classificação socio-demográfica similar se comportariam de maneira parecida e queriam coisas similares. Hoje já não é bem assim. Não apenas as pessoas são muitos diferentes, resultando em segmentos altamente fragmentados, mas também são menos previsíveis, comportando-se de maneira diferente em diferentes momentos e, consequentemente, estão em muitos segmentos, dependendo da ocasião e até do humor.

Por isso, tal como refere o consultor mencionado no início deste artigo, a boa utilização da Internet poderá contribuir em grande medida para dar solução, pelo menos em parte, aos problemas da empresa. A Bordalo Pinheiro precisa de mercados! A Internet poderá ser uma das soluções!

A competência essencial da empresa e as oportunidades de mercado

Em geral, o desenvolvimento da estratégia começa com “onde estamos agora” e não “como poderíamos estar”. O pensamento “onde estamos agora” é geralmente uma estratégia interna sobre que produtos e capacidades temos e como podemos utilizá-los com menos custos para gerar mais receitas. Todavia, embora todas as atenções estejam em melhorar o desempenho actual, o mercado e as melhores oportunidades podem estar a passar por cima da empresa (e outros estão a aproveitá-las). Em mercados de mudança rápida, a melhoria é cada vez mais irrelevante.

Actualmente, os mercados são fonte de mudança, rompimento e possibilidade. Os mercados mudam num ritmo mais rápido do que as empresas. Em consequência, as melhores oportunidades, as melhores estratégias e o melhor desempenho, em geral, são conquistados quando nos anteciparmos e respondermos à mudança externa.

A procura por melhores resultados, crescimento mais rápido e margens mais altas, apenas constitui um desafio, mas não dá uma solução. A solução vem ao pensar “de fora para dentro”, onde estão os melhores mercados? Qual é o melhor ajustamento a fazer à nossa marca? Como podemos aproveitar essas oportunidades melhor do que os outros? Que produtos e serviços vamos precisar? Vamos conseguir um retorno para o nosso capital a longo prazo?

Embora o pensamento da competência essencial da empresa fosse habitualmente a base onde nos concentrarmos, hoje o pensamento sobre a oportunidade de mercado é mais importante. No entanto, há evidentemente um equilíbrio entre as duas perspectivas e onde se começa é o ponto que define o ponto de referência para tudo o mais que se vai seguir.

Pense em coisas novas

Pense sobre o que ninguém pensou antes. Inovação – qualquer ideia nova – por definição não será aceite ao princípio. São necessárias várias tentativas, um número infinito de demonstrações e experimentações aborrecidas até a inovação ser aceite e internalizada numa organização. Uma “paciência corajosa” é imprescindível (Warren Bennis).

A inovação é a força motriz da criação de valor com competitividade, crescimento, lucratividade e sustentabilidade. Mesmo que o design seja apenas uma parte do desenvolvimento do produto ou tecnologia, ele é um desafio fundamental para todo o negócio. Ao mesmo tempo em que pode rapidamente tornar-se uma palavra da moda, e também ser rapidamente esquecida nos tempos das vacas magras, o design tem que ser um processo presente e constante.

Na verdade, na maioria das empresas e na prática, raras vezes alguém tem a responsabilidade específica da inovação. Ninguém tem a tarefa de desenvolver uma estratégia inovadora, de criar um “portfolio” de inovações, dar prioridade aos pontos importantes de investimento e recursos, projectar o futuro do negócio e o que ele tem a oferecer aos clientes. A inovação surge quando menos se espera. Ela é um dos aspectos do “mix” de mercado, e é de quem chegar primeiro.

Mas o termo “inovação” está sujeito a diferentes interpretações. Ele pode significar ao mesmo tempo muita coisa e nada. Algumas pessoas talvez o interpretem como o nascimento de ideias novas e criativas, como o processo de desenvolvimento de um novo produto, como uma nova estratégia para o negócio, enquanto outros o vêem como um melhoramento passo a passo das tarefas rotineiras. Todas estas interpretações estão correctas. A inovação trata da implementação comercial das melhores ideias, sejam estas novos produtos e serviços, novos modos de trabalho, ou mesmo um modo inovador de fazer o negócio.

Peter Drucker argumenta que existem seis fontes básicas de inovação:

- A surpresa, quer seja sucesso ou fracasso inesperado.
- As inconsistências, vistas quando as coisas não acrescentam nada, de acordo com a sabedoria consagrada.
- O desespero, em que se vê a necessidade urgente de encontrar um caminho melhor.
- O atraso de indústrias ou processos que esperam por mudança.
- O estilo de vida, ou mudanças demográficas, como por exemplo o aparecimento de aposentados ricos na Europa.
- Atitudes diferentes, como a nova percepção ou novas expectativas dos clientes.
- A descoberta , em que novos conhecimentos ou capacitações trazem oportunidades.

O domínio de uma ou mais destas fontes, geralmente auxilia uma empresa a desafiar o pensamento tradicional e a explorar novas abordagens. Neste aspecto, a novidade consiste em transformar as melhores oportunidades numa realidade comercial com rapidez e eficiência.

A Bordalo Pinheiro e a Internet

Parece que, finalmente, uma já muito antiga PME foi salva da falência. Agora vamos esperar para ver qual a estratégia que se seguirá para a empresa e para produtos tão inesquecíveis e tão diferentes. Uma coisa é certa, a diferenciação já tem. A estratégia deverá estar ajustada aos tempos actuais, coisa que aparentemente nunca esteve. Não me refiro tanto à actual crise económica mundial, mas principalmente ao modo actual de promover empresas e produtos.

Aparentemente, nem todas as empresas portuguesas tomaram consciência que não basta investir em aumentos de capital ou investimentos em modernização e na melhoria da qualidade da produção. Os investimentos na imagem da empresa e no aumento da notoriedade dos produtos são essenciais. Uma sugestão vai no sentido de o plano de media não esquecer a Internet. Esta poderá auxiliar na venda para os EUA, um dos mercados que poderá ser interessante. Como se sabe, os norte-americanos não conhecem bem geografia, mas têm um fascínio pela Europa. Porque não promover a marca Bordalo Pinheiro com uma estratégia bem concebida e, entre outros meios, tentar vender os produtos através do comércio electrónico que já é utilizado por muitas e muitas empresas portuguesas?

As marcas atraem os melhores clientes

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, em consequência, são capazes de vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e também cria maiores certezas de receitas futuras.

Na verdade, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de valor para o accionista, activos intangíveis muito valiosos, aumentando a quantidade e possibilidade de lucros futuros. Estes lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente chamados “brand equity” (capital de marca em tradução livre). De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar a “brand equity” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas considerar a comparação entre custos e ganhos de curto prazo. Uma estimativa sobre o valor relacionado com uma marca para efeitos de projecções de lucros futuros pode ir dos 5% aos 50% (Marketing Genius, 2006).

Para os accionistas, além do efeito de vendas mais lucrativas, uma marca forte pode aumentar a confiança por meio da melhor consciência e entendimento da organização e uma visão forte de desempenho futuro.

As marcas cada vez mais definem a empresa e, ao fazê-lo, definem o que a empresa, como um todo, faz pelas pessoas. Elas ligam a empresa ao seu contexto, aos seus clientes e a todos os outros intervenientes na actividade da empresa.

Embora as marcas fossem anteriormente apenas do domínio de produtos individuais, hoje as marcas empresariais ou de entidades (marcas corporativas) são a forma mais significativa de marca, as entidades mais importantes e valiosas para clientes e empresas. Isto ocorre, em parte, devido ao aumento de empresas baseadas em serviços, ao aumento da consciência das empresas que estão por detrás dos produtos e serviços. Hoje a maioria dos produtos de consumo contêm o endosso forte de marcas corporativas. Enquanto que, no passado, muitos consumidores nunca tinham ouvido falar de P&G e Unilever, embora usassem os seus produtos diariamente, hoje a marca corporativa aparece em destaque na embalagem de todos os produtos. Em termos organizacionais, isto significa que as marcas assumiram um papel mais amplo, mais alto, não-funcional, em vez de continuar a ser apenas da responsabilidade funcional do departamento de marketing.