Louis Vuitton Moet Hennessy entra num novo mercado – Um caso

Louis Vuitton Moet Hennessy (LVMH) é um fabricante francês de artigos de luxo com marcas em muitas categorias de produtos. Desejando entrar no negócio de vestuário de luxo, a empresa movimentou-se rapidamente ao saber que Donna Karan (fabricante da marca DKNY e de outras marcas de prestígio) estava à venda.

LVMH pagou pela aquisição um preço que se veio a considerar ser um montante considerável, apenas para saber que a marca estava a sentir os efeitos de uma distribuição excessivamente intensiva. A gestão tinha impulsionado a produção até um ponto em que foi obrigada a liquidar mercadoria com elevados descontos e a entrar em canais não apropriados a uma marca de prestígio. Consequentemente, a imagem de marca da DKNY sofreu bastante. Por exemplo, um “department store” de prestígio recusou ficar com a marca DKNY porque esta estava também disponível em pilhas sob luz florescente numa cadeia de desconto. Pela mesma razão, o Bloomingdale’s (outro “department store” de prestígio) cortou a linha de 16 lojas para uma e fez uma revisão das condições comerciais para venda apenas à consignação (deixando a Donna Karan com o custo das mercadorias não vendidas).

Aparentemente, a LVMH só soube da situação depois de ter adquirido a marca, apesar dos clientes terem conhecimento da enorme quantidade de artigos disponíveis. E a gestão da Donna Karan tinha estado a planear acelerar o volume para o ano seguinte. Um dos executivos disse que, a não ser que se esteja já dentro da empresa, é impossível saber a quantidade de “stock” que se compra para a estação seguinte. A estratégia era impulsionar os números de vendas, fosse a que custo fosse. Qualquer empresa está em risco quando as suas encomendas são duas vezes superiores ao que se vende.

O novo gestor da Donna Karan, Giuseppe Brusone, afirmou que, dada a situação, teriam que sofrer no início para corrigir os problemas. A LVMH decidiu fechar lojas da marca, cortar na produção, reestruturar o negócio e reduzir drasticamente a cobertura. Isto, por seu turno, exigiu que a gestão abandonasse certo tipo de estratégias que anteriormente a Donna Karan utilizara para encher os canais, tais como partilhar com os canais os custos das mercadorias não vendidas, fazer descontos especiais e vender à consignação. Foi dito aos gestores que encorajassem os “department stores” (o canal-alvo) a comprar apenas a mercadoria que considerassem que se venderia ao preço do produto sem qualquer desconto. Em consequência, a Donna Karan aumentou os seus lucros anuais através da redução dos seus negócios com uma das grandes cadeias de desconto.

O principal desafio tornou-se reconstruir a confiança dos “department stores” ao ponto de estes recuperarem as rotinas de bom acolhimento à linha DKNY. A reorganização da LVMH começou a produzir resultados, mas a Donna Karan teve que enfrentar a concorrência (e tentar substituí-la) que, entretanto chegara aos “department stores”, enquanto a Donna Karan esteve nas cadeias de desconto (Fonte: “Marketing Channels, vários autores, Pearson Prentice Hall, 2006).