Ruptura criativa

Nos artigos anteriores apresentei casos de marketing de sucesso ou problemáticos. Em quase todos eles foi importante o aspecto da inovação, tecnológica ou não, e da criatividade. Por exemplo, todos os fabricantes de aspiradores de pó souberam sempre que um saco para recolher o pó era um pré-requisito no projecto do aparelho. Isto até aparecer James Dyson. Por sua vez, todas as companhias aéreas julgavam que instalar uma cama numa aeronave em longa rota estava fora da realidade. Até que a British Airways conheceu um projectista de iates. Do mesmo modo, todos os analistas pensavam ser impossível ter lucro com informação online grátis. Até que o Google criou um modelo de negócio totalmente diferente (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

De facto, a inovação rompe com as convenções. Essa ruptura pode ser um desafio ou mesmo uma inversão no conhecimento recebido sobre o mercado, nas maneiras como as empresas lucram, nas supostas necessidades dos clientes e nos tipos de soluções que as satisfazem mais eficazmente. Surtos de ruptura podem tornar-se agentes de uma grande frustração no cliente, de complexidades ou mesmo de paradoxos. Existe a “inovação disruptiva” (descrita pelo professor em Harvard, Clay Christensen), em que uma marca líder até então respeitada e rentável é rapidamente ultrapassada e humilhada por uma nova marca que entra no mercado com baixo custo, oferecendo um produto inferior, claro. Os novos a entrar no mercado prestam mais atenção às prioridades dos clientes e descobrem caminhos para disponibilizar o produto a custos menores, em vez de se esforçar a fazer mais do que o necessário, como a marca já estabelecida (e na verdade a maioria das marcas líderes) é tentada a fazer.

Por exemplo, imagine o seu DVD, o telefone, a câmara fotográfica, o computador, esses equipamentos oferecem muito mais funções do que se precisa. O que aconteceria se retirássemos as funções supérfluas, reduzindo assim os custos de produção com um produto a um preço menor?

A inovação tecnológica por vezes acaba por prejudicar as empresas. O negócio pode sofrer uma perda de visão perante a corrida por soluções cada vez mais sofisticadas - o maior, o mais forte, o mais rápido – e assim perder o foco do que é mais importante para o cliente. A constante habilidade de fazer mais – processadores mais rápidos, componentes menores, mais capacidade de memória – apenas induz as empresas a adoptá-la na próxima geração do produto. Contudo, os clientes usam essa tecnologia até certo ponto. A maioria dos equipamentos electrónicos fazem muito mais do que nós jamais faríamos, a maioria dos “softwares” num computador permanece basicamente sem utilidade.

A “ruptura”, tal como Christensen a descreve, ocorre quando esse progresso tecnológico está adiantado demais em relação ao que os clientes precisam e usam. Este exagero gera a oportunidade para uma nova entrada no mercado oferecer algo que é mais barato, mais simples e “suficientemente bom” para um número significativo de clientes. Este fenómeno pode ser observado em tudo. Comercialmente falando não se trata de tecnologia mas de modelo de negócio. Empresas pequenas e ágeis podem chegar ao sucesso com modelos de negócio poucos atraentes a grandes empresas. No entanto, sabemos que, mesmo as grandes empresas actualmente entram nos vários segmentos de mercado, porque não são de desprezar os clientes que preferem equipamentos mais simples e baratos.

Caso Apple

A Apple foi sempre famosa pelo seu logo “pense diferente”. Fundada em 1979, na época pioneira do computador pessoal, o Macintosh foi o grande rebelde do segmento, amado por designers gráficos altamente exigentes, que utilizavam as suas características de ponta, mas um rebelde também por recusar a curvar-se ao poder crescente do Windows da Microsoft.

Algumas vezes, naqueles primeiros dias da revolução tecnológica, eles foram os primeiros a admitir que se tinham equivocado, pensando como inventores e não como inovadores de mercado. O Mac era tecnicamente avançado, mas restrito. Anos depois, a Apple estava de volta à linha da frente com o iMac, provando que os computadores pessoais não precisavam de ser cinzentos e maçadores, procurando trazer um design excepcional, estética e funcionalmente, para as operações do utilizador. O iMac foi um grande sucesso (agora compatível com o Windows) mas ainda era para poucos. Depois do leque de iMacs coloridos veio o revolucionário iPod. Foi o reconhecimento de que o novo milénio passou a viver de acordo com novas regras.

A música em formato digital estava a lutar para ir além do CD e do retalho. O Napster era o website para obter músicas ilegalmente. Todos podiam ver uma tendência de mercado, mas ninguém tinha a certeza sobre a direcção futura. As empresas de gravação deveriam abandonar os formatos físicos? Os artistas deveriam abandonar as empresas de gravação? Os provedores de rede ou as companhias telefónicas iriam ocupar o espaço? A Apple viu a oportunidade e rapidamente fez do iPod um fenómeno cultural. O site complementar iTunes, de onde se podem obter músicas, tornou-se rapidamente o líder global do sector, vendendo mais de 70 milhões de músicas no seu primeiros ano e representou, pela primeira vez, uma ameaça séria ao velho mundo físico.

A mudança verificada na Apple pode ser representada por um Mapa (com eixos de ordenadas e abcissas), mostrando nas ordenadas a rápida evolução da tecnologia, desde o computador de mesa com fios até ao computador portátil sem fios. Mostrando também nas abcissas o que os utilizadores fazem, desde trabalhar, criar, conectar, jogar e aprender, por exemplo. Mas muito mais está para vir. A Apple está constantemente a romper as convenções do mercado e as expectativas dos clientes. Por exemplo, o iPod Shuffle, de preço baixo e funcionalidade limitada, foi uma ideia para prevenir qualquer imitação barata do seu iPod. As próximas ideias provavelmente ainda estão na cabeça de Steve Jobs (co-fundador da Apple). Porém, pela extensão dos eixos das ordenadas e abcissas, ou considerando outras dimensões, o Mapa mostraria muito mais possibilidades (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Caso Toyota

A Toyota é a principal fabricante de veículos no Japão, com um portfólio de marcas para alcançar diferentes mercados. A empresa possui uma divisão de carros pequenos, vendidos sob a marca Daihatsu, e também uma divisão de veículos pesados, vendidos sob a marca Hino. Por sua vez, existe a marca Lexus, usada para carros de luxo, com o nome derivado de luxo e elegância. A empresa faz a diferença através das concessionárias conhecidas por terem serviços de qualidade ao cliente, criando uma cultura intimista, separada do foco mais voltado para excelência operacional do grupo principal.

Em números, a empresa emprega mais de 250.000 pessoas, vendendo cerca de 7 mil milhões de carros por ano em 150 países. Embora atrás das três grandes empresas (GM, Ford e Chrysler) em volume, a sua capitalização de mercado é maior do que as três em conjunto, lembrando-nos de que dimensão e participação de mercado nem sempre são o melhor caminho para o sucesso dos accionistas.

A Toyota começou as suas operações em 1937, como resultado de uma cisão da Toyoda Automatic Loom Works, um dos mais importantes fabricantes mundiais de máquinas para tecelagem liderado pelo inventor mais reverenciado no Japão, Sakichi Toyoda, cujo filho Kiichiro recebeu o desafio de criar a empresa bem sucedida que hoje existe.

A chave do sucesso da Toyota é a sua relação com os clientes. Não tendo os mesmos recursos de escala e de capital dos outros, a Toyota procurou dentro da empresa a sua vantagem, focando na melhoria de valor para os clientes, através de visões mais profundas, melhoria contínua e pensamento mais criativo, possibilitado por funcionários altamente envolvidos. A empresa focou-se no mercado, ouvindo a voz do cliente, voltou sempre ao mercado, ao cliente, pois essa é a essência fundamental do marketing. Isto significou focar-se em valor para o cliente e não para o accionista, como objectivo imediato. Focou-se em acrescentar valor para o cliente, eliminando qualquer coisa que não agregue valor para o cliente (Fonte: "Marketing Genius", Peter Fisk, 2006).

Caso Cadbury Schweppes

Dois homens formam o alicerce do gigante dos chocolates e bebidas. Em 1783, o inventor suíço Jacob Schweppe aperfeiçoou um processo de carbonatação da água mineral de uma fonte na sua propriedade em Genebra. Por seu lado, em 1824 John Cadbury abriu uma loja de chocolates e bebidas à base de cacau em Birmingham, Inglaterra. A fusão dos dois grande nomes ocorreu em 1969 e desde então a empresa não parou de crescer.

As aquisições têm sido fundamentais para esse crescimento ao longo das duas últimas décadas. Reunindo mais de 50 marcas famosas, como as Trebor, Basset, Halls, Trident, 7Up, Snapple, Orangina, Canada Dry e muitas outras. Uma das mais recentes foi a Adams, com o seu grande portfólio de marcas norte-americanas e as suas redes de distribuição, o que fez da Cadbury Schweppes a líder no mundo dos chocolates e a terceira maior empresa de refrigerantes.

Em 1997, o CEO John Sutherland introduziu a gestão em busca de valor, para concentrar toda a organização na concretização de “maior retorno aos accionistas”. Além da abordagem mais rigorosa na análise do seu portfólio, com a concentração nos mercados e nas marcas responsáveis por um melhor fluxo de caixa, o programa também exigia um significativo processo de reeducação para que todos os envolvidos no negócio entendessem os agentes motivadores do sucesso.

Em 2003, um novo conjunto de objectivos e medições de desempenho foi acrescentado, com base no reconhecimento de que uma aquisição é apenas um degrau na escala do sucesso e que o verdadeiro desafio estava em fazer crescer, com mais lucro e sustentabilidade, esse portfólio de marcas já consolidado. Essa atitude também reconheceu a importância das pessoas e capacidades, não apenas no sentido de continuarem com o que já faziam, como também na necessidade de aumentar as capacidades estratégicas e inovadoras.

A Cadbury Schweppes define com muita clareza a sua estrutura de intenções estratégicas e a maneira como realiza os negócios. A sua proposta central é “trabalhar em grupo para gerar marcas que as pessoas irão adorar”, enquanto o seu objectivo é “concretizar maiores retornos aos accionistas, com consistência”. Mesmo sendo bem definido, e objectivo reconhece que não se pode concretizar isoladamente, pois o negócio tem as suas obrigações para com os consumidores e clientes, empregados e sociedade em geral, comunidades e meio ambiente. As declarações de missão tentam capturar a herança e o futuro da empresa (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Caso Rentacar – Uma grande empresa com espírito de PME

A Enterprise Rentacar orgulha-se de ser “uma grande companhia que parece uma pequena empresa”. Em menos de 50 anos, a empresa fundada por Jack Taylor disparou de uma simples concessionária de veículos para o topo do segmento de locação de automóveis. Os valores de Taylor eram tratar empregados e clientes como membros da família e nunca fazer concessões em relação ao compromisso de serviço superior ao cliente. A Enterprise cresceu silenciosamente até se tornar a maior locadora de veículos da América do Norte, porque rejeitou a sabedoria convencional de focar em locações de férias ou em aeroportos.

Ao contrário, a Enterprise e os seus 57.000 funcionários que compartilham o sucesso da empresa, cresceram nas cidades do interior, focando-se em locações de curto prazo e de substituições. A companhia gere actualmente mais de 7 mil milhões de dólares com os 600.000 carros que detém. As anteriores líderes da locação de veículos – Hertz e Avis – passaram a precisar de se esforçar ainda mais.

Com o foco no mercado, os valores da empresa vão no sentido de incentivar o pessoal a compartilhar um espírito empreendedor, mais associado a uma pequena empresa, trabalhando cliente a cliente, carro a carro, para ser a melhor do segmento e não a maior. A cultura de serviço e o foco no mercado permite-lhe cobrar um preço “premium” de mercado e entrar rapidamente em novos mercados que, aos olhos convencionais, pareceriam saturados.

Ao longo do caminho, Taylor criou milhares de milionários entre os funcionários que trabalham duramente e compartilham o sucesso da Rentacar ao associar recompensas à criação de valor de longo prazo. Taylor disse. “Não temos o direito ao nosso sucesso, temos que lutar por ele dia a dia” (Fonte: "Marketing Genius", Peter Fisk, 2006).

Há poucos anos, a Enterprise começou a remodelar os seus negócios para assegurar mais sucesso no futuro. Começou a mover-se rapidamente para novos mercados, particularmente na Europa. Embora o seu cliente-alvo continue a ser aquele que procura locação de curto prazo, para fins-de-semana ou enquanto o carro está na oficina, a Rentacar também está finalmente a testar o mercado dos aeroportos. Aluguer de veículos ainda é o foco e, na verdade, a empresa desfez-se entretanto de outros negócios não relacionados com o sector automóvel.

Caso Jaguar – Ford apostou vários milhões na marca

Em 1989 a Ford Motor Company adquiriu a Jaguar PLC de Conventry, Reino Unido, por 2,6 mil milhões de dólares. Esta aquisição, segundo a direcção da Ford, preencheu um objectivo estratégico que existia há muito tempo de entrar no mercado de carros de luxo de forma significativa. A Ford pretendia lançar uma nova linha Jaguar, menos cara, para vender a um público mais alargado. O desafio era executar esta estratégia sem diminuir a reputação da Jaguar. Entretanto, os concorrentes japoneses da Ford - Honda, Nissan e Toyota - prosseguiram estratégias diferentes. Eles lançaram novas marcas e fizeram o “upgrade” das organizações de vendas. Os compradores de estatuto e com consciência de qualidade encaminharam-se para nomes como o Lexus, o Infinit e outros novos carros de luxo.

Em 1988, antes da aquisição, a marca Jaguar vendia pouco menos de 50.000 carros. A Ford estabeleceu um objectivo de vendas de 150.000 unidades para o final dos anos 1990, dois terços dos quais seria um carro desportivo de preço mais reduzido. Infelizmente, a aquisição do Jaguar coincidiu com a recessão global que afectou as vendas no Japão, na Alemanha e nos EUA. Para tornar tudo pior, foi imposta uma taxa de 10% nos carros de luxo nos EUA. Em 1991 as vendas do Jaguar diminuíram para pouco menos de 25.000 carros. Em face dos prejuízos de 1990 e 1991, a Ford corrigiu o objectivo de vendas para o final da década de 1990 de 100.000 carros Jaguar.

Mas a Ford enfrentou outros desafios. Apesar da imagem do Jaguar, o carro tinha problemas de credibilidade relacionados com travões e vários outros aspectos de mecânica. Por tudo isto, a Ford investiu muito na modernização das instalações de fabrico do Jaguar e também para melhorar a produtividade, especialmente porque, enquanto os carros de luxo na Alemanha eram fabricados em 80 horas por veículo e no Japão em 20 horas, para o Jaguar o número era de 110 horas por veículo, o que tinha que ser drasticamente reduzido.

Quando se chegou ao fim da década de 1990, a marca Jaguar introduzia três novos veículos. Dois modelos mais identificados com o anterior Jaguar, mas bastante contemporâneos, e o terceiro foi o “bébé” Jaguar, o X-Type compacto desportivo, que foi anunciado em 2001. Os executivos da empresa consideraram que este carro iria atrair uma nova geração de condutores e captar uma parte significativa do mercado de luxo dominado pelo BMW- Série 3 e pelo Mercedes- Classe C. O X-Type foi construído na mesma plataforma do Ford Contour. Os primeiros sinais foram positivos. Em 2000 o Jaguar tinha vendido 90.000 carros a nível mundial. Ora em 2002, primeiro ano de vendas do X-Type, as vendas subiram para 130.000 carros, o que foi considerado bom. Infelizmente, a empresa não foi capaz de sustentar este pico. Começou a desenvolver-se uma crise de quebra de vendas e de críticas ao X-Type. Como alguns críticos explicaram, a empresa perdeu o sentido do que o público queria. Em vez de fazer o Jaguar para um nicho, onde devia estar, a empresa tentou enveredar pelo caminho do mercado de massa. Ora isto não era o ponto forte do Jaguar. Em 2005, devido a pressões no sentido de voltar de novo ao nicho de mercado a que o Jaguar pertencia, foi anunciado que o modelo X-Type seria descontinuado.

A decisão chegou num momento em que a situação da Ford estava a piorar. Só na primeira metade de 2006 a empresa perdeu 1,6 mil milhões de dólares. As vendas do Jaguar estavam projectadas para 90.000 carros em 2006. A Ford’s Premier Auto Group, que inclui o Jaguar, o Volvo, o Aston Martin e o Land Rover, esperava apresentar lucros em 2007. Apesar destas boas perspectivas, alguns observadores do sector consideram que a Ford deveria vender o negócio do Jaguar. Também acham que a Ford, com o Jaguar, não obtém necessariamente o efeito de aura derivado da marca, nem sequer tem uma presença significativa no mercado. Assim, consideram que não é bem claro o que a Ford ganha com a marca Jaguar. Acham que a marca nunca será suficientemente grande para ser importante para a Ford (Fonte: “Global Marketing”, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2008).

Caso Kodak no Século XXI – Procura de novas fontes de vantagem competitiva

Eastman Kodak Company encontra-se numa encruzilhada. Depois de ter inventado a famosa câmara Brownie em 1900, a Kodak reinou como líder incontestado no processo que formou a base da indústria fotográfica do Século XX. Os filmes amarelos eram o símbolo e os ícones da marca. Em tempos, o negócio dos filmes a cor foi um clássico “cash cow”, representando cerca de 70% das receitas da Kodak. Contudo, a cultura conservadora da empresa, a estrutura organizativa burocratizada e uma abordagem lenta à inovação resultaram numa resposta ineficaz às alterações do mercado fotográfico. Embora a gestão tenha compreendido que a revolução digital estava a alterar a forma como os consumidores passaram a tirar e arquivar fotografias, a velocidade das alterações chegaram como um choque. No final dos anos 1990, a Kodak investiu mil milhões de dólares num formato alternativo de filme chamado “advanced photo system”, que fracassou. Entretanto, a empresa mantinha uma estratégia de preço “premium”, permitindo à concorrência, como a Fuji, avançar com preços mais reduzidos e ganhar quota de mercado.

Presentemente, a Kodak está a tentar refazer o negócio nos seus fundamentos. Depois de ter sido nomeado “chairman” e CEO em 2000, Daniel Carp substituiu grande parte da equipa executiva, com novos membros originados de empresas tecnológicas. Para recuperar o seu negócio nos filmes fotográficos, a Kodak passou a fazer filmes em “private label” para venda fora dos EUA. Passou também a ter uma estratégia mais agressiva com cortes nos preços. Mas talvez a alteração mais radical tenha sido a decisão de descontinuar a venda de câmaras de filmes fotográficos nos EUA, Canadá e Europa. A única excepção é uma linha popular de câmaras de utilização única (descartáveis). Mas a Kodak continuou a vender as câmaras de filmes tradicionais na China, na Índia, na Europa de Leste e na América Latina, onde a gestão considera que o formato ainda tem potencial de crescimento.

Em 2005, ano em que Daniel Carp foi substituído por Antonio Perez, o mercado das câmaras digitais tornou-se uma peça-chave na luta da empresa. A Canon tinha o primeiro lugar nas vendas de câmaras digitais. Embora esta marca seja desenhada e fabricada no Japão, os técnicos visitam frequentemente os EUA para absorverem conhecimentos sobre as necessidades dos consumidores. Entretanto, a Kodak, embora a sua fonte de vantagem competitiva tenha sido o filme fotográfico tradicional, em pouco tempo transitou para uma empresa forte em “hardware”. Mas o novo mercado é muito mais competitivo e a Kodak perdeu tempo para a Canon e principalmente para a Fuji que começou a fazer entradas nos retalhistas onde anteriormente a Kodak fora o fornecedor exclusivo.

Presentemente, a Kodak já instalou 60 mil quiosques e self-service fotográfico nos EUA. A Fuji fez a mesma coisa e a Hewlett-Packard também entrou no mercado retalhista e está a tentar ser a próxima “Kodak” (Fonte: “Global Marketing”, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2008).

Carrefour – Caminho da globalização – Um caso

Os hipermercados são retalhistas gigantes, tão grandes ou mais do que quatro campos de futebol. Parte supermercado, parte departamento de lojas (department stores), eles são caracterizados por conter grande variedade de categorias de produtos – alimentos e artigos de higiene, brinquedos, mobiliário, comida pronta e outros artigos de conveniência e até serviços financeiros – todos debaixo do mesmo tecto. Os hipermercados floresceram na Europa por mais de três décadas. O Carrefour, francês, abriu o primeiro hipermercado em 1963. Em 1973, o conceito hipermercado tinha sido introduzido em Espanha. Actualmente, o Carrefour é o maior retalhista global, com mais de dez mil lojas em 30 países (em Portugal o Carrefour esteve instalado vários anos, mas entretanto já saiu). A maior parte destes retalhistas na Europa estava já bem estabelecida antes de os conceitos de retalho, concorrentes (tais como os centros comerciais e os retalhistas de desconto), terem atravessado o Atlântico, desde a América do Norte até à Europa. Agora o conceito hipermercado está a ser espalhado pelo mundo. Carrefour estabeleceu uma presença forte na Ásia. Nomeadamente, em Dezembro de 2000, tornou-se o primeiro retalhista estrangeiro no Japão.

Nos EUA os canais retalhistas são bastante diferentes. Acresce que os centros comerciais e retalhistas de desconto, há muito estabelecidos, e os clubes armazenistas oferecem preços bastante baixos, bem como, por exemplo, os Toys “R” Us e outros retalhistas em diversas categorias. Em Fevereiro de 1988, o Carrefour abriu o primeiro hipermercado nos EUA, um retalhista gigante em Filadélfia. Logo a seguir abria uma segunda unidade, mas em Outubro de 1993 foram ambas encerradas. Qual foi o problema? Muitos compradores acharam simplesmente enormes os espaços e demasiado ricos. Também acharam que as variedades eram limitadas nalgumas categorias de produtos, embora as variedades existentes fossem já bastantes. De facto, em muitos produtos existia só uma marca.

Apesar do problema nos EUA, os hipermercados estão a correr o mundo. Existem várias razões para isto. Em primeiro lugar, em países onde os compradores têm que visitar várias pequenas lojas ou mercados para completarem as suas compras, o conceito de “megastore” é visto como uma inovação bem-vinda, mesmo apesar de muitos clientes se sentirem leais às pequenas lojas familiares. Em segundo lugar, os hipermercados oferecem parques de estacionamento, uma vantagem para os compradores em locais com dificuldades de espaço. A terceira razão é que à medida que a mulher foi entrando no mercado de trabalho, passou a ter menos tempo para fazer compras. Enquanto nos EUA, os compradores têm muitas escolhas de supermercados e retalhistas de desconto, os consumidores noutros países acham o hipermercado uma alternativa conveniente face às compras de loja em loja.

O primeiro hipermercado na Venezuela abriu em Maio de 2001. Uma parceria entre empresas de França-Venezuela-Colômbia abriu esse retalhista, apesar da relativamente pequena população da Venezuela (24 milhões de pessoas) e de uma economia com problemas. Os parceiros acharam que os consumidores, com o custo de vida crescente, iriam ser atraídos por “pechinchas”.

O Carrefour ainda está a afinar a sua estratégia global. Saiu do Japão, do México e da Coreia do Sul, mas estabeleceu presença em mercados de alto potencial, como a China e o Brasil. A empresa revelou em 2006 o objectivo de abrir 100 novos retalhistas por ano até 2008. Aproximadamente um quarto desse número seria na China. Entretanto, em França, o hipermercado enfrenta intensa concorrência da Aldi e de outras cadeias de desconto, que têm marcas próprias a baixo preço. O mercado francês é crítico, pois gera cerca de 60% dos lucros do Carrefour. Depois de Duran se ter tornado CEO da empresa em 2005, uma das suas primeiras prioridades foi orientar bem o negócio em França, onde a competitividade do preço era um dos mais importantes requisitos. Seguindo a estratégia da Wal-Mart (dos EUA), Duran pôs um fim aos descontos e começou a praticar preços baixos em toda a linha. Embora os resultados financeiros do Carrefour em 2005 tenham sido prejudicados pelo declínio dos lucros em França, as vendas e as quotas de mercado aumentaram. Tendo orientado o aspecto dos preços, Duran começou a melhorar o aspecto do serviço, num esforço para ganhar clientes às lojas da especialidade. Aos retalhistas do Carrefour com falta de pessoal, Duran dotou-os adequadamente, ao mesmo tempo que está a dar mais atenção aos aspectos da dimensão e design dos espaços. Está também a tentar novos formatos, tais como o “Mini-Hiper” e o “Carrefour Express”, um supermercado em escala reduzida (Fonte: “Global Marketing”, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2008).

Barbie – Um caso de globalização

Para a Barbie aumentam os desgostos, à medida que a “American Girl” se torna global.

Em 1976, a boneca Barbie foi considerada e descrita como a quinta-essência americana. Mais de trinta anos depois, a Barbie tornou-se muito mais cosmopolita. Embora a Mattel (a empresa que detém a marca) tenha cerca de 60% dos seus rendimentos anuais no mercado norte-americano, milhões de raparigas no mundo adoptaram a Barbie como o brinquedo favorito. A boneca é vendida em mais de 150 países. Em geral, a Barbie era a marca de brinquedos mais vendida e a Mattel o maior fabricante de brinquedos a nível mundial.

Contudo, à medida que a boneca atingia os seus cinquenta anos, a popularidade da boneca diminuiu nos EUA e no resto do mundo. Por exemplo, a Bratz, uma linha concorrente de bonecas, explodiu em popularidade. Em contraste, no Médio Oriente a boneca local mais vendida, a Fulla, está associada a valores islâmicos, tais como modéstia e respeito. Acresce que as raparigas pequenas começaram a gravitar em torno de artigos electrónicos, como a música digital. Estas e outras tendências lançam problemas à Mattel, que depende da Barbie em 20% das suas vendas anuais.

Qual o segredo das primeiras décadas da Barbie? Ruth Handler, criadora da Barbie, acreditou que todas as crianças necessitavam de brincar com bonecas maduras para efectivamente projectar as suas fantasias em relação ao seu próprio crescimento. Embora os executivos da Mattel acreditassem inicialmente que uma boneca com a aparência de mulher era inapropriada e nunca se venderia, a Barbie tornou-se um sucesso instantâneo nas crianças norte-americanas.

Ao longo do tempo, a aparência da Barbie alterou-se para reflectir as mudanças culturais e na moda. Em 1968, por exemplo, foi introduzida a primeira Barbie negra para captar o crescente mercado afro-americano. Barbies hispânicas e asiáticas foram também criadas em resposta à crescente variedade étnica do mercado norte-americano. Foi o primeiro passo para a Mattel ter como objectivo as crianças noutras partes do mundo. “Mattel 2000” foi o foco da direcção da empresa durante a década de 1990. Considerou-se então que existiam duas vezes mais crianças na Europa, três vezes mais na América do Sul e 15 vezes mais na Ásia. O potencial para produtos como a Barbie era enorme.

Contudo, embora a Barbie tenha sido inteiramente adoptada em culturas diferentes da dos EUA, as oportunidades para o crescimento internacional vieram com desafios. Mesmo assim, a Mattel dedicou-se a tornar-se uma verdadeira empresa global. Em primeiro lugar, a boneca tornou-se um verdadeiro sucesso na Europa.

No Médio Oriente, desde a sua introdução, a Barbie enfrentou a oposição na base de questões políticas, religiosas e sociais. Nalguns destes mercados, a Barbie enfrentou a concorrência de bonecas islâmicas alternativas. Foram exemplos, a Laica , a Sara e a Dora. Mas a que atingiu maior popularidade foi a Fulla.

Na América Latina, nomeadamente no Brasil, a Barbie enfrentou a concorrência de uma boneca rival mais barata. O Brasil era um mercado importante para a Mattel, no entanto a Barbie começou a perder quota de mercado para a boneca Susie, fabricada pela empresa que anteriormente fora licenciada para distribuir a Barbie no Brasil. Devido ao sucesso da Susie neste mercado, a mesma empresa lançou a boneca no Chile, Argentina, Paraguai e Uruguai em 2000. O êxito da Susie foi atribuído ao seu preço baixo e à inclusão de elementos locais que permitiram às crianças identificarem-se com a boneca.

Na Ásia/Japão a Mattel aprendeu que, para ter sucesso numa cultura estrangeira, a Barbie não podia ser introduzida tal e qual, mas incluir pequenas alterações cosméticas que a tornaram lucrativa. A Barbie foi lançada com sucesso na Índia em 1995 vestida com um “sari”. Mas a Mattel teve mais dificuldades no Japão. O mercado de brinquedos neste país é enorme, sendo importante para a Mattel tornar-se global no Japão. Durante 20 a nos, a Mattel enfrentou dificuldades neste mercado, pois a distribuição é complexa e existe intensa concorrência de empresas japonesas. Acresce que as bonecas têm uma longa tradição na cultura japonesa, com uma herança de mais de 800 anos de importância (até cerimonial).

Inicialmente, a Mattel teve um sucesso limitado. A empresa contratou os serviços da Takara, uma empresa especializada em brinquedos. Através de pesquisa, a Mattel concluiu que a Barbie tinha as pernas demasiado longas e o peito muito grande. As crianças não se identificavam com aquela boneca. Também os olhos da boneca tiveram que ser alterados de azuis para castanhos e a Barbie passou a ter um aspecto mais apelativo ao mercado japonês. Nascia a Takara Barbie. Posteriormente, a Mattel terminou o seu relacionamento com a Takara e esta empresa continuou a vender a boneca como Jenny, que, ironicamente, se tornou concorrente da nova Barbie japonesa. Em 1986, a Mattel fez uma aliança com uma grande empresa japonesa (a Bandai, maior empresa japonesa de brinquedos) e criou as Maba Barbies (“Ma” de Mattel e “ba” de Bandai) com olhos castanhos. Devido á sua semelhança com a concorrente Jenny a Maba Babie foi retirada do mercado antes de chegar ao sucesso e substituída pelas Bandai Barbies que, afinal de contas eram também semelhantes à Jenny.

Mais uma vez o sucesso do mercado japonês foi uma ilusão para a Mattel. Até que a Mattel descobriu e compreendeu que a sua vantagem competitiva se encontrava na versão norte-americana da Barbie, pois as crianças não se inclinavam para as versões locais. Em 1991, a Mattel terminou a aliança com a Bandai e abriu o seu escritório em Tóquio. Lançou a Barbie norte-americana e começou a ter o êxito tão esperado. Embora a Mattel não tivesse lucros até 2003, em 2004 a Barbie fez lucro no Japão. Em 1999, a empresa teve que fazer mais esforços no mercado e depois de 20 anos de trabalho, a empresa recuperou o seu relacionamento com a Bandai para formar uma aliança de marketing, vendas e desenvolvimento de produto, a fim de ganhar o complexo sistema de distribuição no Japão. No final de 2001, a parceria estratégica com a Bandai tinha eliminado as crónicas perdas operacionais neste mercado (Fonte: “Global Marketing”, W. J. Keegan e M. C. Green, Pearson Prentice Hall, Fifth Edition, 2008).

É interessante verificar que, actualmente, a disciplina de Marketing Internacional e Global ensina a necessidade de adaptações aos vários mercados, de várias formas e com diferentes abordagens. Repare-se, todavia, que a Mattel foi pioneira na globalização e as análises prévias sobre as diferentes culturais, embora já existissem, não eram tão frequentes. A Mattel enfrentou a necessidade, perante a sua actuação efectiva no mercado, de fazer adaptações ao produto. Curiosamente, no Japão, país com uma cultura tão especial, a boneca que acabou por perdurar foi a versão norte-americana. As crianças japonesas, embora com versões locais da boneca, acabaram por preferir a versão ocidental.

Extensões de marca – Vários casos

À medida que as marcas se tornam cada vez mais importantes, as empresas tentam aproveitá-las melhor. Conforme a concorrência se intensifica, as organizações reconhecem que as marcas funcionam para elas como uma ponte para outros mercados, novas geografias ou categorias que lhes dão capacidade de sustentar uma posição competitiva, especialmente se os mercados existentes se tornarem muito competitivos ou começarem a sofrer queda.

Embora as extensões de marca possam parecer simples em termos de obter mais de um activo, elas podem estar cheias de armadilhas. Elas podem colocar em risco reputações anteriormente fortes, reduzir a confiança ou criar confusão na mente do cliente. Algumas das extensões mais famosas que foram longe demais incluem: a Bic, fabricante de canetas descartáveis que colocou a sua marca em roupas íntimas e perfumes; a Levi’s, empresa de “jeans” que tentou entrar na área de fatos para homem.

Porém, há também um lado positivo. Quando as empresas tentam ver o potencial de novos mercados, as extensões de marca são geralmente uma via mais bem sucedida do que tentar criar uma marca completamente nova. Pois envolve menos custo e menor risco. Segundo uma pesquisa de David Taylor em “Brand Stretch”, geralmente uma extensão é 23% mais bem sucedida do que uma nova marca para fazer testes, 34% mais barata e 61% melhor para gerar compra repetida (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Algumas empresas adoptaram extensões de marca com o objectivo estratégico de diversificar os seus negócios num leque mais amplo de categorias (como a Disney), algumas vezes para distribuir as suas apostas de mercados de mudança rápida (como a Microsfot), enquanto outras usaram as extensões como uma pedra fundamental para passar os seus negócios básicos de uma actividade para outra (como a General Electric) e ainda algumas vezes porque os seus mercados existentes se estavam a esgotar (como a Kodak). Outros exemplos incluem: a BMW foi sempre conhecida pelos seus carros executivos, mas acabou por reconhecer o elevado crescimento dos utilitários e acabou por desenvolver uma linha especial; a IBM, que já foi conhecida como a “big blue”, pela sua liderança em computadores de grande porte, ampliou a sua linha para computadores pessoais e depois moveu-se de “hardware” para serviços e consultoria; a Gillette evolui constantemente o seu leque de aparelhos de barbear, ampliando-os para o mercado feminino, depois estendendo-se mais ainda numa linha completa de produtos para cuidados com o corpo e com o cabelo.

As empresas definem as suas marcas em torno dos seus clientes, com base numa crença, ou atitude, ou aspiração ou benefício, e não colmo um descritor da empresa ou do produto. Isto garante-lhes muito mais amplitude e flexibilidade no futuro.
Na verdade, em mercados de mudança rápida, as extensões, em geral, já não são extensões, elas simplesmente reflectem o centro móvel de gravidade da sua empresa, à medida que mercados e clientes evoluem.

Ao pensar em como estender a sua marca, considere:
- Onde estender: alcançar novos grupos de clientes ou mercados geográficos, com os mesmos ou novos produtos (aconteceu com os mercados do Leste Europeu, está actualmente a acontecer com os mercados emergentes).
- O que estender: oferecer produtos ou serviços relacionados ou não relacionados sob a mesma marca para clientes existentes ou novos, como fez a Virgin ao oferecer tudo geralmente para o mesmo público.
- Como estender: ser a própria empresa a fazer a extensão, ou por exemplo, licenciar a marca para novas categorias em que outros têm a devida capacidade, ou dar em “franchising” os conceitos, em troca de direitos autorais.

Sobre a Sky TV – Um caso

A Sky foi pioneira na mudança dos nossos hábitos de assistir à TV e o nosso comportamento social também. Com mais de 17 milhões de espectadores em 7 milhões de lares no Reino Unido, a Sky oferece uma escolha sem precedentes de filmes, notícias, entretenimento e desportos. Não apenas isto, mas a Sky também foi inteligente em contratar o conteúdo que tem mais procura – nada menos do que o Premiership de futebol – a fim de atrair espectadores de todas as camadas e cobrar um preço “premium” por isso.

A Sky vê os principais benefícios da tecnologia digital com uma capacidade de providenciar melhores escolhas e mais flexibilidade. James Murdoch, o jovem CEO da Sky, alega que “os clientes exigem mais e mais na forma como consomem media, na forma como consomem entretenimento em casa com a família”. A Sky vê que essa tendência continua a crescer, com mais conectividade entre os aparelhos e dois ou três descodificadores em muitos lares.

A Sky+ é uma das inovações mais bem sucedidas, mesmo que a possibilidade de não assistir aos anúncios prejudique a fonte de rendimento mais tradicional da empresa. A publicidade representa importantes 8% do total das receitas, e por isso vê o desafio como “pensar em formas diferentes e inovadoras de continuar a levar marcas para os consumidores de maneira mais envolvida”. Para resolver esse dilema, é necessário mais experimentação em formas interactivas de publicidade, tornando-as mais contextuais aos programas e mais valiosas para os clientes.

Agora que alcança 30% dos lares, o foco passou de ganhar terreno para a entrega lucrativa. O Sky+ permite escolha pessoal e gravação de uma forma que a Tivo não conseguiu, ao mesmo tempo que o licenciamento dos seus próprios canais – como o Sky News e o Sky Sports – para redes a cabo e digitais teve o seu alcance ampliado. James Murdoch tem agora o desafio de sustentar o crescimento incansável exigido por seu pai (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Velocidade de mercado – caso Hotmail

Jack Welch argumentou: “Quando o índice de mudança dentro da empresa é excedido pelo índice de mudança fora da empresa, o fim está próximo”. De facto, actualmente os mercados movem-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente era reservada para novidades e moda. A velocidade é conduzida pela conectividade das pessoas através da tecnologia, o surgimento de comunidades não locais e o desejo constante dos consumidores de ter os aparelhos mais recentes, melhores, mais interessantes, menores (quando é o caso) e mais rápidos.

Quer seja um telemóvel multifuncional ou uma nova colecção de ténis Puma, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos. Antigamente, os filmes passavam na América do Norte seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, pouco tempo após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque, ou está disponível online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com produtos. O rápido e repetido avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as grandes disquetes foram substituídas por pequenas, estas por CD-Roms e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes: aumentam muitas vezes a capacidade de armazenagem, são menores, custam mais barato e são mesmo muito convenientes. Assim que o novo aparelho chega ao mercado, todos querem tê-lo. E com um clique no site amazon.com podemos receber o produto em poucos dias.

Eis o efeito das redes, o impacto viral das comunicações em torno delas e as novas ideias contagiantes. O Hotmail, lançado pela Microsoft como um serviço de email gratuito, foi do lançamento à liderança em poucos dias, sem qualquer marketing tradicional para o impulsionar. O rodapé de cada email enviado pelo dono de uma conta Hotmail contém um convite para que o recebedor abra a sua prórpia conta gratuita. Sim, foi necessário que os primeiros utilizadores começassem a rolar a bola, mas, em poucos dias, a bola de neve estava enorme – 100 milhões de pessoas a usar o Hotmail (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Caso Nokia – Um participante multimedia

A Nokia está à frente da nossa sociedade global, conectada e em rápida evolução. A sua visão, as suas tecnologias móveis, as suas aplicações inovadores estão a mudar a maneira de pensar e aprender, de comunicar e efectuar uma transação a uma velocidade inacreditável.

Contudo, as origens da maior empresa da Finlândia, maior fabricante mundial de equipamentos de comunicação, estão mais calcadas na natureza. Sem dúvida, a história da Nokia é fabulosa, é a narrativa da evolução e adaptação comercial.

A Nokia foi fundada em 1865 por Fredik Idestam. No início, a empresa não passava de uma humilde fábrica de polpa de papel. A companhia expandiu-se e passou a produzir artigos de borracha na cidade finlandesa de Nokia, e logo adoptou o nome do lugar. No final da Segunda Guerra Mundial, a Nokia adquiriu a Companhia Finlandesa de Cabos, produtora de cabos telefónicos.

Na década de 1970, a Nokia envolveu-se ainda mais no ramo das telecomunicações, ao desenvolver o Nokia DX200, um interruptor digital para comutação telefónica. Na década de 1980, a empresa introduziu uma linha de microcomputadores chamada Mikromikko, que mais tarde fundiu-se com a ICL e passou a desenvolver telefones móveis para a rede NMT: Mas a empresa teve graves problemas financeiros nos anos 1990, e adaptou a sua linha de fabricação de telefones móveis, de infra-estrutura móvel e de outras áreas de telecomunicações, tendo desistido de artigos como televisores e microcomputadores.

Actualmente, a Nokia vê-se como um participante multimedia. Ela reconhece o potencial do telefone de ser mais do que um aparelho em que se fala e se ouve. Ele é também um dispositivo de informação e entretenimento, uma calculadora e um aparelho para fechar um negócio. Mesmo admitindo que vem a perder terreno nos últimos anos para empresas como a Samsung e a Motorola, a Nokia está a redireccionar os seus esforços para reconquistar a liderança do mercado.

Sem dúvida, a empresa vê os mercados a mover-se em ciclos de inovação tecnológica, mais difusos e cheiros de opções, mercados técnicos e racionais, tornando-se mais orientados ao design, mais coloridos e homogéneos, humanos e emotivos. O resultado é que a Nokia está a preparar-se para nos conduzir, com senso estético, a uma nova geração de dispositivos de comunicação mais personalizados (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Talvez a Nokia tenha sucumbido ao que ela vê como um dos paradoxos do sucesso de mercado, como:
- Quanto mais amadurecem os mercados, menos os clientes ficam envolvidos. Eles aceitam e esperam pelas empresas, em vez de ficarem entusiasmados com as novidades.
- Quanto mais popular o produto fica, mais difícil é parecer interessante. Omnipresença não combina com afirmação da individualidade.
- Quanto mais o produto fica, menos pessoal se torna. Mas os clientes estão a procurar por relacionamentos mais profundos com as marcas que consomem. Quanto ao objectivo da marca Nokia ele é claro e simples – conectar pessoas.

Caso Mini

O Mini foi um caso clássico da cultura da década de 1960, o carro que definiu uma geração, o compacto funcional, o painel feio, a suspensão ruim, o interior apertado e o problema com a corrosão, e isto definiu tudo.

Quando a BMW adquiriu a empresa dos Mini, a Rover, no final dos anos 1990, a marca era pouco mais do que uma lembrança sem importância. Contudo, o gigante automobilístico alemão interessou-se pelo pequeno automóvel e reinventou-o para a nova era, ao mesmo tempo que se livrou da marca que o criou. Actualmente, o Mini supera o novo Fusca da VW e muitos dos seus rivais mais caros. O actual Mini está na moda, com a confiança da tecnologia alemã e um design que evoca o passado de um modo contemporâneo.

O relançamento do carro em 2001 capturou o espírito do original de 1959, oferecendo um carro que excede as expectativas actuais de conforto, confiança e estilo. A nova versão necessitou de capturar a herança da antiga versão, em que deveria ser um carro para o futuro. A divulgação organizou-se para garantir que o Mini fosse completamente diferente de qualquer um dos seus contemporâneos, peculiar, bonito e desportivo.

No seu lançamento, o carro visou uma fatia de 4,6% do mercado britânico de veículos pequenos e conseguiu quase o dobro disso, apesar do orçamento publicitário de cerca de 14 milhões de libras no primeiros ano, menos do que o gasto pela maioria dos seus concorrentes na categoria. Apesar disso, ele atingiu o maior índice de presença de lançamento na categoria, estabelecendo e mantendo a sua posição no mercado, provando que, diferentemente do Novo Fusca, não é moda passageira calcada numa onda momentânea de nostalgia. No lançamento, o alvo foram os jornais e revistas. Eles apresentaram o Mini Adventure como se fosse uma tira de quadradinhos. As aventuras levavam os leitores através dos subúrbios, de desertos e ao longo de pistas de corrida. A estratégia criou um novo personagem para o carro, que foi apreendido por meio de humor e criatividade. A estratégia atraiu tanto os espectadores que conheciam carros antigos como os que não conheciam.

Assim, o Mini firmou-se como um sucesso dos dias actuais, um carro bom para o que o conduz (jovem de hoje), que até pagaria mais para garantir um. Para a BMW, o Mini foi um novo empreendimento, uma parte do grupo mas com uma marca diferente, forte e distinta o bastante para se manter sozinha (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Caso Amazon

Em 1994 Jeff Bezos trabalhava em Wall Street, período em que a utilização da Internet crescia 2.300% ao ano. Quando Jeff percebeu que era altura de entrar na onda dot.com, partiu no seu Chevy e dirigiu-se para oeste na auto-estrada 90. Ao chegar a Seatle lançou “a maior livraria do mundo”. Da sua garagem ele passou a vender livros a amigos, que por sua vez indicavam o negócio a outros.

A Amazon.com foi criada em Julho de 1995. Nos seus primeiros anos de vida fazia-se ouvir um bip de cada vez que entrava um pedido. Em três meses o som passou a tocar 100 vezes ao dia, num ano já tocava 100 vezes por hora e, mais tarde, 100 vezes a cada minuto.

A oferta pública inicial da Amazon deu-se em 1997 e logo em seguida o milionésimo cliente já tinha feito a assinatura para usar o inovador processo de “Um clique”. Essa pequena inovação foi a chave do sucesso, ao manter os dados pessoais do cliente para que assim a compra se pudesse fazer literalmente num clique do “mouse”, logo que o livro desejado fosse localizado.

O conhecimento do cliente possibilitou à Amazon construir um perfil detalhado dos seus interesses e gostos e possibilitou a recomendação de artigos diferentes ou complementares (num processo conhecido como filtragem colaborativa). Às vezes, as suas sugestões de romances ou músicas são assustadoramente precisas. O cliente regular recebe um e-mail, se der prévia permissão, e é informado quando é lançado um novo livro ou CD que lhe possa interessar.

O ano de 1999 foi de rápido crescimento para Jeff, com a expansão na Europa e o desenvolvimento de novos centros de distribuição para garantir o menor tempo de entrega possível. Isso possibilitou à Amazon oferecer de tudo, desde brinquedos, até vídeos, equipamentos electrónicos e ferramentas para o faça-você-mesmo. Sem dúvida, a empresa continuou a atrair mais de 10 milhões de visitantes ao ano e uma vez que os clientes conseguiram vencer a preocupação inicial sobre comprar online, as transacções individuais também cresceram rapidamente.

A Amazon procura ser uma empresa centrada no cliente, uma empresa em que as pessoas podem encontrar e descobrir muito do que desejam adquirir online. Jeff descreve o desafio presente em “pensar constantemente como os clientes e accionistas, tanto para inovar como para focar na consolidação de uma experiência online sem igual, tudo ao mesmo tempo”.

Jeff estava determinado a ter sucesso. No final dos anos 1990, a Amazon ganhou força com o “boom” dot.com e chegou mesmo a ser considerada a razão do baixo movimento nas ruas comerciais e pela provável e iminente morte do intermediário na indústria (isto de facto não aconteceu). Contudo, assim que explodiu a bolha das dot.com em 2000, as pessoas esqueceram-se rapidamente dos livros e CDs da loja online (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

A velocidade da derrocada do Nasdaq a partir de Março de 2000 ainda hoje é um caso de estudo. No entanto, a Amazon faz parte do conjunto de empresas que conseguiu navegar bem na tormenta (é claramente o líder desse conjunto).

Em 2004 Jeff tinha finalmente entrado na margem de lucratividade. A Amazom seguiu em frente sem fazer muito barulho, expandindo a sua diversidade de produtos e atraindo clientes que inicialmente visitavam o website apenas por curiosidade, mas depois convenciam-se de que essa era mesmo a melhor maneira de fazer compras. A Amazon terminou o ano de 2009 com um valor recorde das acções e conseguiu superar a estimativas dos analistas nos mais recentes cinco trimestres.

Tupperware – Canibalização do canal – Um caso

A Tupperware é um fabricante de artigos domésticos de plástico de alta qualidade e preço “premium”, disponivel numa enorme variedade de modelos. Muitos de nós recordam-se desta marca em Portugal nos anos sessenta e setenta. O caso que vou apresentar refere-se ao que se passou nos EUA, mas na Europa a marca também teve uma história algo semelhante à que se segue.

Durante décadas, a Tupperware foi famosa nos EUA pelo seu canal denominado “party” (festa). Intermediários independentes (senhoras Tupperware) organizavam festas em casas particulares, onde apresentavam e vendiam a linha Tupperware. Este sistema funcionou extremamente bem, em parte porque as vendedoras estavam a fazer negócio dentro da sua rede social e também porque as festas possibilitavam a apresentação da linha, persuadindo os compradores que os artigos tinham muita utilidade e valiam o preço.

Ao longo do tempo, as vendas caíram, pois a mulher entrou no mercado de trabalho e poucas tinham tempo, energia ou interesse em fazer “festas” Tupperware. Em resposta, a marca acrescentou ao negócio as “tendas” nos centros comerciais e foi para a Internet. Em vez de canibalizar os agentes do negócio, este novo formato reavivou o interesse pelo formato “festa”. Encorajada por esta retoma, a Tupperware estendeu a sua cobertura por mais de mil lojas de desconto nos EUA. Os agentes foram convidados a demonstrar ali os artigos na perspectiva de que novas “festas” resultariam dos encontros através das “tendas”.

Esta estratégia foi desastrosa. Os agentes Tupperware verificaram que poucos clientes desejavam parar e conversar. E como afinal de contas a Tupperware é fácil de encontrar, o interesse pelas “festas” caiu completamente. Acresce que as vendas nas “tendas” não substituíram as vendas que se perderam nas “festas” em casas particulares. A exposição dos artigos na proximidade dos concorrentes de baixo preço aparecia como supérflua e de preço muito elevado. Sem ninguém para explicar devidamente porque é que esta primeira impressão era falsa a mercadoria ficava nas prateleiras.

O que este fiasco mostrou à gestão da Tupperware foi que os agentes tinham um papel vital em criar vendas, mas precisavam da “festa” e da sua atmosfera para se efectivar. As “festas” eram dadas tipicamente em casas particulares, onde o agente podia arranjar o ambientes, com música, bebidas, demonstrações culinárias, etc. Os eventos tornavam-se sociais, ao ponto de os agentes terem de pedir aos convidados para sair cerca da meia-noite.

O formato de vendas nas “tendas” nos centros comerciais, normalmente junto dos supermercados ou locais de grande passagem, destruiu o ambiente e atraiu clientela que não estava na disposição certa. Ironicamente, o formato “festas” que a Tupperware criou e considerou, a certa altura, inadequado, começou mais tarde a ser copiado com sucesso por fabricantes de outros produtos (Fonte: “Marketing Channels, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

Louis Vuitton Moet Hennessy entra num novo mercado – Um caso

Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH) é um fabricante francês de artigos de luxo com marcas em muitas categorias de produtos. Desejando entrar no negócio de vestuário de luxo, a empresa movimentou-se rapidamente ao saber que Donna Karan (fabricante da marca DKNY e de outras marcas de prestígio) estava à venda.

LVMH pagou pela aquisição um preço que se veio a considerar ser um montante considerável, apenas para saber que a marca estava a sentir os efeitos de uma distribuição excessivamente intensiva. A gestão tinha impulsionado a produção até um ponto em que foi obrigada a liquidar mercadoria com elevados descontos e a entrar em canais não apropriados a uma marca de prestígio. Consequentemente, a imagem de marca da DKNY sofreu bastante. Por exemplo, um “department store” de prestígio recusou ficar com a marca DKNY porque esta estava também disponível em pilhas sob luz florescente numa cadeia de desconto. Pela mesma razão, o Bloomingdale’s (outro “department store” de prestígio) cortou a linha de 16 lojas para uma e fez uma revisão das condições comerciais para venda apenas à consignação (deixando a Donna Karan com o custo das mercadorias não vendidas).

Aparentemente, a LVMH só soube da situação depois de ter adquirido a marca, apesar dos clientes terem conhecimento da enorme quantidade de artigos disponíveis. E a gestão da Donna Karan tinha estado a planear acelerar o volume para o ano seguinte. Um dos executivos disse que, a não ser que se esteja já dentro da empresa, é impossível saber a quantidade de “stock” que se compra para a estação seguinte. A estratégia era impulsionar os números de vendas, fosse a que custo fosse. Qualquer empresa está em risco quando as suas encomendas são duas vezes superiores ao que se vende.

O novo gestor da Donna Karan, Giuseppe Brusone, afirmou que, dada a situação, teriam que sofrer no início para corrigir os problemas. A LVMH decidiu fechar lojas da marca, cortar na produção, reestruturar o negócio e reduzir drasticamente a cobertura. Isto, por seu turno, exigiu que a gestão abandonasse certo tipo de estratégias que anteriormente a Donna Karan utilizara para encher os canais, tais como partilhar com os canais os custos das mercadorias não vendidas, fazer descontos especiais e vender à consignação. Foi dito aos gestores que encorajassem os “department stores” (o canal-alvo) a comprar apenas a mercadoria que considerassem que se venderia ao preço do produto sem qualquer desconto. Em consequência, a Donna Karan aumentou os seus lucros anuais através da redução dos seus negócios com uma das grandes cadeias de desconto.

O principal desafio tornou-se reconstruir a confiança dos “department stores” ao ponto de estes recuperarem as rotinas de bom acolhimento à linha DKNY. A reorganização da LVMH começou a produzir resultados, mas a Donna Karan teve que enfrentar a concorrência (e tentar substituí-la) que, entretanto chegara aos “department stores”, enquanto a Donna Karan esteve nas cadeias de desconto (Fonte: “Marketing Channels, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).

Mercedes – DaimlerChrysler – Um caso

Quando a Daimler Motoren Gesellshaft (DMG) entregou o seu primeiro Mercedes em 1990, a empresa deu início ao desenvolvimento de uma marca de automóveis de qualidade que, ao longo de décadas, manteve-se sempre no topo, devido à perfeição, qualidade e inovação que oferecia. Os clássicos capturaram a imaginação dos motoristas que tanto procuravam uma marca mais cara como aqueles que procuravam ter o estado de arte em carros.

A DaimlerChrysler apareceu como uma nova estrutura corporativa em 1981, como resultado da fusão de duas das mais tradicionais companhias – a Daimler-Benz e a Chrysler Corporation. A tarefa de fusão consistiu em combinar as economias de escala, por meio de partilha da produção e das plataformas de design, preservando as culturas individuais por trás de algumas das líderes na fabricação de automóveis e camiões, incluindo a Mercedes Benz, a Chrysler, a Smart, a Dodge, a Plymouth, a Jeep e muitas outras. Outros ramos de actividade paralelos ainda contribuem com cerca de 10% da facturação total, e incluem a fabricação de motores diesel, aeronaves e helicópteros, sistemas espaciais de defesa, além de serviços financeiros e seguros (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

A Mercedes conquistou uma significativa consciência de marca e estabeleceu sólidos relacionamentos com o cliente que a empresa consegue desenvolver com mais eficiência do que os seus concorrentes, para assim optimizar o retorno dos seus investimentos em marketing. A marca consolidada e os relacionamentos com o cliente permitiram à Mercedes Benz deslocar ainda mais os investimentos em marketing para a proximidade de uma maior eficiência da taxa de conversão de clientes potenciais em vendas realizadas.

História de um caso – Cirque du Soleil

O Cirque du Soleil, em 1987, correu o maior risco da sua então breve existência ao lançar um espectáculo chamado “We Reinvent the Circus” (Nós Reinventamos o Circo) no Los Angeles Festival, concordando em arcar com todos os custos da produção em troca do montante arrecadado nas bilheteiras.

Com essa atitude, os EUA puderam apreciar a abordagem inovadora que o Cirque deu à arte circense, uma mistura única e surpreendente de acrobacia, teatro, dança e música ao vivo. Essa foi a grande tentativa da companhia teatral canadense entrar no exigente mercado norte-americano. Teve sucesso não apenas na tentativa em si, mas também ao reinventar todo o conceito de circo.

No livro “Bleu Ocean Strategy” (A Estratégia do Oceano Azul) Renée Mauborgne afirma que o Cirque redefiniu por completo o seu próprio mercado e, portanto, também os espectadores e os concorrentes. O que é isto? Um show? Arte? Diversão? Mauborgne considera que o Cirque redefiniu o seu próprio espaço ao fundir a emoção do circo com a sofisticação intelectual do teatro e do balé, criando uma nova forma de arte performática.

Desde as suas origens em Quebeque em 1984, ao som do acordeão, Guy Laliberte, o CEO que cospe fogo e caminha com pernas de pau, transformou um grupo de artistas de rua que se auto-intitulava “Le Club de Talons Hauts” (O Clube do Salto Alto) num espectáculo mundialmente conhecido. Hoje o Cirque é uma empresa muitimilionária no ramo do entretenimento, com mais de 50% de consciência de marca nos EUA, e até à segunda metade dos anos 2000 já tinha produzido 15 espectáculos completamente diferentes um do outro e que foram apresentados a cerca de 40 milhões de pessoas no mundo inteiro.

A inovação é uma característica constante nas apresentações do Cirque, a força motriz do seu rápido crescimento e da sua reputação mundial. No início da década de 1990, o Cirque firmou parcerias de longo prazo para a execução de espectáculos fixos no MGM Mirage de Las Vegas e na Disney Word de Orlando. Isto foi o trampolim financeiro para se apresentar na Europa, Japão e Austrália. Em 2001 o Cirque ganhou um Emmy na categoria Programa de Não-Ficção. Em 2003 o Cirque aventurou-se ainda mais com um novo espectáculo sexy e provocante somente para adultos, ao mesmo tempo que o site do Cirque também recebia prémios (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fosk, 2006).

O marketing do Cirque praticamente sustenta-se sozinho, tal é o grau de valorização do consumidor e o interesse que despertou nos media. Em cada localização, a companhia selecciona parceiros de media que, em conjunto, financiam e divulgam as mensagens promocionais. Mais de 15% das entradas são vendidas a sócios do Cirque Club, do qual qualquer pessoa se pode tronar sócia online e receber regularmente newsletters, além de convites para eventos exclusivos. Existem mais de 750 mil sócios. Trata-se de entretenimento da melhor qualidade e, portanto, atrai patrocinadores de boas marcas, como American Express, BMW ou IBM. Isto promove o espectáculo corporativo e valoriza a certificação superior da marca Cirque.