Caso Cadbury Schweppes

Dois homens formam o alicerce do gigante dos chocolates e bebidas. Em 1783, o inventor suíço Jacob Schweppe aperfeiçoou um processo de carbonatação da água mineral de uma fonte na sua propriedade em Genebra. Por seu lado, em 1824 John Cadbury abriu uma loja de chocolates e bebidas à base de cacau em Birmingham, Inglaterra. A fusão dos dois grande nomes ocorreu em 1969 e desde então a empresa não parou de crescer.

As aquisições têm sido fundamentais para esse crescimento ao longo das duas últimas décadas. Reunindo mais de 50 marcas famosas, como as Trebor, Basset, Halls, Trident, 7Up, Snapple, Orangina, Canada Dry e muitas outras. Uma das mais recentes foi a Adams, com o seu grande portfólio de marcas norte-americanas e as suas redes de distribuição, o que fez da Cadbury Schweppes a líder no mundo dos chocolates e a terceira maior empresa de refrigerantes.

Em 1997, o CEO John Sutherland introduziu a gestão em busca de valor, para concentrar toda a organização na concretização de “maior retorno aos accionistas”. Além da abordagem mais rigorosa na análise do seu portfólio, com a concentração nos mercados e nas marcas responsáveis por um melhor fluxo de caixa, o programa também exigia um significativo processo de reeducação para que todos os envolvidos no negócio entendessem os agentes motivadores do sucesso.

Em 2003, um novo conjunto de objectivos e medições de desempenho foi acrescentado, com base no reconhecimento de que uma aquisição é apenas um degrau na escala do sucesso e que o verdadeiro desafio estava em fazer crescer, com mais lucro e sustentabilidade, esse portfólio de marcas já consolidado. Essa atitude também reconheceu a importância das pessoas e capacidades, não apenas no sentido de continuarem com o que já faziam, como também na necessidade de aumentar as capacidades estratégicas e inovadoras.

A Cadbury Schweppes define com muita clareza a sua estrutura de intenções estratégicas e a maneira como realiza os negócios. A sua proposta central é “trabalhar em grupo para gerar marcas que as pessoas irão adorar”, enquanto o seu objectivo é “concretizar maiores retornos aos accionistas, com consistência”. Mesmo sendo bem definido, e objectivo reconhece que não se pode concretizar isoladamente, pois o negócio tem as suas obrigações para com os consumidores e clientes, empregados e sociedade em geral, comunidades e meio ambiente. As declarações de missão tentam capturar a herança e o futuro da empresa (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).