Ruptura criativa

Nos artigos anteriores apresentei casos de marketing de sucesso ou problemáticos. Em quase todos eles foi importante o aspecto da inovação, tecnológica ou não, e da criatividade. Por exemplo, todos os fabricantes de aspiradores de pó souberam sempre que um saco para recolher o pó era um pré-requisito no projecto do aparelho. Isto até aparecer James Dyson. Por sua vez, todas as companhias aéreas julgavam que instalar uma cama numa aeronave em longa rota estava fora da realidade. Até que a British Airways conheceu um projectista de iates. Do mesmo modo, todos os analistas pensavam ser impossível ter lucro com informação online grátis. Até que o Google criou um modelo de negócio totalmente diferente (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

De facto, a inovação rompe com as convenções. Essa ruptura pode ser um desafio ou mesmo uma inversão no conhecimento recebido sobre o mercado, nas maneiras como as empresas lucram, nas supostas necessidades dos clientes e nos tipos de soluções que as satisfazem mais eficazmente. Surtos de ruptura podem tornar-se agentes de uma grande frustração no cliente, de complexidades ou mesmo de paradoxos. Existe a “inovação disruptiva” (descrita pelo professor em Harvard, Clay Christensen), em que uma marca líder até então respeitada e rentável é rapidamente ultrapassada e humilhada por uma nova marca que entra no mercado com baixo custo, oferecendo um produto inferior, claro. Os novos a entrar no mercado prestam mais atenção às prioridades dos clientes e descobrem caminhos para disponibilizar o produto a custos menores, em vez de se esforçar a fazer mais do que o necessário, como a marca já estabelecida (e na verdade a maioria das marcas líderes) é tentada a fazer.

Por exemplo, imagine o seu DVD, o telefone, a câmara fotográfica, o computador, esses equipamentos oferecem muito mais funções do que se precisa. O que aconteceria se retirássemos as funções supérfluas, reduzindo assim os custos de produção com um produto a um preço menor?

A inovação tecnológica por vezes acaba por prejudicar as empresas. O negócio pode sofrer uma perda de visão perante a corrida por soluções cada vez mais sofisticadas - o maior, o mais forte, o mais rápido – e assim perder o foco do que é mais importante para o cliente. A constante habilidade de fazer mais – processadores mais rápidos, componentes menores, mais capacidade de memória – apenas induz as empresas a adoptá-la na próxima geração do produto. Contudo, os clientes usam essa tecnologia até certo ponto. A maioria dos equipamentos electrónicos fazem muito mais do que nós jamais faríamos, a maioria dos “softwares” num computador permanece basicamente sem utilidade.

A “ruptura”, tal como Christensen a descreve, ocorre quando esse progresso tecnológico está adiantado demais em relação ao que os clientes precisam e usam. Este exagero gera a oportunidade para uma nova entrada no mercado oferecer algo que é mais barato, mais simples e “suficientemente bom” para um número significativo de clientes. Este fenómeno pode ser observado em tudo. Comercialmente falando não se trata de tecnologia mas de modelo de negócio. Empresas pequenas e ágeis podem chegar ao sucesso com modelos de negócio poucos atraentes a grandes empresas. No entanto, sabemos que, mesmo as grandes empresas actualmente entram nos vários segmentos de mercado, porque não são de desprezar os clientes que preferem equipamentos mais simples e baratos.