Use a investigação na sua marca

A investigação leva-o sempre ao consumidor final. Os estudos de mercado aos consumidores que sejam consistentes, realistas e aplicáveis valem o peso em ouro do investigador no desenvolvimento de marcas fortes e de publicidade excepcional. A palavra-chave da frase anterior é “aplicáveis”. Se não tiver ao seu dispor um departamento que estude os consumidores e o apoie a si e à sua marca, terá que lutar muito. Se tiver sucesso sem ele, será apenas por sorte e contra quaisquer probabilidades.

Numa era de redução de pessoal, cortes orçamentais e utilização crescente de “focus group” como estratégia alternativa a um conhecimento aprofundado do mercado, terá que recorrer à investigação para estar um passo à frente dos acontecimentos. O consumidor está mais sofisticado do que nunca, a sociedade está mais complicada e atingir o seu público-alvo é muito mais difícil do que pode pensar. A investigação excepcional é essencial. É fundamental que os profissionais de marketing aprendam a compreendê-la e a reconhecer o seu valor.

A investigação excepcional leva-nos ao coração e à alma dos valores, estilo de vida e processo de decisão de compra dos consumidores. Faz com que fique em contacto com eles e torna-os familiares para si (em termos do seu conhecimento e compreensão das suas motivações e acções). Isto faz com que o acto de lhe vender seja quantificável e repetido, transformando a publicidade num processo de gestão mais fiável e gerido de forma profissional e consistente.

Se não tiver um sistema implementado que o torne um especialista no seu público-alvo e lhe permita atingir os objectivos de marketing, então será sempre um seguidor. As iniciativas “ad hoc” podem funcionar durante algum tempo em épocas prósperas, mas são um caminho certo para o desastre quando a economia entre em recessão.

Para que a investigação seja excepcional, ela terá que ser aplicável (daí a palavra-chave), não só pelas pessoas que fazem a investigação, mas por toda a empresa. E não será tão útil a ninguém como aos profissionais de marketing. Quanto mais informação recolher mais o profissional de marketing poderá ser criativo. Esta é uma frase que os gestores frustados e os criativos hesitantes normalmente não compreendem. Informação a mais é algo que não existe. Ela gera sempre mais ideias, ideias mais relevantes, mais conceitos de venda e mensagens de venda mais persuasivas. Existe uma grande riqueza de informação na maioria dos relatórios de estudos de mercado.

As PME devem criar marcas

As PME devem lutar pela criação de marcas que as levem a crescer. O desafio da marca impõe-se para a PME ter diferenciação e um lugar no mundo dos negócios. Eis os desafios que proponho:
- Construa marcas potencialmente poderosas. Existe uma infinidade de nomes e logos, mas as marcas verdadeiramente grandes que hoje surgem são poucas. Só o futuro dirá quais as que se irão impor e tornar poderosas. Não é muito provável, mas poderá ser a sua marca.
- Descubra as paixões dos clientes. O marketing precisa envolver-se nas paixões humanas com mais profundidade, compartilhando uma emoção que é importante a um grupo-alvo específico. Não se pode ser tudo para todos, assim os grupos-alvo são essenciais.
- Torne-se a “coisa certa” para o seu grupo-alvo.
- Construa estruturas coerentes. O marketing precisa tornar coerente e apoiar a arquitectura da marca.
- Concentre-se nas marcas geradoras de valor e elimine as destruidoras de valor, não no balanço anual, mas no dia-a-dia.

No livro “Marketing Genius” (Peter Fisk, 2006) encontra-se uma lista das 50 marcas geniais. Da loja online Amazon à comerciante espanhola de moda Zara, dos gigantes consagrados como a Coca-Cola aos participantes emergentes, a lista contém as melhores marcas que têm algo a ensinar aos profissionais do marketing. Destacam-se trinta, entre as cinquenta indicadas: Amazom; American Express; Aple; Audi; BMW; Coca-Cola; CNN; Disney; eBay; Google; Gucci; Guggenheim; Harley Davidson; Ikea; Intel; Jogos Olímpicos; Lego; Lexus; Microsoft; MTV; Nike; Porsche; Real Madrid; Samsung; Sky; Sonny; Starbucks; Spain; Visa; Zara.

Estas marcas são líderes, têm um lugar de excelência, estão bem posicionadas, têm personalidade e reputação global, têm clientes fieis e muitas têm comunidades apaixonadas. Algumas marcas poderosas nasceram de PME. Crie a sua marca e agarre-se a ela!

Marcas locais versus globais

As empresas portuguesas frequentemente exportam os seus produtos com as marcas que desenvolvem no mercado interno e tentam transformá-las em marcas adequadas aos mercados externos. Quando os distribuidores sugerem alterações à marca, para a tornar mais adequada e mais apelativa a determinados mercados, as empresas procedem, tanto quanto possível, a essas alterações, a fim de não perderem o distribuidor e conseguirem exportar para o mercado.

De facto, torna-se necessário que, antes de abordar o/s mercado/s externo/s, as empresas façam uma prospecção para poder definir se a marca que têm no mercado interno é adequada. Muitas empresas portuguesas têm a percepção que para os mercados externos há que encontrar uma marca que se lhes adapte e optam por ter uma marca destinada ao exterior e fazem análises prévias.

Esta opção de marca global ou marca local (no mercado de destino) tem sido muito discutida nas empresas internacionais, o que se reflecte nas publicações de marketing (livros e revistas), em que são ventilados vários casos concretos.

Um caso interessante aconteceu com a General Motors (GM) na China (Global Marketing – Pearson International Edition, 2008), mercado que está na ordem do dia. A experiência desta empresa na China mostra um bom exemplo de como uma estratégia de marca global deve ser adaptada às necessidades do mercado. O caso ocorreu já em meados dos anos 90, em que a General Motors foi seleccionada para produzir os Buick para a China. Pergunta-se porque terá sido escolhida esta marca entre as várias que a empresa detém. Foi o próprio presidente da GM que, numa entrevista à Business Week, relatou então que existe um aspecto, que se pode considerar específico, no modo como os chineses negoceiam. Mas aquilo em que eles estão interessados torna-se rapidamente claro. Quando a GM estava pronta para entrar no mercado, os chineses afirmaram que a empresa seria a escolhida e que queriam utilizar a marca Buick. Em resposta a GM afirmou que essa não era uma das marcas globais da empresa e que gostariam de usar outra. Mas os chineses reafirmaram que gostariam do Buick. A GM considerou a questão e por fim concordou e, de facto, a marca funcionou bem.

Qual a diferença entre produto e marca?

O produto no marketing mix está no centro dos desafios e oportunidades que a empresa enfrenta actualmente. A gestão deve desenvolver políticas de produto e estratégias que sejam sensíveis às necessidades do mercado, da concorrência e das próprias ambições da empresa e dos seus recursos à escala global (Fonte: Global Marketing, Pearson International Edition, 5th Edition, 2008).

O produto é um bem, ou serviço, ou ideia com atributos tangíveis e intangíveis que, colectivamente, cria valor para um comprador ou utilizador.

Os atributos tangíveis do produto podem ser avaliados em termos físicos (peso, dimensão, materiais utilizados). Estes atributos traduzem-se em benefícios para o consumidor ou utilizador.

Os atributos intangíveis incluem o estatuto associado à empresa que possui o produto, o serviço que presta e a reputação da marca, que também são importantes na decisão de compra.

A marca é um conceito mais complicado de definir. É um complexo de imagens e experiências na mente do cliente. A marca desempenha duas funções importantes. Primeiro, representa a promessa de uma determinada empresa sobre um certo produto. É uma espécie de certificado de qualidade. Em segundo lugar, a marca possibilita aos clientes organizarem melhor as suas compras, ajudando-os a procurar e encontrar um determinado produto. Assim, uma função relevante da marca é diferenciar a oferta de uma determinada empresa entre todas as outras.

Os clientes integram todas as suas experiências através da observação, utilização ou consumo do produto ou serviço, com tudo o que ouvem e leem sobre o assunto. O somatório de todas as impressões é a imagem de marca, uma simples – mas frequentemente complexa – imagem mental quer do produto, quer da empresa que o possui.

Outros autores definem marca como um nome ou um símbolo directamente usado para vender produtos ou serviços. Contudo, uma marca pode fazer mais do que vender coisas. Aliás, uma marca forte pode desempenhar um papel estratégico dentro da empresa (Fonte: The Business of Brands, 2004).

Para além de conquistarem quotas de mercado, as marcas podem originar alternativas de crescimento, criar valor para os empresários ou accionistas. Mas para cumprirem estas funções as marcas têm de ser minimamente fortes.

Outra definição de marca é a seguinte: uma marca é um nome e/ou símbolo usados por uma organização para criar valor para os que nela intervêm. É um símbolo complexo que representa uma variedade de ideias e atributos. Transmite muitas coisas ao consumidor, não apenas pelo modo como soa (e pelo seu significado literal se o tiver) mas, mais importante, através do conjunto de associações que construiu e adquiriu como entidade pública ao longo de um período de tempo.

Sabe qual é a imagem da sua marca?

Se perguntarmos qual a diferença entre a sua marca e a imagem dela, a resposta é: Tudo! De facto, uma marca é apenas um nome, por isso é necessário conhecer a imagem da sua marca.

A imagem é a importância da marca na mente do consumidor. Muitos autores chamam-lhe “branding”, imagem de marca, personalidade da marca, ou aceitação da marca. Aquilo que a sua marca representa na mente dos consumidores é tão ou mais importante do que aquilo que ela gera. A marca não se trata apenas de um nome, mas da experiência colectiva que os consumidores têm com um produto ou serviço. Se a marca se dilui (por falta de acompanhamento) um dia ter-se-á um nome que significa nada...

Pode dizer-se que a imagem de marca é o tema mais importante que os gestores têm de gerir, dado que é ela que gera as receitas. Não se trata de algo que possa carregar numa mala como um plano de marketing, não é tangível, não é permanente, depende das emoções.

Quais são as bases da imagem de marca? São as promessas dos benefícios que os consumidores associam à marca, ou são “ensinados” a associar à marca. A definição dessas promessas, como devem ser comunicadas e como se poderá mantê-las vivas são o âmago do marketing e da publicidade.

Tem que conhecer a imagem da sua marca. Se não souber o que ela representa na mente dos consumidores, os registos das suas vendas podem não ter qualquer significado. Não terá qualquer controlo sobre as vendas do produto no futuro, enquanto não compreender a razão por que as pessoas compram (ou não) a marca. Pode ter vendas para escoar o “stock”, ter promoções, oferecer descontos, etc. Tudo isto fará desaparecer o produto das prateleiras. Mas se não compreender o significado da marca estará a gerir no escuro! (Fonte: The Little Blue Book of Advertising, Steve Lance & Jeff Woll, 2008)

O que pode fazer uma marca pela sua empresa

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, como consequência, são capazes de cobrar mais, vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e cria também maior certeza de receitas futuras. De facto, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de receitas para a empresa, activos intangíveis incrivelmente valiosos, aumentando a quantidade e a possibilidade de lucros futuros. Esses lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente designados “capital de marca” (brand equity).

De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar o “capital de marca” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas ao comparar custos com ganhos de curto prazo. Porém, as marcas podem fazer mais do que isto. Uma marca forte não apenas gera maiores lucros vindos dos clientes, como também conduz o comportamento dos funcionários e dos empresários. As marcas têm um impacto forte no moral dos funcionários e no recrutamento, o que se pode transformar num melhor serviço para os clientes, ideias, produtividade e capital humano. Acresce que as marcas podem gerar maior confiança nos empresários.

Hoje em dia é difícil construir uma marca forte. Elas nasceram ao longo dos anos, muitas vêm desde os anos 1960 e 1970. Actualmente o mercado das marcas fortes encontra-se entre operações de fusões e aquisições, pois o valor da marca é aliciante para essas operações. No entanto, o sector da distribuição de bens de consumo, que se fortaleceu depois daquelas décadas, está a gerar marcas fortes, fazendo muita concorrência às marcas de fabricantes. São as chamadas “marcas brancas”, algumas já muito sofisticadas. Quanto às PME, também as mais modernas começam de imediato a promover as suas marcas, pois sabem que estas podem ser a chave do seu sucesso. O segredo estará no seu posicionamento e diferenciação, pois é impossível sobreviver em mercados competitivos sem que a marca esteja bem posicionada e tenha pontos relevantes de diferenciação em relação à concorrência.

Ainda não teve sucesso com o seu negócio?

A comunicação social fala muito das empresas de sucesso. São elas que chamam a atenção. São elas que são chamadas a relatar os seus casos. Normalmente, os seus empresários referem-se aos casos parecendo que foram muito fáceis e que os caminhos estavam á espera. Mas o que acontece é que foi tudo muito difícil, por vezes o factor sorte teve intervenção e, principalmente, houve uma estratégia que, antes de ser implementada, poucos esperavam que resultasse. Mas existe sempre alguém mais teimoso/a, ou melhor, persistente, que não pára enquanto não chega ao fim, ou seja, ao primeiro objectivo. Depois, outros objectivos se seguem, até ao almejado sucesso.

Mas, para além dos casos de sucesso de que a comunicação social fala, existem muitos milhares de negócios indiferenciados, sem quota de mercado que se veja, sem apresentar um ponto sequer de diferença em relação aos concorrentes, seguindo os passos do líder, imitando para estar no negócio, olhando mais para o lado do que para a frente. Claro que temos que conhecer a concorrência, temos que olhar para o lado, mas não para imitar, sim para inovar, para arranjar pontos de diferença.

Hoje vou referir-me às marcas, pois é através delas que damos a conhecer os nossos pontos de diferença.

Como encontrar a grande ideia que nos define? Uma marca mexe com as emoções. As emoções conduzem a maioria das nossas decisões, senão todas, pelo menos as grandes decisões. Segundo David Bernstein a imagem é a realidade, É o resultado das nossas acções. Se a imagem é falsa e o nosso desempenho é bom, a culpa é nossa por sermos maus comunicadores. Se a imagem é verdadeira e reflecte o nosso mau desempenho, a culpa é nossa por sermos maus gestores. Se não conhecemos a nossa imagem, não podemos comunicar nem gerir.

Marcas estão relacionadas com pessoas, não com produtos. As marcas estão relacionadas com os clientes, não com as empresas. Uma grande marca é aquela com a qual o cliente quer conviver, na qual confia e à qual se mantém fiel, enquanto tudo ao seu redor vai mudando. É uma marca que se articula com aquilo que o cliente é ou quer ser, que lhe permite fazer e parecer aquilo que de outra forma não conseguiria.

Marcas eram originalmente desenvolvidas como rótulos. Porém, hoje é muito mais importante o que elas fazem pelas pessoas, a forma como elas reflectem e envolvem essas pessoas, como definem as suas aspirações e lhes permitem fazer mais. Marcas poderosas podem gerar sucesso em mercados competitivos e, na verdade, elas tornam-se os activos mais valiosos da empresa.

Contudo, existem poucas grandes marcas no mercado. Continuaremos a falar de marcas em próximos artigos, pois as PME devem apostar em marcas e arranjar o seu espaço.

Serviço personalizado e PME

Sabemos que o serviço de atendimento ao cliente é importante. De facto é bom ver um sorriso, especialmente quando é sincero de um lado e desejado do outro. Mas há ocasiões em que é difícil sorrir. O serviço de atendimento tanto pode ser prestado por ministérios e entidades públicas, como por grandes empresas e PME. No que se refere ao pequeno comércio, o atendimento ao cliente é absolutamente necessário que seja bem feito, porque no final se traduzirá em vendas.

Agora que o Starbucks está em Portugal, dá-se como exemplo um texto do “Marketing Genius” (Peter Fsik, 2006), onde se refere que os empregados do referido café passam semanas a aprender a servir um excelente café e a interiorizar a filosofia da marca. É um investimento significativo numa indústria de curta duração, apesar de esse não ser exactamente o caso da Starbucks. É importante saber fazer um excelente café, porque é nesse processo que se encontra o coração da proposta de valor. É como o treino da técnica de quem se quer tornar um grande atleta. Tem que se aprender a correr com eficiência, antes de se aprender a correr com rapidez. Ainda mais importante do que isto é a filosofia da marca. Se a Starbucks quer ser o “terceiro lugar” ou o “terceiro espaço” para os clientes, depois do lar e do trabalho, é importante que os clientes possam ficar por tanto tempo quanto quiserem, que haja espaço para encontrar pessoas, que elas se sintam bem. Isto não está escrito num manual de instruções, não pode ser ensinado. Isto é obtido com o entendimento das pessoas que trabalham na Starbucks sobre o que significa estar no “terceiro lugar”.

Embora o serviço de atendimento ao cliente, regra geral, envolva muitas pessoas com funções operacionais pagas com salários relativamente baixos, ele não pode ser considerado um processo e, especialmente, não pode ser considerado um processo em que a padronização e a eficiência são medidas do sucesso. O serviço de atendimento ao cliente não é o resultado de um curso de formação, um manual de instruções ou um diagrama de processo. Num mundo automatizado, é importante que sejam as pessoas que acrescentem valor.

A transformação de um insuficiente atendimento ao cliente num bom atendimento, pode fazer-se de muitas formas:
- Aconselhando clientes potenciais sobre o que pode ser mais adequado para resolver os seus problemas.
- Orientando os cliente em direcção à solução certa, com a abordagem de requisitos técnicos, etc.
- Vendendo não apenas com o intuito de ganhar dinheiro, mas também disponibilizando o que os clientes querem, como por exemplo, informações adicionais.
- Incentivando os clientes a aproveitarem o produto ou serviço ao máximo.
- Conservando o atendimento com as características inicias, nunca reduzindo a qualidade.
- Tratando as reclamações de uma forma que mostre as suas intenções de resolver o problema.
- Construindo um relacionamento de um para um.

O serviço de atendimento ao cliente é uma experiência pessoal. É necessário estar atento para tratar o cliente da forma certa. Há os que querem conversar, há quem esteja atrasado e com pressa e, ainda, os que não estão com boa cara e não querem conversas. Então como saber que se está a fazer a coisa certa? Há que “conhecer” os processos padrão da forma de actuar, “fazer” o trabalho com eficiência, e “estar” com o cliente com empatia e personalidade no momento do atendimento.

O pequeno comércio em Portugal é constituído por PME e micro empresas, as quais, dado que são muito numerosas, mantêm muitos e muitos empregos. No entanto, frequentemente não têm consciência das vantagens desse tipo de comércio em relação às grandes superfícies, que oferecem preços mais competitivos, prateleiras com imensas marcas alternativas, parques de estacionamento, etc. A grande vantagem do pequeno comércio é o serviço personalizado, pelo que o bom atendimento ao cliente deve ser seguido de perto pelos encarregados e ser interiorizado como uma vantagem.

Tipos de estratégia

A estratégia é um termo frequentemente mal compreendido. É uma palavra muitas vezes mal utilizada como táctica (Qual é a nossa estratégia para conseguir estas vendas?), ou como plano (Qual é a nossa estratégia para o próximo ano?). Na realidade, a estratégia está relacionada a uma abordagem sustentada, exigindo flexibilidade e revisão num mundo em mudança rápida, mas geralmente uma abrangência de pelo menos três anos.

- Estratégia corporativa diz respeito ao objectivo geral da organização, à missão da empresa e à visão de como será essa missão. Mostra em que áreas de negócio devemos actuar. Estabelece o contexto. Os valores de marca e a cultura devem estar alinhados para esse fim, providenciando uma articulação clara do objectivo de forma a capturar as diferenças de outros e entender como isso é relevante para o público.
- Estratégia empresarial geralmente refere-se a uma unidade de negócios específica, como por exemplo automóveis, camiões, produtos de limpeza, cosméticos, etc. No seu nível mais simples, a estratégia da empresa define como onde e como competir em cada mercado escolhido, o modelo de negócios e os recursos necessários para fazer isso.
- Estratégia de mercado é a parte básica da estratégia empresarial e oferece aos profissionais de marketing um “domínio mais alto” a partir do qual iremos influenciar a direcção, o foco e as prioridades da empresa.
- A estratégia de marketing é mais funcional e operacional, definindo com as marcas, os produtos, os canais e a comunicação devem ser desenvolvidos e dispostos para se obter sucesso.

O valor para o cliente e a equação do valor

Na continuação das considerações sobre o marketing, refere-se que a sua essência é a criação de valor para o cliente superior ao valor criado pelos concorrentes. A equação do valor, que consubstancia esta afirmação, sugere que o valor pode ser aumentado através do acréscimo dos benefícios do produto ou serviço, ou da redução do preço, ou ainda através de uma combinação daqueles elementos (V=B/P em que V é o valor, B são os benefícios e P o preço). Este é o primeiro princípio do marketing.

Mas existem mais dois princípios. O segundo grande princípio do marketing é a vantagem competitiva, definida pela oferta mais atraente (face à concorrência mais significativa) para os clientes. A vantagem pode existir em qualquer componente da oferta da empresa: o produto, o preço, a publicidade e promoção no ponto de venda, bem como a distribuição. A oferta total deve ser mais atraente do que a da concorrência, a fim de criar a vantagem competitiva. Uma empresa pode ter um produto que é equivalente em qualidade ao da concorrência. Se oferecer este produto a um preço significativamente inferior e se conseguir que o cliente acredite que a qualidade do produto é semelhante à da concorrência, a vantagem no preço dará à empresa uma vantagem competitiva. Refira-se que a vantagem competitiva deve existir em relação aos concorrentes relevantes. Se a empresa estiver numa indústria local, os concorrentes serão locais. Numa indústria nacional, os concorrentes serão nacionais e numa indústria global, eles serão globais.

O terceiro princípio do marketing é a focalização, ou a concentração da atenção. A focalização é necessária para ter sucesso na criação de valor para o cliente com uma vantagem competitiva. Todas as empresas de sucesso, de grande ou pequena dimensão, são bem sucedidas porque perceberam e aplicaram este grande princípio. Torna-se necessária uma clara focalização nas necessidades e desejos do cliente para mobilizar esforços no sentido de manter a vantagem diferencial. Este objectivo só pode ser atingido através da focalização ou concentração dos recursos e esforços nas necessidades e desejos do cliente e na definição do produto ou serviço que irá ao encontro dessas necessidades ou desejos.

Sabe qual é a imagem da sua marca?

Se perguntarmos qual a diferença entre a sua marca e a imagem dela, a resposta é: Tudo! De facto, uma marca é apenas um nome, por isso é necessário conhecer a imagem da sua marca.

A imagem é a importância da marca na mente do consumidor. Muitos autores chamam-lhe “branding”, imagem de marca, personalidade da marca, ou aceitação da marca. Aquilo que a sua marca representa na mente dos consumidores é tão ou mais importante do que aquilo que ela gera. A marca não se trata apenas de um nome, mas da experiência colectiva que os consumidores têm com um produto ou serviço. Se a marca se dilui (por falta de acompanhamento) um dia ter-se-á um nome que significa nada...

Pode dizer-se que a imagem de marca é o tema mais importante que os gestores têm de gerir, dado que é ela que gera as receitas. Não se trata de algo que possa carregar numa mala como um plano de marketing, não é tangível, não é permanente, depende das emoções.

Quais são as bases da imagem de marca? São as promessas dos benefícios que os consumidores associam à marca, ou são “ensinados” a associar à marca. A definição dessas promessas, como devem ser comunicadas e como se poderá mantê-las vivas são o âmago do marketing e da publicidade.

Tem que conhecer a imagem da sua marca. Se não souber o que ela representa na mente dos consumidores, os registos das suas vendas podem não ter qualquer significado. Não terá qualquer controlo sobre as vendas do produto no futuro, enquanto não compreender a razão por que as pessoas compram (ou não) a marca. Pode ter vendas para escoar o “stock”, ter promoções, oferecer descontos, etc. Tudo isto fará desaparecer o produto das prateleiras. Mas se não compreender o significado da marca estará a gerir no escuro! (Fonte: The Little Blue Book of Advertising, Steve Lance & Jeff Woll, 2008)

Marketing de relacionamento – O que é?

Será que os clientes querem mesmo relacionar-se com as empresas? Com as empresas ou com as marcas, com os produtos ou com as pessoas que os usam? Enquanto todas as empresas procuram desenvolver um relacionamento com os clientes, seríamos uns idiotas se imaginássemos que os clientes desejam um relacionamento com uma empresa. Mas a questão não fica por aqui. As empresas desejam mesmo ter um relacionamento com os seus clientes? Ou para ser mais sincera, elas não estariam mais interessadas em vender e em estarem sempre disponíveis para repetir a venda? De facto, as empresas estão sempre a tentar estabelecer relacionamentos com os clientes.

O marketing de relacionamento surgiu no início dos anos 90, com a então crescente sofisticação dos bancos de dados de clientes e com as abordagens às comunicações possibilitadas pelas tecnologias. Claro que as empresas “business-to-business” mantêm relacionamentos pessoais com cada um dos seus clientes e algumas das maiores empresas do mundo têm um número pequeno de clientes no “business-to-business”.

A abordagem um a um procura tratar cada cliente individualmente, com a compreensão das suas necessidades, com a construção de diálogos personalizados verdadeiros, com a criação de soluções originais para cada um. Com isto a empresa consegue cobrar mais e também ganhar a fidelidade do cliente. Os lucros são então medidos na forma de valor para toda a vida do negócio e não como vendas de curto prazo. Naturalmente, isto é difícil em mercados de massa, e por isso a empresa vai precisar de começar devagar, com os melhores clientes e, a partir daí, aumentar o número, desde que faça sentido no âmbito económico.

Mas será que os clientes querem mesmo ter um relacionamento com as empresas? Para começar, especialmente no mercado de bens de consumo, é raro um cliente ser capaz de ter um relacionamento com qualquer pessoa no que diz respeito ao consumo. Na verdade, é com a marca que esse relacionamento se vai firmar, o que explica a importância da marca ter a ver com o cliente e não com a empresa. Se as marcas conseguem tornar-se facilitadores de grupos de pessoas com interesses e objectivos em comum – vamos chamar a esses grupos “comunidades” – então essas marcas tornam-se essenciais e mais valorizadas por esses grupos de clientes. A comunidade toda reconhece que o valor real que as marcas oferecem está em possibilitar os relacionamentos que cada um procura, bem como o valor oferecido em produtos e serviços.

A gestão do relacionamento com o cliente (CRM – customer relationship management) tornou-se uma busca por clientes e aumento de vendas, em vez de ser a base de um relacionamento mais esclarecido com os clientes que desejam o produto. Contudo, o CRM foi engolido pelos “softwares”, cujos sistemas se diziam capazes de recriar os relacionamentos que todos nós julgávamos serem baseados na pessoa, nas suas emoções e empatias. O CRM ganhou então má reputação ao lutar para se integrar com eficiência na prática corporativa. Entretanto, viu-se que o custo desses sistemas cresceu muito em relação às vantagens oferecidas (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Alguns afirmaram então que o CMR (customer managed relationships), em que são os clientes que administram os relacionamentos, é uma abordagem bem mais poderosa, com mais hipóteses de sucesso se os clientes conseguirem definir o caminho no qual gostariam de construir relacionamentos e quanto valor procuram neles. Os relacionamentos, é claro, podem ser baseados na emoção e também no lado físico. Somos capazes de gostar de uma marca sem interagir com qualquer pessoa da empresa. Em vez disso, os relacionamentos dão-se com base na maneira como o cliente se liga à marca, como se identifica com as suas aspirações e valores e o que a marca diz para as outras pessoas.

Impacto da marca

As marcas são mais convencionalmente avaliadas através da sua publicidade e mais tipicamente pela quantidade de consciência que geram. No entanto, isto é enganador, pois é uma medida da publicidade e não da marca. Em segundo lugar, não há garantia que a consciência resulte em vendas e raramente existe correlação entre volume de cobertura e lucratividade.

Se formos mais além e tentarmos relacionar as marcas às vendas que elas geram, novamente estamos a ver apenas uma parte da questão. É consensual (segundo o Marketing Genius, Peter Fisk, 2006) que cerca de 60% do investimento em comunicação de marcas gera receitas futuras, tornando difícil uma correlação entre custo e receita. Em consequência, precisamos de algo mais que capture o impacto de construir a marca hoje e o seu potencial de gerar resultados de negócios futuros. Esse é o papel da “brand equity” (valor ou capital de marca, numa tradução livre).

A “brand equity” procura capturar o potencial futuro da marca, ou seja, as prováveis vendas que serão originadas no futuro através do impacto que uma marca tem hoje sobre os clientes. Fazemos isto através do entendimento das atitudes e comportamentos que a marca gera no seu público-alvo e, a seguir, procurando correlacionar como isso se forma e se traduz em vendas futuras. Evidentemente, os comportamentos reais também serão influenciados pelo contexto futuro e pelas vendas e actividades de marketing adicionais no momento da compra.

A “brand equity” é tipicamente expressa num índice, uma amálgama de medidas do que se acredita inicialmente sobre quais sejam os principais motores do comportamento do cliente. Assim, será utilizada a pesquisa de mercado para identificar os motores das atitudes prioritárias do cliente e depois para entender como eles conduzem cada comportamento. Para deixar isto mais tangível para a empresa, tentamos conectar com as implicações financeiras, designadamente com as prováveis receitas futuras e com o custo de gerá-las. Esta análise de fluxo de caixa futuro pode resultar numa valorização da empresa, o que captura o total de prováveis lucros nos anos seguintes.

Diferenciação entre distribuidores

A nível internacional, os membros dos canais de marketing têm tendência a realizar alianças para obter redução nos custos e outros objectivos. Por exemplo, os canais a jusante, como os distribuidores, criam alianças para conseguir diferenciação em relação aos outros distribuidores. Através do posicionamento como distribuidores preferidos pelos fabricantes das marcas mais desejadas, esses distribuidores diferenciam a sua selecção de produtos e os serviços relacionadas.

Através desta diferenciação, os distribuidores também desencorajam novos competidores. A diferenciação é frequentemente baseada numa estratégia de oferta de serviços de valor acrescentado, assistência e treino na aplicação e no funcionamento dos produtos, embalagens especiais, transporte, entre outros serviços.

Na sua actividade exportadora, as empresas portuguesas, sempre que possível, devem seleccionar para distribuidores dos seus produtos nos mercados externos, aqueles que estão melhor posicionados e que apresentem um certo grau de diferenciação face aos competidores.

Pensamento original, criativo e de convicção

Nos últimos anos, tem sido entre as PME que se têm verificado mais casos de sucesso. A excelência do desempenho de um conjunto de PME é de salientar, quando tantas outras, a maioria infelizmente, têm os seus negócios vulneráveis, numa altura em que a crise só muito lentamente está a dissipar-se.

È neste contexto que vou fazer algumas considerações sobre aspectos importantes da mentalidade que os profissionais de marketing devem interiorizar. O pensamento original é uma dessas características. Os profissionais devem começar com a mente aberta, livre de convenções, aceitando novas perspectivas, desconstruindo um problema e depois remontando-o de uma forma melhor. Muitas grandes ideias foram rejeitadas porque não se ajustavam ao pensamento convencional e foram denunciadas como pouco práticas ou “à frente do seu tempo”. Isto aconteceu com muitos dos produtos que hoje são um êxito e no começo os clientes estranharam.

O pensamento criativo é outro dos aspectos a interiorizar pelos profissionais de marketing. Estes devem estar sempre abertos às possibilidades, tentando resolver problemas por hipóteses, dar saltos mentais e depois ver o que se comprova verdadeiro ou não. A derivação lógica irá conduzi-los a outras avenidas do pensamento, dependendo de onde se começa. Ter curiosidade constante e confiança para perguntar “E se?” em vez de buscar a segurança do que está próximo ou é conhecido.

O pensamento de convicção está associado à força interior, crença e confiança para permanecer forte nas suas crenças, mesmo quando convenções e colegas as questionam. De Galileu a Leonardo, de Einstein a Picasso, o génio (porque não?) exige uma força interna de convicção para sustentar ideias radicais e acções que estão em desacordo com a sabedoria recebida, que desafia o “status quo”, que poderia ser facilmente comprometida por uma pessoa com menos boa vontade. Em qualquer tipo de vida é raro que as pessoas gostem imediatamente de mudanças significativas no seu ambiente, nas suas práticas, ou nas suas crenças. Preferem a segurança e a conveniência do que se sabe àquilo que desconhecem. Mas gradualmente vêem a possibilidade, a lógica e o benefício de pensar diferente e aceitam isso, e acabam por aderir. Os profissionais de marketing originais e criativos devem ir além do hoje e lentamente as pessoas vão segui-lo e adoptar o que é novo, diferente e melhor (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Líder versus seguidor

À medida que os mercados mudam, nós podemos moldar o nosso próprio destino ou ser moldados pelos mercados. À medida que as convenções, padrões e regulamentações se desenvolvem rapidamente, são também moldados por aqueles que são os líderes, os inovadores, os pioneiros e os mais influentes. Em termos mais simples, nós podemos ser líderes ou seguidores.

Os líderes podem moldar novos mercados à sua maneira. Eles podem criar novas formas de trabalho, novos formatos de produtos, novas estruturas de preços. Eles podem atingir os melhores clientes e mantê-los.

Os seguidores podem aprender com os erros dos líderes, podem observar quais os aspectos da inovação (criada pelo líder) que vão atingir os objectivos e evitar os que não vão. Podem imitar e até desenvolver ideias melhores. Os seguidores podem agarrar a segunda onda de clientes, que normalmente é mais numerosa.

Em ambas as opções existem vantagens e inconvenientes. No topo desta visão “líder versus seguidor” está o facto de se assumir uma atitude mais voltada para o mercado ou específica para o cliente. Procuramos conduzir o mercado ou ser conduzidos por ele como um todo, ou mais especificamente, queremos conduzir ou ser conduzidos pelas necessidades dos clientes individuais? A concentração no cliente é boa no sentido de se ter mais atenção ao nicho de público que queremos atingir, mas limitada no sentido de sermos conduzidos pelas necessidades desses clientes, enquanto o mercado em si pode estar a mudar-se numa direcção diferente.

Por exemplo, no mercado B2B, no qual uma empresa pode ter apenas um pequeno número de clientes, trabalhar com as exigências do cliente individual pode ajudar a construir uma relação forte . Porém, se o cliente perder a visão do mercado, então o nosso destino ficará muito nas mãos do cliente. Na realidade, nós precisamos de prestar atenção aos clientes e também ao mercado como um todo.

O conjunto destas duas atitudes – liderar e seguir, foco amplo e restrito – cria imensas opções para o nosso estilo de participação no mercado competitivo.

Voltando ao básico - Redução de custos e aumento de vendas

Há uns tempos afirmei (e expliquei) que existem razões pelas quais os membros dos canais de marketing (designadamente, retalhistas e fabricantes) podem ter interesse em limitar o número de parceiros comerciais.

Hoje, vou tentar responder directamente à questão: será que mais parceiros comerciais significam maiores receitas? Muitos gestores pensam que as suas marcas têm vendas mais elevadas quando estão presentes num maior número de retalhistas.

De facto, embora a evidência não seja conclusiva, parece que, em geral, se uma marca está largamente presente, deverá ter maiores vendas e portanto uma quota de mercado superior.

Mas por que é que isto é assim? É tentador concluir que mais retalhistas causam mais vendas! Se assim é, procurar uma larga cobertura parece que seria uma política desejável. Mas então porque é que não é claro que uma intensiva distribuição acompanhe um aumento de vendas? A relação é causada por um terceiro factor que impulsiona quer as vendas quer a cobertura. Por exemplo, uma marca apoiada por um excelente marketing venderá mais, devido ao plano de marketing. Marcas com bom marketing têm apelo ao comércio. Portanto, um bom marketing criará quer elevadas vendas, quer maior cobertura. Em vez de ser uma maior cobertura a gerar maiores receitas, trata-se de um marketing superior que vai resultar em maior cobertura e receitas mais elevadas. Esta poderá ser a resposta!

Mas talvez mais importante seja concluir que a maior parte da racionalização acerca da limitação da cobertura tenha a ver com o aumento dos lucros. De facto, o incremento das receitas pode não resultar em aumento de lucros. Dito isto, seria simplista argumentar que a limitação da cobertura fizesse sempre melhorar a imagem da marca e, portanto, conduzisse sempre ao crescimento das margens. Existem vários exemplos: um deles vem descrito no “Marketing Channels” (Edição Pearson Education Inc., 2006) e refere-se a automóveis “twins” (gémeos). Carros “twins” são essencialmente idênticos (frequentemente fabricados na mesma fábrica), mas são comercializados sob diferentes marcas. Consumidores racionais e bem informados deveriam recusar pagar por uma das marcas mais do que pagariam pela outra. No entanto, muitas vezes pagam mesmo um preço mais elevado. Pagam um preço mais elevado quando essa marca tem maior cobertura (mais “dealers”). Não está muito claro porque é que isto é assim. Os consumidores devem pensar que uma marca com mais “dealers” tem mais reputação, ou devem pagar um preço “premium”, por admitirem que têm acesso a melhor assistência, ou por pensarem que uma marca melhor distribuída terá melhor preço de revenda. Seja qual for a razão, a cobertura realmente aumenta as margens para os carros “twins” (note-se que a maioria dos carros “twins” não surgem no segmento de luxo, onde é essencial limitar o número de “dealers”, a fim de cultivar a imagem de luxo).

Em suma, parece que maior cobertura tem tendência para acompanhar mais vendas. Todavia, isto não significa que um fabricante deva sempre procurar maior cobertura. Esta pode não ser a causa real do aumento das vendas. Acresce que existe um limite a partir do qual o mercado suporta maior cobertura. Este limite depende da natureza da categoria do produto e da marca.

Qual é a questão do lado do revendedor? Será que mais marcas significam mais vendas? Aqui, a evidência é escassa. E, de novo, a causalidade de qualquer relação pode ser questionada. Se um “dealer” com mais marcas tem maiores receitas é porque o “dealer” tem mais marcas, ou porque se trata de um “dealer” superior (que venderia mais em qualquer circunstância) e que, por isso, pode atrair mais marcas?

Um elemento da marca – País de origem

Um dos factos da vida no marketing global é que as percepções e as atitudes dos consumidores em relação aos países frequentemente estendem-se aos produtos e marcas originárias desses países. Isto contribui para o chamado “efeito país de origem”. Tornam-se parte da imagem de marca e contribuem para o capital da marca. Isto acontece com os automóveis, os produtos electrónicos, o vestuário, a cerveja, os vinhos, a música e muitos outros produtos. As percepções e atitudes sobre a origem da marca podem ser positivas ou negativas. Do lado positivo podem dar-se exemplos clássicos: a Alemanha é sinónimo de engenharia de qualidade; a Itália de estilo; e a França de chique. Estas associações existem há décadas.

À medida que a indústria se tem globalizado, o aspecto da origem tornou-se mais complexo. Existem o país do design, o país da fabricação, o país fonte dos materiais e partes do produto, todos sendo considerações relevantes. No entanto, a reputação de fabrico de um determinado produto pode alterar-se ao longo do tempo. Estudos conduzidos nos anos 1970 e 80 indicavam que a imagem do “made in USA” perdeu para a do “made in Japan”. Contudo, as marcas dos EUA já recuperaram na aceitação global. Existem exemplos: veículos desportivos; cervejas, etc. Outro país, a Coreia do Sul, viu a sua imagem melhorar, graças à reputação de empresas como a Hyundai, Daewoo e Samsung. Outras marcas asiáticas deverão emergir nos próximos anos. A Finlândia é o país da Nokia, que subiu de marca local a global em pouco mais de uma década. Todavia, outras marcas finlandesas necessitam de caminhar mais depressa, a fim de capitalizarem no sucesso da Nokia, se a Finlândia se quiser tornar um país de origem com alguma importância.

Se os fabricantes de um país produzirem produtos de alta qualidade que, todavia, são considerados de qualidade inferior à dos produtos similares de outros países, existem duas alternativas. Uma é “mascarar” a origem estrangeira do produto. Embalagem, rótulo e design podem minimizar a evidência estrangeira. Uma política de marca no sentido de usar nomes locais contribuirá para uma identidade local. Outra alternativa é manter a identificação estrangeira do produto e tentar alterar as atitudes dos compradores. Ao longo do tempo, se os consumidores tiverem a experiências de alta qualidade em relação a determinado produto, a percepção mudará e ajustar-se-á. No entanto, é um facto da vida que as percepções sobre a qualidade muitas vezes ficam aquém da realidade.

Há mercados onde as marcas portuguesas têm relativamente boa imagem (por exemplo, os têxteis-lar nos EUA) e existem mercados onde a imagem de marca portuguesa é mesmo muito boa (Angola para uma quantidade de produtos). Mas também há mercados onde a imagem dos produtos portugueses é ainda muito incipiente e relacionada com uma coisa do passado, um povo de pequenos agricultores ou semelhante (embora isto já não seja real há muito tempo). Dá-se como exemplo, os EUA que olham para Portugal como um pequeno país longínquo, onde o artesanato da Bordallo Pinheiro era há pouco tempo visto como produtos do “cabbage people”. Ou seja, uma coisa é a realidade, outra é a imagem que se transmitiu durante muito tempo e que teima em persistir. Há que mudar...

O nascimento de um Grupo - Virgin

Já aqui editei artigos sobre a formação de grandes empresas, que começaram pequenas, mas criativas, como a Ikea. Hoje vou escrever sobre um Grupo, que nasceu nos anos 70. Trata-se da Virgin, uma das marcas mais diversificadas do mundo. Conduzida pelo seu fundador, presidente e proprietário, Sir Richard Branson, a Virgin acredita em fazer a diferença, representar valor para o cliente, qualidade, inovação, diversão e um sentido de desafio competitivo.

O primeiro empreendimento de Branson foi uma revista para estudantes e uma pequena companhia de pedidos pelo correio. A Virgin procura oportunidades de mercado onde puder oferecer algo melhor, mais novo e mais valioso do que as outras empresas. Esta empresa procura sempre áreas onde o cliente tradicionalmente não faz bons negócios e a concorrência é complacente. Com o rápido crescimento do comércio electrónico, a Virgin procura sempre entregar produtos e serviços “velhos” de novas formas. É uma empresa pró-activa e ágil, deixando para trás organizações maiores e mais desajeitadas.

Quando a Virgin inicia um novo empreendimento, baseia-se em muita pesquisa e análise. Coloca-se no lugar do cliente para ver como poderia fazer coisas melhores. Faz algumas perguntas fundamentais: é esta uma oportunidade para reestruturar um mercado e criar vantagem competitiva? O que estão a fazer os concorrentes? O cliente está confuso ou mal atendido? É esta uma oportunidade para construir a marca Virgin? Podemos acrescentar valor? Este negócio vai interagir com outras áreas de negócios? Há um intercâmbio adequado entre risco e recompensa?

Hoje, as operações de viagem da Virgin, conduzidas pela Virgin Atlantic Airways, na qual ela tem participação de 51%, estão entre os seus investimentos mais lucrativos. A Virgin Atlantic é complementada pelas “primas” de baixo custo Virgin Express na Europa e Virgin Blue na Austrália. O Grupo também opera dois “franchise” ferroviários no Reino Unido e vende pacotes turísticos através da Virgin Holidays. Algumas das outras 200 empresas do Grupo incluem lojas de retalho, música, vídeo, jogos de computador, voos de balão, bebidas, lojas para noivas, cosméticos, serviços financeiros, serviços de Internet, etc. O Grupo Virgin é uma família de empresas que compartilham a mesma marca e, consequentemente, atraem tipos semelhantes de clientes, mas essas empresas são administradas independentemente. A maioria dessas empresas é “joint-venture” com outras, combinando habilidades, conhecimento e presença de mercado, além de compartilharem investimento e risco. A Virgin vê o seu papel como defensora do consumidor, com um conjunto de valores de marca, baseados em seis princípios, que nortearam os seus negócios: valor para o dinheiro; boa qualidade; serviço brilhante ao cliente; inovação; desafio competitivo; diversão (Fonte: Marketing Genius, Peter Fisk, 2006).

Conflitos entre parceiros num canal de marketing

A palavra conflito vem do latim, que significa colidir. No significado do dia-a-dia, há pouco de construtivo num conflito. Nas relações pessoais, o conflito é quase sempre visto como qualquer coisa a evitar.

No sentido de gerir os conflitos nos canais de marketing, esta interpretação do dia-a-dia deve pôr-se de lado. O conflito entre as organizações que compõem um canal de marketing deve ser considerado numa visão mais neutra.

Um conflito num canal de marketing ocorre quando um membro do canal (a montante ou a jusante – exemplo fabricante e retalhista, respectivamente) vê o seu parceiro como um oponente. O conflito implica uma incompatibilidade nalgum nível. Por vezes ele existe a um nível tão baixo que é quase imperceptível. Trata-se de um conflito latente. Se não for resolvido, este tipo de conflito poderá transformar-se rapidamente num conflito manifesto. Esta oposição é visível (manifesta), porque se percebe no comportamento.

Resolver os conflitos pode envolver a institucionalização de mecanismos. O “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006) tem um capítulo inteiro dedicado a este tema, dada a sua importância prática. Os mecanismo para resolução de conflitos incluem juntar os membros dos canais de marketing em associações, conselhos de distribuidores e programas de troca de ideias. Alguns canais incorporam o apelo a terceiras partes, como conselhos de arbitragem ou mediadores (este mecanismo é muito utilizado na Europa).

Business-to-Business vs Business-to-customer

Vejamos: Como se sabe Business-to-business, B2B, é o comércio electrónico associado a operações de compra e venda, de informações, de produtos e de serviços através da Internet ou através da utilização de redes privadas partilhadas entre parceiros de negócios, substituindo assim os processos físicos que envolvem as transacções comerciais. O B2B pode também ser definido como troca de mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais a partir de redes privadas ou da Internet, para criar e transformar assim as suas relações de negócios.

Business-to-consumer, B2C, também designado business-to-customer, é o comércio efectuado directamente entre a empresa produtora, vendedora ou prestadora de serviços e o consumidor final, através da Internet (Note-se: consumidor e não ainda necessariamente cliente, pois o consumidor pode estar ainda apenas a conhecer os produtos e serviços). Sob o ponto de vista do consumidor, o B2C define uma imagem de empresa actualizada, demonstrando uma organização de carácter evolutivo, moderna e apta a oferecer um produto ou serviço de qualidade.

Ora o marketing business-to-business muitas vezes dá a impressão de ser o primo pobre da glamorosa abordagem business-to-customer. Contudo, há muitos aspectos do marketing B2B que está bem à frente do pensamento dos seus primos B2C, principalmente na esfera da gestão de relacionamentos.

Sem dúvida, se há menos clientes fica mais fácil construir relacionamentos mais fortes com eles. Os principais clientes da Intel, os fabricantes de componentes electrónicos, cabem numa página , como a maioria dos retalhistas cobiçados pela Procter & Gamble. De facto, pode dizer-se que, em termos de organização, este é o domínio da equipa de vendas. Entre os princípios a seguir encontram-se:
- Concentrar-se num número pequeno e contas importantes.
- Tentar construir relacionamentos ao longo do tempo, em vez de garantir vendas pontuais.
- Construir uma equipa de pessoas dedicadas a apoiar o cliente.
- Entender em profundidade o negócio do cliente, as suas estratégias e prioridades.
- Identificar as actividades-chave, as pessoas e as oportunidades importantes.
- Afectar pessoal específico para construir relacionamentos com os parceiros.
- Desenvolver um plano de relacionamentos, identificando projectos-chave e maneiras de trabalhar.
- Ter a coordenação e a gestão de um administrador geral de relacionamentos.

Isto vai além do relacionamento cliente-fornecedor, torna-se uma parceria de negócios, o que só trará vantagens.

Serviço personalizado e PME

Sabemos que o serviço de atendimento ao cliente é importante. De facto é bom ver um sorriso, especialmente quando é sincero de um lado e desejado do outro. Mas há ocasiões em que é difícil sorrir. O serviço de atendimento tanto pode ser prestado por ministérios e entidades públicas, como por grandes empresas e PME. No que se refere ao pequeno comércio, o atendimento ao cliente é absolutamente necessário que seja bem feito, porque no final se traduzirá em vendas.

Agora que o Starbucks está em Portugal, dá-se como exemplo um texto do “Marketing Genius” (Peter Fsik, 2006), onde se refere que os empregados do referido café passam semanas a aprender a servir um excelente café e a interiorizar a filosofia da marca. É um investimento significativo numa indústria de curta duração, apesar de esse não ser exactamente o caso da Starbucks. É importante saber fazer um excelente café, porque é nesse processo que se encontra o coração da proposta de valor. É como o treino da técnica de quem se quer tornar um grande atleta. Tem que se aprender a correr com eficiência, antes de se aprender a correr com rapidez. Ainda mais importante do que isto é a filosofia da marca. Se a Starbucks quer ser o “terceiro lugar” ou o “terceiro espaço” para os clientes, depois do lar e do trabalho, é importante que os clientes possam ficar por tanto tempo quanto quiserem, que haja espaço para encontrar pessoas, que elas se sintam bem. Isto não está escrito num manual de instruções, não pode ser ensinado. Isto é obtido com o entendimento das pessoas que trabalham na Starbucks sobre o que significa estar no “terceiro lugar”.

Embora o serviço de atendimento ao cliente, regra geral, envolva muitas pessoas com funções operacionais pagas com salários relativamente baixos, ele não pode ser considerado um processo e, especialmente, não pode ser considerado um processo em que a padronização e a eficiência são medidas do sucesso. O serviço de atendimento ao cliente não é o resultado de um curso de formação, um manual de instruções ou um diagrama de processo. Num mundo automatizado, é importante que sejam as pessoas que acrescentem valor.

A transformação de um insuficiente atendimento ao cliente num bom atendimento, pode fazer-se de muitas formas:
- Aconselhando clientes potenciais sobre o que pode ser mais adequado para resolver os seus problemas.
- Orientando os cliente em direcção à solução certa, com a abordagem de requisitos técnicos, etc.
- Vendendo não apenas com o intuito de ganhar dinheiro, mas também disponibilizando o que os clientes querem, como por exemplo, informações adicionais.
- Incentivando os clientes a aproveitarem o produto ou serviço ao máximo.
- Conservando o atendimento com as características inicias, nunca reduzindo a qualidade.
- Tratando as reclamações de uma forma que mostre as suas intenções de resolver o problema.
- Construindo um relacionamento de um para um.

O serviço de atendimento ao cliente é uma experiência pessoal. É necessário estar atento para tratar o cliente da forma certa. Há os que querem conversar, há quem esteja atrasado e com pressa e, ainda, os que não estão com boa cara e não querem conversas. Então como saber que se está a fazer a coisa certa? Há que “conhecer” os processos padrão da forma de actuar, “fazer” o trabalho com eficiência, e “estar” com o cliente com empatia e personalidade no momento do atendimento.

O pequeno comércio em Portugal é constituído por PME e micro empresas, as quais, dado que são muito numerosas, mantêm muitos e muitos empregos. No entanto, frequentemente não têm consciência das vantagens desse tipo de comércio em relação às grandes superfícies, que oferecem preços mais competitivos, prateleiras com imensas marcas alternativas, parques de estacionamento, etc. A grande vantagem do pequeno comércio é o serviço personalizado, pelo que o bom atendimento ao cliente deve ser seguido de perto pelos encarregados e ser interiorizado como uma vantagem.

As PME devem criar marcas

As PME devem lutar pela criação de marcas que as levem a crescer. O desafio da marca impõe-se para a PME ter diferenciação e um lugar no mundo dos negócios. Eis os desafios que proponho:
- Construa marcas potencialmente poderosas. Existe uma infinidade de nomes e logos, mas as marcas verdadeiramente grandes que hoje surgem são poucas. Só o futuro dirá quais as que se irão impor e tornar poderosas. Não é muito provável, mas poderá ser a sua marca.
- Descubra as paixões dos clientes. O marketing precisa envolver-se nas paixões humanas com mais profundidade, compartilhando uma emoção que é importante a um grupo-alvo específico. Não se pode ser tudo para todos, assim os grupos-alvo são essenciais.
- Torne-se a “coisa certa” para o seu grupo-alvo.
- Construa estruturas coerentes. O marketing precisa tornar coerente e apoiar a arquitectura da marca.
- Concentre-se nas marcas geradoras de valor e elimine as destruidoras de valor, não no balanço anual, mas no dia-a-dia.

No livro “Marketing Genius” (Peter Fisk, 2006) encontra-se uma lista das 50 marcas geniais. Da loja online Amazon à comerciante espanhola de moda Zara, dos gigantes consagrados como a Coca-Cola aos participantes emergentes, a lista contém as melhores marcas que têm algo a ensinar aos profissionais do marketing. Destacam-se trinta, entre as cinquenta indicadas: Amazom; American Express; Aple; Audi; BMW; Coca-Cola; CNN; Disney; eBay; Google; Gucci; Guggenheim; Harley Davidson; Ikea; Intel; Jogos Olímpicos; Lego; Lexus; Microsoft; MTV; Nike; Porsche; Real Madrid; Samsung; Sky; Sonny; Starbucks; Spain; Visa; Zara.

Estas marcas são líderes, têm um lugar de excelência, estão bem posicionadas, têm personalidade e reputação global, têm clientes fieis e muitas têm comunidades apaixonadas. Algumas marcas poderosas nasceram de PME. Crie a sua marca e agarre-se a ela!

Seja um especialista nos benefícios do seu produto ou serviço

Se tem a seu cargo um produto numa empresa, mesmo que não goste dele, existe uma razão para a empresa o fabricar e outra para as pessoas o comprarem. São diferentes e, enquanto especialista na promoção do produto, terá de ser um perito na segunda razão, mas também perceber a primeira. Comecemos pela primeira: o motivo pelo qual a empresa fabrica determinado produto. Descubra com a mente bem aberta porque a empresa fabrica o seu produto, mesmo que ele exista há uma centena de anos. Obterá informações valiosas acerca do fabricante e talvez consiga descobrir um ou dois segredos escondidos sobre como falar com os consumidores. Em seguida vá trabalhar na segunda razão: porque compra o consumidor esse produto?

O primeiro passo consiste em usar o produto: de acordo com as instruções e de muitas outras formas possíveis. Experimente-o. Se não o puder utilizar (por exemplo se for homem e o produto for para senhoras) peça a alguém que o ajude a fazer o seu “trabalho de casa”. Transforme-se no maior utilizador que o produto alguma vez teve. Só assim estará preparado para colocar as perguntas que necessita a fim de iniciar o processo de venda.

Quais são os benefícios para o consumidor? O que tem o seu produto ou serviço que faz com que alguém peça especificamente a sua marca? A qualidade? O valor? A característica patenteada? Facilita a vida? É mais conveniente? É por uma questão de “status”? Utilizam-no de formas que nunca tinha pensado? Quantas pessoas utilizam o seu produto de formas que não conhece e que poderiam revitalizar as suas vendas? Saber porque as pessoas compram ou utilizam o seu produto é especialmente importante se se tratar de um produto ou serviço de topo de gama. Nos produtos do dia-a-dia é normalmente óbvio e o benefício para o consumidor é bastante claro. Porém, mesmo assim, poderá ser iludido. Por isso, gaste tempo a descobrir junto dos consumidores quais os principais benefícios percepcionados. Com os produtos ou serviços de topo de gama, o benefício para os consumidores é normalmente menos óbvio. Contudo, se souber qual é o principal benefício (ou benefícios), descobrirá o catalisador para apresentar o seu produto no mercado de forma que nenhum concorrente conseguirá fazer (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Para finalizar (e esta é para rir), conto uma história incluída no livro acima indicado. Certa vez, Steve (um dos autores do referido livro) foi esquiar com o gestor internacional (de nome Axel) de um medicamento para hemorróidas (Sperti Preparação H). No cimo da pista de gelo, o gestor da marca ofereceu uma bisnaga do creme a Steve. Este, atónito, viu Axel utilizá-lo como batom para o cieiro a fim de proteger os lábios do vento. Aqui está o benefício de um produto nada óbvio e que Steve não poderia imaginar.

Desenvolvimento da inovação

De um modo geral, as inovações fazem-se ao nível do produto, mas a inovação do produto está a ficar cada vez mais difícil de sustentar e, de facto, muitos produtos novos tornam-se “commodities” antes mesmo de chegarem ao mercado. A inovação mais radical é geralmente alcançada através de um modo de pensar holístico. Algumas sugestões:

- Inove não apenas o produto, mas também o processo com que a inovação é conduzida. Por exemplo, uma cervejeira pode criar uma garrafa especial que acrescente um valor perceptível ao cliente, como aliás já foi feito.
- Inove em contextos mais amplos do que o do produto, repensando o conceito por completo, tendo em consideração a vivência do cliente. Por exemplo, reconsidere o porquê do cliente estar a beber aquela cerveja. Transforme um bar num restaurante se necessário. Construa uma torneira na mesa para que o cliente se possa servir sozinho.
- Inove por inteiro o modelo de negócio com que a empresa e o cliente agregam valor.

De facto, existem vários níveis de inovação:

- Alteração cosmética – É o nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos ou serviços.
- Mudança considerando o contexto – É a inovação genuína sobre um tema existente. Por exemplo, mudar o contexto de mercado, levando o produto existente para um mercado novo (nichos de mercado).
- Mudança conceptual – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira com que as coisas acontecem (por exemplo, a Ikea repensou o faça você mesmo).

Todos estes níveis partem de uma ideia, uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade; tem também em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Note-se que as ideias convencionais são rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de formas inusitadas que faz a diferença. Desta forma, as ideias serão muito mais difíceis de copiar.

Dê importância ao design

O design inicia-se com a função e prossegue com a forma, abordando as necessidades práticas dos clientes. A seguir, acrescenta os desejos manifestados na aparência e toque e, assim, gera diferenciação e a transformação das suas possibilidades emotivas, face ao cliente. Um designer da Sony afirma que todos os produtos dos concorrentes da empresa têm essencialmente a mesma tecnologia, o mesmo preço, desempenho e atributos. O design é a única coisa que diferencia um produto do outro. Um outro designer da Apple vai mais além e defende que não existe uma boa linguagem para falar de design. Continua, dizendo que, na maioria dos vocabulários, design significa o mesmo que aparência, mas para ele nada poderia estar mais distante do verdadeiro sentido do termo. Design, na sua opinião, é a principal razão pela qual as pessoas amam ou odeiam as criações humanas.

O design gera a diferenciação. Um excelente design diferencia um produto do dos seus concorrentes, em aparência e desempenho. Um excelente design é lembrado e pode tornar-se assunto de conversa. Ele toca emoções e até ajuda a definir a personalidade do cliente, pois reflecte os seus padrões e estilos.

Não há fórmula para um grande design. Na verdade, essa ciência é mais social do que técnica. Isto porque o bom design tem a ver com a forma e função. Começando pela função, qual a finalidade do artigo produzido e como podemos optimizar o seu desempenho?

Na verdade, os designers geralmente trabalham lado a lado com pesquisadores e estrategas, de forma a moldar soluções. Eles desafiam o pensamento e advogam as aplicações adoptadas pelos clientes. Eles consideram o que ainda não foi feito e como tornar isso possível. O designer Richard Seymour afirmou que o design é um meio de melhorar as coisas para as pessoas. Ele afirmou que os cientistas inventam tecnologias, os fabricantes fazem produtos, os engenheiros põem-nos em funcionamento, os profissionais de marketing vendem esses produtos, mas apenas os designers conseguem inserir profundidade em todas essas coisas e transformar um conceito em algo que seja desejável e viável, com sucesso comercial e valor na vida das pessoas.

Do mesmo modo que o design pode ser associado a produtos, como tipicamente é, ele pode também ser aplicado a serviços ou ao desenvolvimento de experiências com o cliente que sejam mais atraentes, como por exemplo no design de espaços. Nomeadamente, lojas de móveis, cafés, hotéis e aeroportos podem ser projectados de forma a aprimorar as suas aplicações, tornando-os mais estéticos e sofisticados, mais fáceis em termos de movimentação de pessoas e mais eficientes no âmbito comercial.

Forças e restrições do marketing global

Fala-se muito há vários anos em globalização. É a economia global, são os aspectos globais do ambiente, as comunicações globais, a globalização em geral. Fala-se também em marketing global, por oposição ao marketing doméstico. Existem conceitos diferentes para marketing doméstico, marketing internacional e marketing global ou transnacional. Em livros especializados escreve-se sobre esses conceitos, mas hoje vou abordar apenas as forças e restrições, ou as vantagens e desvantagens, da economia global, que serão as mesmas praticamente para o marketing global.

Factores positivos e negativos contribuíram, nos últimos 50 ou 60 anos, para o crescimento da economia global. No entanto, a influência dos primeiros foi superior às restrições, pois aquele crescimento registou um ritmo elevado.

Entre os factores que contribuíram positivamente para o crescimento da economia global e também para o marketing global apontam-se os seguintes:
- A existência de necessidades universais, que permitem o posicionamento global nos mercados e a execução de publicidade a nível global.
- O avanço tecnológico, factor que ultrapassa as fronteiras nacionais e culturais.
- A possibilidade de redução de certos custos, através da uniformização que está envolvida no marketing global.
- A possibilidade de melhorar a qualidade dos produtos, pelo facto de estarem em causa volumes de venda e margens superiores.
- A revolução na informação, que contribuiu para a emergência de mercados globais.
- A oportunidade de desenvolver vantagens, devido às operações ocorrerem simultaneamente em mais do que um mercado nacional (transferência de experiências, economias de escala, melhor utilização dos recursos, estratégia global, etc.).

Vejamos agora as mais importantes restrições ao crescimento da economia global e do marketing global:
- A existência de diferenças nos mercados, exigindo adaptações de, pelo menos, alguns elementos do marketing mix.
- O facto de a história da marca poder exigir um posicionamento e estratégia distintos em cada país, mesmo nos casos em que o produto é um bom candidato à globalização.
- A não avaliação adequada das oportunidades pelo órgão de gestão da empresa, mesmo quando os produtos são bons candidatos à globalização.
- A inexistência de integração entre a visão global e as iniciativas locais.
- A existência de barreiras não tarifárias.
- As diferenças de políticas e culturas que levantam obstáculos de natureza ideológica, acusando a globalização por causar problemas económicos, nomeadamente o desemprego.

Conheça a sua concorrência

Até que ponto conhece a sua concorrência? Quantas vezes pensa qual será o próximo passo dos seus concorrentes? Conhece a história da sua concorrência? Normalmente, gasta-se muito pouco tempo a estudar os concorrentes cujos clientes compram marcas com posicionamento semelhantes aos das nossas.

Ficamos surpreendidos com a fraca reacção às actividades da concorrência. Hoje em dia, pretende-se que trabalhe de forma rápida e ágil. Se um concorrente começou uma promoção que poderá afastar clientes da sua empresa, como responde? No mínimo, disponibilizou tempo para analisar as acções desse concorrente? Pensa realmente que aquilo que ele faz tem efeito na sua marca? Acredita verdadeiramente que poderá não saber algo acerca da comunicação com os clientes mútuos? Acha mesmo que nada do que ele faz é digno de análise e de inserção no seu pensamento estratégico e táctico?

Repare que grandes empresas, como a Coca-Cola, sabem quais são os seus concorrentes. Só a Pepsi? Nem pensar. Não é só a Pepsi, não são apenas as bebidas carbonatadas, mas virtualmente todos os fluxos bebíveis. Quando alguém pede um copo com água, a Coca-Cola quer uma quota desse mercado. Ela procura não só uma parcela do mercado, mas também uma parcela da sede.

Actualmente, gasta-se demasiado dinheiro em publicidade sem reflexão suficiente acerca do que acontece, porque acontece e quais as marcas que beneficiam mais com essas actividades. Por isso dedique algum tempo a estudar as estratégias de marketing da concorrência, as promoções e a publicidade e aprenda com elas. O seu concorrente é pelo menos tão esperto como você e está a planear passar-lhe à frente. Vai permitir?

Encontrará muitos conselhos deste género e detalhes sobre muitos aspectos que lhe fazem falta no “Livro Azul da Publicidade” (Edição Casa das Letras, 2008).

Condutores da mudança

A convergência de mercados e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mudança dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes a surgir de mercados anteriormente não relacionados, tudo isto criou grande complexidade em todos os sectores (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Hoje é difícil saber que tipo de empresa se trata, como distinguir um concorrente de um parceiro (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde se deve apostar o futuro. Não apenas o mercado é diferente, mas também ele continua a mudar.

Então quais são os condutores da mudança? São na sua maioria factores conduzidos pela tecnologia, mas também existem factores sociológicos e económicos. Os condutores de mudança incluem:
- Aumento no poder da computação, interactividade e redes virtuais.
- Redução da distância e tempo e aumento da velocidade da mudança.
- Irrelevância de geografia, fronteiras e hierarquias.
- Maior transparência corporartiva.
- Imitação rápida de novos produtos e ciclos de vida mais curtos.
- Globalização da cultura, em conjunto com diferenças religiosas.

Espaço de mercado – Como conservá-lo

Tomemos um caso. A Kodak sabia habitualmente muito bem onde estava no mercado: era o líder no filme fotográfico. Os mercados e concorrentes, clientes e produtos eram facilmente previsíveis. Durante décadas os filmes para máquinas apareciam em muitos formatos e tamanhos diferentes, mas todos sabiam que o filme Kodak era o melhor, melhor do que Fujifilme ou Agfa.

Quinze anos depois, a posição da Kodak é cada vez mais incerta. Em que mercado ela está? Quem são os seus concorrentes? o que os clientes querem ou em que produto focar-se? A revolução digital desalojou o filme tradicional e os mercados anteriormente separados, equipamentos, “softwares” e revelação, imagem e impressão convergiram.

As câmaras digitais são fabricadas pela Sony ou pela Dell, as imagems são armazenadas no disco rígido, compartilhadas por email e se quisermos imagens impressas, então a revelação vem da Snapfish ou da Jessops e a impressão da HP ou da Epson, por exemplo. A Kodak tentou responder em várias frentes. Câmaras Kodak, carteiras Kodak online, impressoras Kodak, quiosques de revelação Kodak. A empresa descreve-se como uma empresa de imagens, mas nem o seu foco nem o seu futuro estão claros (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

A convergência de mercado e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mutação dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes surgindo de mercados anteriormente não relacionados criaram complexidade em todos os sectores.

Hoje é difícil saber que tipo de empresa é a nossa, como distinguir um concorrente de um parceiro (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde devemos apostar no futuro. Não só o mercado é diferente, como ele continua a mudar.

Os factores ou condutores da mudança são tecnológicos, mas também sociológicos e económicos. Em próximo artigo abordarei os condutores da mudança.

O Poder dos canais de marketing

Li no “Marketing Channels” (Edição Pearson-Prentice Hall, 2006) que uma forma com impacto de começar um debate numa sala cheia de gente é pedir para definir poder. Várias pessoas definirão o tema com convicção, apenas para descobrir que, afinal, as suas ideias geram controvérsia. Outras pessoas dirão que não estão certas sobre a definição de poder, mas insistirão que uma definição não é realmente necessária, pois elas conseguem reconhecer o poder em qualquer circunstância.

No entanto, a experiência mostra que muitos de nós possuímos uma convicção falsa. Realmente não sabemos como reconhecer o poder, embora estejamos certos que sim. Vemos o poder onde ele não existe. Inversamente, subavaliamos o poder, onde ele de facto existe. E sabemos que o poder tem consequências de grande alcance, quer saibamos ou não defini-lo. Não surpreende que o poder seja um tema que fascina. Nos canais de marketing obter poder, usá-lo correctamente e mantê-lo são assuntos de enorme importância.

Uma definição de poder nos canais de marketing (Marketing Channels): é a capacidade de um canal conseguir que outro canal faça algo que, de outro modo, não faria. Posto de forma simples, o poder é um potencial de influência. O poder é bastante difícil de diagnosticar, porque são comuns posições falsas. Ou seja, o poder parece existir quando uma empresa (o objecto de influência) segue os passos que outra empresa (a influenciadora) deseja. Isto é cooperação – mas não é poder, caso o objecto de influência seguisse, de qualquer forma, o mesmo caminho sem ter em conta a outra empresa.

Um exemplo do “Marketing Channels”: por vezes um fabricante pode acreditar que tem mais poder do que realmente tem. Suponhamos que o fornecedor gostaria de ver o distribuidor reduzir os seus preços nas marcas do fabricante. No mês seguinte, o distribuidor baixa esses preços. Pergunta-se: Esteve de facto o poder do fabricante a funcionar? Talvez não. O poder pode ter estado noutro lado: os clientes podem ter provocado a redução dos preços, ou a concorrência do distribuidor, ou mesmo a concorrência do fabricante. Estes são factores externos. O distribuidor pode, por exemplo, ter mudado para uma estratégia de elevados volumes e margens baixas, ou pode ter estado a livrar-se de velhos inventários. O que parece um exercício de poder do fabricante sobre o distribuidor, pode de facto ter sido um acto da livre vontade do distribuidor, ou mesmo uma resposta ao poder do contexto de outros factores em jogo. Influência significa alterar o que poderia ter sido o curso dos acontecimentos. Em suma, o exercício do poder significa exercer influência.

Mercados incertos – Como entendê-los

A incerteza dos mercados está intimamente relacionada com a sua velocidade. Os mercados actuais podem desenvolver-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente era reservada a novidades e à moda. A velocidade é conduzida pela conectividade entre as pessoas através da tecnologia, pelo surgimento de comunidades não-locais e pelo desejo constante dos consumidores de ter os equipamentos mais recentes, melhores, de menor dimensão (quando for o caso) e mais rápidos.

Quer seja um telemóvel multifuncional ou uma nova colecção de ténis Puma, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos. Antigamente, os filmes passavam na América do Norte seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, pouco tempo após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque, ou está disponível online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com produtos. O rápido e repetido avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as grandes disquetes foram substituídas por pequenas, estas por CD-Roms e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes: aumentam muitas vezes a capacidade de armazenagem, são menores, custam mais barato e são mesmo muito convenientes. Assim que o novo aparelho chega ao mercado, todos querem tê-lo. E com um clique no site amazon.com podemos receber o produto em poucos dias.

O retalhista de roupa lança novas colecções em cada estação. Porém, agora que isto está convencionado, para estar na moda é necessário uma nova colecção a cada poucas semanas. Visitemos uma loja da Zara numa semana e é improvável que ela tenha as mesmas roupas em “stock” quando voltarmos à loja algumas semanas mais tarde, por vezes para tentar encontrar o que vimos na visita anterior. Isto acelera a decisão de compra do consumidor. Decida agora ou será tarde de mais! E, na verdade, para chegar à frente de todos, os estilistas da Zara não esperam para ver as últimas tendências da moda nas passereles. Eles vão directamente às oficinas de ideias de Milão para descobrir o que está a surgir. Hoje podemos comprar imitações nas ruas, no mesmo dia em que a nova colecção do estilista está a ser preparada.

Os ciclos de tempo estão mais rápidos e mais curtos, mais imprevisíveis e mais poderosos. Vivemos num estado de evolução constante das novidades. Qual é o melhor momento para comprar um LCD? Na verdade, nunca! Porque não importa quando comprarmos, ele será inevitavelmente substituído por algo melhor em poucos meses e o seu modelo, embora completamente adequado, terá o seu preço mais reduzido porque há um número suficiente de pessoas a desejar o equipamento mais recente. Ao mesmo tempo isto cria um mercado secundário, em certos produtos, para os artigos remanescentes. Por exemplo, o surgimento de certas lojas no mercado de roupas, vendendo maciçamente roupas de grife a preços reduzidos (em certos países), poucos meses após o lançamento, e concorrendo por isso com artigos sem grife vendidos ao preço normal no retalho do mercado de massa.

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela?

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa.

Qual a diferença entre produto e marca?

O produto no marketing mix está no centro dos desafios e oportunidades que a empresa enfrenta actualmente. A gestão deve desenvolver políticas de produto e estratégias que sejam sensíveis às necessidades do mercado, da concorrência e das próprias ambições da empresa e dos seus recursos à escala global (Fonte: Global Marketing, Pearson International Edition, 5th Edition, 2008).

O produto é um bem, ou serviço, ou ideia com atributos tangíveis e intangíveis que, colectivamente, cria valor para um comprador ou utilizador.

Os atributos tangíveis do produto podem ser avaliados em termos físicos (peso, dimensão, materiais utilizados). Estes atributos traduzem-se em benefícios para o consumidor ou utilizador.

Os atributos intangíveis incluem o estatuto associado à empresa que possui o produto, o serviço que presta e a reputação da marca, que também são importantes na decisão de compra.

A marca é um conceito mais complicado de definir. É um complexo de imagens e experiências na mente do cliente. A marca desempenha duas funções importantes. Primeiro, representa a promessa de uma determinada empresa sobre um certo produto. É uma espécie de certificado de qualidade. Em segundo lugar, a marca possibilita aos clientes organizarem melhor as suas compras, ajudando-os a procurar e encontrar um determinado produto. Assim, uma função relevante da marca é diferenciar a oferta de uma determinada empresa entre todas as outras.

Os clientes integram todas as suas experiências através da observação, utilização ou consumo do produto ou serviço, com tudo o que ouvem e leem sobre o assunto. O somatório de todas as impressões é a imagem de marca, uma simples – mas frequentemente complexa – imagem mental quer do produto, quer da empresa que o possui.

Outros autores definem marca como um nome ou um símbolo directamente usado para vender produtos ou serviços. Contudo, uma marca pode fazer mais do que vender coisas. Aliás, uma marca forte pode desempenhar um papel estratégico dentro da empresa (Fonte: The Business of Brands, 2004).

Para além de conquistarem quotas de mercado, as marcas podem originar alternativas de crescimento, criar valor para os empresários ou accionistas. Mas para cumprirem estas funções as marcas têm de ser minimamente fortes.

Outra definição de marca é a seguinte: uma marca é um nome e/ou símbolo usados por uma organização para criar valor para os que nela intervêm. É um símbolo complexo que representa uma variedade de ideias e atributos. Transmite muitas coisas ao consumidor, não apenas pelo modo como soa (e pelo seu significado literal se o tiver) mas, mais importante, através do conjunto de associações que construiu e adquiriu como entidade pública ao longo de um período de tempo.

Promoção de vendas

A promoção de vendas ao consumidor ou ao comércio é constituída por qualquer programa comercial de comunicação em relação a um produto, de duração limitada, que acrescenta um valor tangível a esse produto ou marca.

Numa promoção de preço num produto de consumo, o valor tangível pode assumir, principalmente, as formas de redução de preço ou cupão. As outras promoções (não preço) podem ser constituídas sobretudo por amostras grátis, prémios, “compre um leve outro grátis” e concursos.

As promoções de vendas ao consumidor são feitas para dar conhecimento ao comprador de um produto novo, para estimular os não consumidores a experimentar um produto existente, ou para aumentar em geral a procura do comprador.

As promoções de vendas ao comércio são efectuadas para aumentar a disponibilidade do produto nos canais de distribuição. Em muitas empresas as despesas em actividades de promoção de vendas ultrapassam as despesas em meios publicitários. Contudo, a qualquer nível de despesa, a promoção de vendas é apenas um dos vários instrumentos de comunicação de marketing. Aliás, os planos e programas de vendas devem estar integrados com os de publicidade, relações públicas e vendas personalizadas.

Em todo o mundo, a popularidade das promoções de vendas como instrumento de marketing pode ser explicado em termos de várias vantagens decorrentes. A principal, para além de dar um incentivo tangível ao comprador, as promoções de vendas também reduzem o risco que os compradores podem associar à compra do produto.

Assim, é aconselhável que as empresas exportadoras portuguesas estejam atentas às promoções realizadas por iniciativa dos seus distribuidores e, por outro lado, os incentivem a realizar programas de promoção de vendas dos seus produtos, através da participação nesses programas.

Pense sobre o que ninguém pensou antes

Isto pode resultar em inovação. Qualquer ideia, por definição, não será aceite no princípio. São necessárias várias tentativas, um grande número de demonstrações e experimentações aborrecidas até a inovação ser aceite dentro de uma organização. Uma paciência corajosa é imprescindível. Isto foi dito por Warren Bennis. Outros autores acrescentam que inovação é a força motriz da criação de valor com competitividade, crescimento, lucratividade e sustentabilidade. Por exemplo, no design, Steve Jobs (co-fundador da Apple) disse que para a maioria das pessoas design é sinónimo de um atractivo superficial.... Mas para ele essa noção estava longe de definir o que de facto é o design, pois este “é a essência da alma de toda a criação humana”. Mesmo que o design seja apenas uma parte do desenvolvimento do produto ou tecnologia, ele é um desafio fundamental para todo o negócio.

Para os profissionais de marketing, a inovação é também a maior oportunidade de deixar a sua marca na organização ou quiçá no mundo. Isto é verdade, pois por detrás de toda a inovação está o elemento humano.

Na verdade, na maioria das empresas e na prática, raras vezes alguém tem a responsabilidade específica da inovação. Ninguém tem a tarefa de desenvolver uma estratégia inovadora, de criar um “portfolio” de inovações, dar prioridade aos pontos importantes de investimento e recursos, projectar o futuro do negócio e o que ele tem a oferecer aos clientes. A inovação surge quando menos se espera. Ela é um dos aspectos do “mix” de mercado, e é de quem chegar primeiro.

Mas o termo “inovação” está sujeito a diferentes interpretações. Ele pode significar ao mesmo tempo muita coisa e nada. Algumas pessoas talvez o interpretem como o nascimento de ideias novas e criativas, como o processo de desenvolvimento de um novo produto, como uma nova estratégia para o negócio, enquanto outros o vêem como um melhoramento passo a passo das tarefas rotineiras. Todas estas interpretações estão correctas. A inovação trata da implementação comercial das melhores ideias, sejam estas novos produtos e serviços, novos modos de trabalho, ou mesmo um modo inovador de fazer o negócio.

Peter Drucker argumenta que existem seis fontes básicas de inovação:

- A surpresa, quer seja sucesso ou fracasso inesperado.
- As inconsistências, vistas quando as coisas não acrescentam nada, de acordo com a sabedoria consagrada.
- O desespero, em que se vê a necessidade urgente de encontrar um caminho melhor.
- O atraso de indústrias ou processos que esperam por mudança.
- O estilo de vida, ou mudanças demográficas, como o aparecimento de aposentados ricos na Europa.
- Atitudes diferentes, como a nova percepção ou novas expectativas dos clientes.
- A descoberta , em que novos conhecimentos ou capacitações trazem oportunidades.

O domínio de uma ou mais destas fontes, geralmente auxilia uma empresa a desafiar o pensamento tradicional e a explorar novas abordagens. Neste aspecto, a novidade consiste em transformar as melhores oportunidades numa realidade comercial com rapidez e eficiência.