A estratégia de marca é estratégia do negócio

No último artigo, foram ultrapassados alguns equívocos potenciais sobre este tema. Podemos assim regressar à questão: o que é a estratégia de marca? Qualquer estratégia de marca deveria responder a quatro perguntas: (1) Quem são os nossos clientes? (2) Que produtos ou serviços lhes ofereceremos? (3) Como iremos competir com os produtos ou serviços dos nossos concorrentes? (4) De que recursos precisamos para alcançar esses produtos ou serviços?

Exemplos de definições de estratégia: (1) É um grande plano de acção organizacional que visa atingir um grande objectivo organizacional (James M. Higgins e Julian W. Vincze); (2) É um plano ou algo equivalente - uma direcção, um guia de acção para o futuro, um caminho para chegar daqui acolá, etc. É também um padrão, isto é, a consistência de um comportamento ao longo do tempo (Henry Mitzberg); (3) É a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de actividades - a essência do posicionamento estratégico é escolher actividades diferentes dos nossos rivais (Michael E. Porter); (4) É um conjuntp integrado e coordenado de compromissos e acções designados para explorar competências fundamentais e adquirir vantagens competitivas (Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, S. Michael Camp e Donald L. Sexton); (5) Todas as organizações operam com base numa teoria do negócio. A estratégia converte esta teoria do negócio em desempenho. O objectivo é permitir à organização alcançar os rersultados desejados num ambiente imprevisível, umaz vez que a estratégia permite a uma organização ser propositadamente oportunista (Peter Druckner).

Nunca o marketing de exportação precisou tanto de inovação como hoje

Inovar no produto que se quer exportar, eis um desafio às PME exportadoras. Inovar no apoio de marketing à exportação, eis um imperativo nos dias de hoje para as mesmas PME. Isto é difícil de conseguir, mas não impossível. Torna o dinheiro necessário? Sim, algum. No entanto, se já está a investir em marketing, pense duas vezes antes de delinear a sua estratégia e pergunte a si próprio, esteja em Portugal ou no Brasil (sei que há leitores no Brasil que consultam o meu blogue), se a sua estratégia (de produto e/ou marca e/ou marketing) faz a diferença. Esta questão é essencial e vou explicar porquê (possivelmente já sabe, mas é bom ver outras opiniões).

Para que uma marca crie de facto valor, deve ser mais do que apenas a imagem de uma empresa, ou um posicionamento de produto: a marca deve ser a força unificadora de uma organização, dando ao negócio uma direcção e um objectivo. Então, o que é a estratégia de marca? A estratégia de marca é muito mais do que marketing. Uma marca pode ter um marketing agressivo atrás de si, mas a menos que os esforços da empresa estejam realmente alinhados atrás do marketing, este pode falhar. Construir uma estratégia de marca pode colocar algumas questões difíceis. Deve assegurar que todas as operações da empresa sustentem o posicionamento da marca (por exemplo, a distribuição deve estar adequada, as relações públicas, etc. etc.). Também se nota que a estratégia de marca é mais do que comunicação. Comunicar é transmitir informações ou ideias, é fazer passar a mensagem. No mundo dos negócios, trata-se de pôr em pé a velha máxima da persuasão: "nós precisamos que eles pensem ou sintam o que quer que precisem de pensar ou sentir de modo a fazer o que nós queiramos que eles façam" (geralmente, comprar alguma coisa). Isto é "branding" elementar, construir uma imagem que diz alguma coisa aos consumidores, predispondo-os a comprar. Mas a construção de uma marca exige mais do que comunicação. A estratégia de marca passa por assegurar que aquilo que uma empresa comunica está alinhado com aquilo que a empresa põe em prática. A estratégia de marca também é mais do que eficácia. A procura de eficácia é uma preocupação óbvia da actividade empresarial. Mas a estratégia de marca é muito mais do que eficiência. Por exemplo, uma campanha pode levar ao aumento das vendas, mas ao mesmo tempo pode estar a comprometer a posição competitiva de uma empresa a longo prazo (existem muitos exemplos disto). Mas a estratégia de marca é também mais do que posicionamento. Posicionar é diferenciar claramente a marca perante os seus concorrentes: encontrar espaço e ocupá-lo. Posicionar é uma maneira útil de pensar numa marca - de tal modo que posicionamento e "branding" se tornaram quase sinónimos. Habitualmente, quando se fala de "branding" foca-se nos pontos de diferença. Mas o "branding" implica mais do que ocupar uma posição exclusiva. Ou seja, a estratégia de marca é mais do que posicionamento. Muita gente considera que o posicionamento é o aspecto fulcral do "branding", mas a estratégia de marca é mais do que a criação de uma diferença credível face à concorrência. Uma estratégia completa para a marca assegura que os consumidores compreendam plenamente os produtos e serviços oferecidos e que os pontos de paridade com a concorrência sejam inteiramente tidos em conta. Afinal, conclui-se que a estratégia de marca é a estratégia de negócio. Isto explicarei em próximo artigo. No entanto, desde já se conclui que, para chegar a mercados distantes, há necessidade de muita inovação nos conceitos, nas estratégias de marca e no marketing que apoia a marca. E há necessidade de bons profissionais (executivos de marketing, publicitários criativos, designers, etc.).

O que pretende um génio do marketing?

Há um livro que descreve o que é um génio do marketing (Marketing Genius, Peter Fisk, 2006), mas não diz exactamente o que ele pretende. Começa por afirmar que todo o profissional de marketing tem a capacidade de tentar atingir o estatuto de génio, ou seja, combinar inteligência e imaginação de maneiras mais estratégicas, inovadoras e eficientes. Todo o livro é concebido para inspirar os profissionais de marketing a fazer o que nunca imaginaram ser possível. Como? Utilizando todas as técnicas de marketing, baseadas na psicologia do ser humano, praticamente reduzido a mero consumidor, utilizador, enfim, comprador. Mas é isto o que de facto acontece nas agências de publicidade, algumas sendo lugares de excelência na inteligência e imaginação usadas para conceber estratégias. Houve tempos em que se chegou a comparar as estratégias de marketing a estratégias e tácticas militares (até havia um livro "Marketing de Guerra"). O livro era muito elucidativo e creio que aquelas estratégias resultavam mesmo, pois muitos casos eram relatados como tendo sido de sucesso de vendas. Mas afinal o que pretende o génio do marketing, quando é mesmo génio? Na prática, vencer o comprador, levando-o a "comprar", seja um produto, um serviço, um programa de TV, uma ideia (pode até ser um programa político). Afinal, o marketing pode aplicar-se a muita coisa. Voltarei a este tema em próximo artigo.

O consumismo pode ser objectivo de vida?

Depois da segunda guerra mundial (portanto em meados do século XX), a forma de consumir era ainda muito normal. As economias da Europa reconstruíram-se, recomeçaram a crescer e, pese embora as crises petrolíferas nos anos 1970, as empresas de todas as dimensões, mas sobretudo as grandes, envolveram-se no marketing internacional já então sofisticado. As multinacionais desenvolveram-se de imediato na América do Norte, na Europa e no Japão. O acto de consumir passou gradualmente a constituir e até extremar-se no que se chamou de "consumismo". Esta evolução foi gradual e, ao mesmo tempo, para muita gente foi insidiosa. Esta palavra é terrível, mas estou a aplicá-la porque o consumismo, que para as empresas que querem crescer é benéfico, acabou por se tornar uma importante causa da transformação das nossas sociedades e origem de muitos dos seus problemas actuais. Se não, vejamos muito resumidamente: as empresas passaram a utilizar estratégias de marketing sofisticadas para atrair consumidores; a publicidade ultrapassou frequentemente os seus limites éticos; a criação de marcas transformou o tipo de consumo; as marcas e a imagem de marca passaram a ser usadas pelos consumidores para reflectir a própria imagem que pretendiam aparentar; o sector financeiro entrou em cena financiando o consumo dos compradores e das empresas, em todos os ramos de actividade. Acresce que muita gente perdeu gradualmente alguns dos seus valores mais nobres e substituíram-nos por uma atitude mais materialista de querer possuir as coisas que as empresas vendiam, não só para satisfação das necessidades de natureza básica, mas também, como é natural, das suas necessidades e desejos de outra natureza (estatuto, alienação, ordem cultural, ordem afectiva, "ganância", etc. etc.). As necessidades eram satisfeitas, as empresas vendiam, todos lucravam. Criavam-se novas necessidades, produziam-se mais bens, que até se exportavam para outros países, o que era bom para as economias. Pensando bem, parece que não estou de acordo com o actual tipo de actividade económica que utiliza muito o marketing. De facto, não é isso de modo nenhum e vou explicar porquê. Existem razões importantes para que a actual situação da Europa esteja em crise e elas têm sido publicamente debatidas a todos os níveis. Essas razões não têm nada a ver com o marketing e a publicidade ou com a criação de marcas que, insisto, as PME portuguesas devem utilizar na sua actividade interna e no exterior. Essas razões, para além daquelas relacionadas com a financeirização das economias, com a evolução natural das sociedades, e ainda de todas as outras razões de natureza económica e de política económica e social, de natureza demográfica, de natureza política e de outras razões que são frequentemente debatidas na comunicação social, essas razões, dizia eu, residem no elevado consumismo que inundou as nossas sociedades e as nossas cabeças. Agora que a crise se instalou e que irá durar alguns anos, teremos que reeducar-nos, mas claro está que estão a surgir novas estratégias para as empresas continuarem a vender, uma delas, que está já radicada, é a do "low cost". Voltarei a este tema, mas desde já pergunto: será que o consumismo é quase o objectivo de vida para muita gente?

Marketing no sector financeiro - Alguns aspectos

O sector financeiro foi talvez um dos últimos sectores a utilizar plenamente o marketing e a publicidade nas suas estratégias, pelo menos em Portugal. Todos sabemos que "tudo isto", ou seja, o uso do marketing e da publicidade, começou no século passado nos EUA, seguindo-se rapidamente na Europa, a começar pela Alemanha, Reino Unido e outros, depois da II Guerra Mundial. No entanto, mesmo no início, o marketing e a publicidade confinaram-se aos produtos de consumo e as multinacionais norte-americanas inundaram a Europa e depois o resto do mundo, com a publicidade global, devidamente adaptada a cada mercado local. De forma muito simplista, pode dizer-se que, ao longo do tempo, surgiu uma activa sociedade de consumo em todo o mundo desenvolvido, com todos os países a entrar no estilo então criado. Deve dizer-se também que muitas vezes foram ultrapassados os limites éticos na publicidade em relação aos consumidores. O sector financeiro chegou ao marketing, essencialmente porque os consumidores necessitavam de consumir, ou queriam ou, muito simplesmente, gostavam de consumir (ter as coisas). Não tendo dinheiro, os bancos começaram a financiá-los. As empresas produtoras de bens (de consumo corrente e duradouro e de capital) e as empresas dos outros sectores também necessitavam de se financiar e o crescimento foi assim alimentado (isto dito de um modo muito simples e sintético e, por isso, naturalmente incompleto). Ora a actividade bancária começou a ser muito lucrativa e surgiram muitos operadores nos mercados. A concorrência subiu em espiral e foi necessário introduzir no sector financeiro um marketing sofisticado, com a consequente publicidade, estratégias de marcas, promoções, relações públicas, etc. etc. Afinal, comecei por indicar que houve limites que foram ultrapassados. Vou apenas assinalar alguns deles para não alongar este artigo: um muito importante diz respeito às habituais letras muito pequenas (mesmo mínimas) que surgem nos documentos bancários que, por vezes, dizem-nos toda a verdade, que nos é escondida na publicidade; outro, por exemplo, é o incentivo à compra de habitação, com grandes chamadas de atenção na publicidade às vantagens oferecidas, que na fase de contratação se verifica não serem completamente verdadeiras; ainda outra, também por exemplo, foi o que se passou nos EUA com a crise do "subprime", em que as instituições financeiras enveredaram pela concessão de créditos de alto risco à habitação, com as consequências que todos nós conhecemos. O sector financeiro em geral tem responsabilidades na crise que se está a atravessar, mas, na minha opinião, a falta de regulação foi uma das falhas principais, para indicar apenas uma.

O marketing deve ter limites mas as PME devem usá-lo

Todos nós sabemos que o marketing e a publicidade (a boa publicidade) foram duas grandes aquisições do século XX. Mas também acabámos por verificar, pela experiência, que o marketing deve ter limites, ditados pela ética. Esses limites foram e são muitas vezes ultrapassados, pese embora a existência de órgãos reguladores. Um dos sectores que mais ultrapassou os limites do marketing foi o financeiro, em todo o mundo (voltarei a este tema em próximo artigo). Mas pensemos apenas por ora nas vantagens de usar o marketing e a publicidade nas PME portuguesas, sobretudo nas exportadoras. Muitas delas têm ainda muito amadorismo na utilização do marketing, isto é, não o utilizam plenamente, não têm estratégias de empresa, nem de marca, nem de marketing e também não têm estratégias de comunicação. No entanto, muitos de nós sabem que a Alemanha, país onde o desenvolvimento industrial no século XX foi baseado não apenas nas grandes empresas mas também nas PME, estas foram das primeiras a utilizar as melhores estratégias de marketing e publicidade e assim foram exportando as suas marcas (e internacionalizando-as), muitas delas então e ainda hoje consideradas as melhores do mundo.

Inovação e análise do portefólio

Que produtos tem e deveria ter no seu portefólio? Em quais deveria focar, remover ou acrescentar? Que diferença isso faria para a coerência do seu portefólio? Da mesma forma, qual é a melhor composição para o seu portefólio de mercados, o seu portefólio de marcas e o de clientes?

Sugestão de passos para a avaliação: (1) Medir a lucratividade; (2) Avaliar o desempenho actual; (3) Avaliar o potencial de longo prazo; (4) Comparar o valor relativo; (5) Considerar a integridade do portefólio; (6) Finalmente, focar no que é mais importante, concentrando-se nos criadores de valor, eliminando os destruidores de valor, fazer uma reengenharia nos casos duvidosos e pensar na inovação.

Aspectos da gestão da inovação

Como saber que os mercados estão prontos para as inovações? E como garantir que essas inovações alcancem os resultados comerciais esperados para a empresa? Principais passos: (1) Incentive uma nova mentalidade (construa o desejo, a atitude e a capacidade de pensar e agir com inovação); (2) Desenvolva uma estratégia de inovação (do produto ou serviço, da estratégia, do processo); (3) Faça a gestão de um portefólio da inovação (separe as "grandes apostas" das inovações secundárias, para equilibrar o risco); (4) Conecte com a estratégia de mercado (garanta que os mercados estejam prontos para a inovação); (5) Faça a gestão do processo da inovação (do processo formal da inovação, na esfera criativa e comercial); (6) Finalmente, comercialize as inovações do mercado (garanta que as inovações equilibrem as oportunidades de mercado com as possibilidades técnicas e que sejam comercializadas com eficiência).

Inovação nos negócios

Senhor empresário de PME, tome nota que os profissionais de marketing precisam de se tornar os "inovadores dos negócios". Devem reagir às condições de mercado, em constante alteração, identificando as melhores oportunidades e motivando a inovação. A inovação, apesar de se dizer que é um pré-requisito para um negócio hoje em dia, é raramente vista dentro das organizações. O lado bom disto é que essa inovação pode assim ser apreendida por qualquer um. O lado mau é que ela não é responsabilidade de ninguém. Os profissionais de marketing podem adoptar esse papel com eficiência. Ele vai exigir que esses profissionais: (1) Expressem a natureza inconstante dos mercados e o seu futuro; (2) Sejam mais activos ao abordarem de forma positiva as mudanças nas regulamentações; (3) Expressem com criatividade as novas aplicações de mercado das tecnologias emergentes; (4) Liderem o desenvolvimento de produto e a inovação do negócio; (5) Concentrem os esforços nos melhores mercados, clientes e produtos; (6) Garantam que a inovação seja mais rápida e tenha mais êxito. Este tema continuará em próximo artigo.

Onde é mais provável que a inovação ocorra na sua empresa?

Senhor empresário de PME, apesar da actual crise, pense em inovar. Pergunte a si próprio onde é que é mais provável que a inovação ocorra na sua empresa. No desenvolvimento de produtos? No modelo de negócio? Em comunicações? Em distribuição?

Imagine como uma inovação bem sucedida poderia mudar o seu negócio. Por exemplo, diferenciando-o da concorrência, estimulando o consumidor, rompendo com o "status quo", etc. Adopte a inovação que se baseia na ruptura, na criatividade, e aplique-a a tudo, de produtos a modelos de negócio. Aprenda com as outras inovações. Qualquer ideia nova, por definição, não será aceite a princípio. São necessárias várias iniciativas, demonstrações e experimentações aborrecidas até a inovação ser aceite e internalizada numa organização. Alguém disse: é imprescindível uma paciência corajosa. Na maioria das empresas, ninguém tem a responsabilidade da inovação. Por isso, tome essa responsabilidade nas suas mãos e oriente os seus colaboradores. A inovação, de facto, consiste na implementação comercial das novas e melhores ideias, sejam produtos ou serviços, novos modos de trabalho, etc.

Exemplos de inovação em cada aspecto do marketing: (1) Mercados - a Starbucks, definindo o mercado de cafetarias de alto nível; (2) Produtos - o aspirador da Dyson, que aspira melhor mesmo sem saco de papel; (3) Serviços - a capacitação do Ritz Carlton, que agradou a todos; (4) Canais - as Niketowns da Nike (EUA), como templos da marca; (5) Definição de preço - o pré-pago, que expandiu o alcance dos telefones móveis; (6) Aplicação - o Ipod, que se tornou o último album de fotos; (7) Modelos - a IKEA, onde os clientes escolhem e montam os produtos eles próprios. Haverá mais a dizer sobre inovação em próximos artigos.

A sorte favorece quem está preparado

Senhor empresário de PME, se está com receio da crise e pensa que os dias que aí vêm serão piores, prepare-se para a enfrentar. A sorte pode favorecer as mentes preparadas. Principalmente preparadas para adaptar, alterar, inovar. Mas lembre-se que não existe uma fórmula para a inovação. Não existe um manual de instruções que garanta um produto ou serviço de sucesso. Mas a inovação também não nasce de inspiração divina... Os momentos "eureka" são muito mal compreendidos. Conta-se a história que Arquimedes andava há tempos preocupado com ideias sobre peso e volume. Entrou distraidamente no banho e resolveu o problema. Num certo sentido, estava pronto para a ideia: a sorte favorece as mentes preparadas, como um dia disse Louis Pasteur. Pode não haver uma fórmula para a inovação, mas as novas ideias são mais prováveis nos espíritos preparados. E lembre-se que algumas ideias são acidentais, consequências inesperadas de tentar resolver um problema diferente. Há muitos exemplos na história dos produtos. O telefone foi uma delas. O seu inventor (Alexander Graham Bell) estava apenas interessado em educar os surdos e em desenvolver um instrumento de audição para a sua mulher, que era surda. E também já sabe que as inovações podem criar rupturas e surgir em momentos de desespero. Voltarei a este assunto.

O que fará o consumidor escolher a sua marca?

Senhor empresário de PME, se é exportador ou mesmo se vende apenas para o mercado interno português, preocupe-se com as eventuais reacções dos consumidores da sua marca. O que fará com que o consumidor escolha a sua marca e pretira as concorrentes? Qual o ponto de diferenciação? Talvez não exista nenhum; o seu produto pode ser indeferenciável. Neste caso, o único ponto de diferenciação é a sua publicidade e marketing, que representam 100% da sua imagem de marca. Quer esteja apenas no mercado nacional, quer esteja também nos mercados externos, a sua marca precisa de ser promovida. Porque é que os consumidores escolhem a cerveja Sagres e não a Super Bock, ou vice-versa? Porque compram Microsoft e não Apple? Porque vão ao Millennium e não ao BES, ou vice-versa? Avalie o seu produto aos olhos do consumidor, pedindo a todos os envolvidos que exprimam o seu ponto de vista. Encha o escritório com todos os potenciais produtos concorrentes. Reúna a força de vendas, os engenheiros, os investigadores e os "marketeers". Tenham uma conversa franca. Diga-lhes que tudo o que se disser, positivo ou negativo, não sairá dali. Pergunte: o seu produto é melhor ou pior do que os da concorrência? Conseguem transformar um ponto fraco num ponto forte? À medida que os "baby boomers" vão envelhecendo, o seu excesso de peso, os seus dedos desastrados e a sua falta de visão criam (e criaram) novas oportunidades na tecnologia. A funcionalidade inteligente também pode significar "retro funcionalidade" à medida que os fabricantes tornam os produtos mais simples, fáceis de utilizar, de maiores dimensões e com botões adaptados a este segmento demográfico rentável que está a envelhecer. Isto é apenas um exemplo do que pode acontecer na reunião. E se o seu produto não saiu alterado, então recorra ao pessoal dos estudos de mercado e do marketing. Qual o argumento único de vendas de que se lembram que poderá distinguir o seu produto dos da concorrência? A sua publicidade e marketing são melhores do que o produto? Pode acontecer. Neste caso tem de estar preprado para enfrentar a necessidade de melhorar o produto. E lembre-se: se a sua publicidade, marketing e promoções e ainda o seu site não o distinguem dos concorrentes, então está a desperdiçar o seu dinheiro.

Publicidade - Distinga a sua marca das da concorrência

Senhor empresário de PME, se faz publicidade à sua marca, não deixe os seus gastos em publicidade cegamente nas mãos da sua agência. Preocupe-se com ela, tente conhecer os efeitos da sua publicidade. Eis uma boa iniciativa (Steve Lance & Jeff Woll): uma agência de publicidade colou na parede a publicidade dos concorrentes ao longo de dois anos, escondendo as marcas, e pediu aos potenciais clientes para relacionarem o anúncio com a marca concorrente. Conclusões? (1) Grande parte da publicidade na indústria é indiferenciada; (2) Se as pessoas que ganham a vida nessa indústria não conseguem identificar as marcas, como é que o consumidor o fará? Tente fazer este exercício e pergunte a si próprio e à sua equipa de marketing se conseguem identificar os anunciantes. Eis a pergunta difícil: a sua publicidade é diferente da dos outros? Se ela não o distingue da concorrência está a desperdiçar dinheiro. A sua marca - e todas as marcas - necessita de um ponto claro de distinção. Voltarei a este assunto.

Faça publicidade à sua marca

Os empresários de PME já entenderam que a criação de uma marca é essencial ao seu negócio. No entanto, não entenderam ainda que se a marca não está bem posicionada e não é promovida adequadamente (ou pelo menos minimamente) ela não irá fazer qualquer diferença ao seu negócio, ou seja, os benefícios que desejava não vão surgir.

A palavra "marca" tornou-se uma das mais usadas na linguagem empresarial. David Ogilvy descreveu-a como a "soma intangível das características de um produto: o seu nome, apresentação e preço, a sua história, reputação e ainda a maneira como é publicitada". Para compreender o que é uma marca foram identificados (Jon Miller & David Muir) cinco temas que são essenciais para essa compreensão: uma marca aumenta o valor de um produto ou serviço, para além do seu objectivo funcional; uma marca é uma ligação entre a organização e os seus associados, ou seja, aquilo que transmite a ideia de continuidade e confiança; uma marca é o resultado de um comportamento, isto é, tudo o que a organização faz pode criar impacto na marca; uma marca (para ser de facto uma marca) só existe na cabeça das pessoas, ou seja, é um aglomerado de percepções na mente do consumidor; uma marca pode fornecer à organização os objectivos e a direcção que toma e é uma fonte de motivação e interesse para os associados (empregados, clientes, fornecedores e todos os que têm ligações à organização). Assim, se quer que a sua marca dê benefícios à sua empresa, terá que a promover. Em próximo artigo desenvolverei este aspecto.

Inovação em tempo de crise - Ruptura criativa

A crise, com toda a sua força destruidora, pode também ser uma fonte de oportunidades de negócio. Muitos pequenos negócios, inovadores, formaram-se através da criatividade face ao desespero em tempo de crise. A inovação rompe as convenções. Essa ruptura pode ser um desafio ou mesmo uma inversão no conhecimento recebido sobre o mercado: nas maneiras como as empresas lucram, nas supostas necessidades dos clientes e nos tipos de soluções que as satisfazem mais efiscazmente. Surtos de ruptura podem gerar grandes frustações nos clientes (por exemplo, como renegociar a hipoteca da casa), ou complexidades (por exemplo, como resolver problemas de informática), ou ainda paradoxos (como comprar a granel se não temos espaço de armazenamento em casa). Claro que a criação de um ponto de ruptura é apenas o começo, pois requer criatividade para poder explorá-lo de maneira útil e diferente. Deve pensar-se radicalmente sobre o proquê dos mercados serem como são e o que eles não aceitam. Pensemos radicalmente sobre modelos de mercado no futuro e como eles funcionarão. A criatividade pura é bom e enche-nos de energia, mas precisa ser estruturada de forma a gerar resultados que tenham significado.

Publicidade - Conheça novos truques

Diz-se que burro velho não aprende línguas ou, neste caso, novos truques. Bem, o melhor é aprender novos truques, caso contrário, não passará de um burro... Os especialistas brilhantes em publicidade na televisão que não sabem como é que actualmente as pessoas utilizam a internet, ou outros meios, estão rapidamente a seguir os passos dos gurus dos anúncios de imprensa e de rádio dos anos 1940, que pensavam então que a televisão era apenas rádio com imagens. Mas tome bem nota que, a cada vinte anos, as regras antigas têm que ser reescritas - e em letras destacadas. Há que saber quais as velhas regras a manter, as que devem ser reescritas e porque têm de se reescrever, para o fazer correctamente.

O mundo da publicidade está a meio de uma mudança significativa (o mundo em geral também está). Surgiu a internet, os meios "on demand" e outras formas de publicidade (ou maneiras de a evitar). E a nossa crescente capacidade para executar múltiplas tarefas faz com que seja mais difícil - se não impossível - conseguirmos e mantermos a concentração. Já ouviu falar de convergência? Bem, não tem de fazer mais do que uma estudante do ensino secundário: chega a casa, liga o computador, coloca os "headphones" e liga a música. Depois liga-se ao Instant Messenger e começa a "falar" com os colegas, enquanto liga a televisão para o seu canal e programa preferidos, sem som, e falar acerca do vídeo a que está a assitir, tudo isto enquanto digita o trabalho de casa no Microsoft Word e come uma barra de cereais (baixos em hidratos de carbono). Será que o trabalho de casa ficará bem feito? Pode ser que não, mas não é isso que neste momento está em causa. Será isto muito diferente de tentar falar com um adulto, no meio do trânsito, com o rádio por satélite ligado, o telemóvel a tocar e (será possível?) com uma caneca de café na mão? (exemplos do livro "The Little Blue Book of Advertising", Steve Lance & Jeff Woll).

Claramente, é tempo de reinventar algumas regras na publicidade. A questão mais importante é: por onde começar? (1) Dirija-se às prateleiras de livros de gestão e leia, leia, leia. Os velhos clássicos de David Olgivy, Fairfax Cone e outros. Leia os livros actuais e oiça o que os gurus de hoje têm para dizer e compare com o que diziam os gurus de renome no passado. Alguns dos livros actuais contêm informações muito pertinentes, mas outros são falsos e insensatos. Nem todos se aplicam à sua posição ou situação actual. Mas mesmo assim leia, pense e descubra. (2) Dê formação aos jovens. Os jovens que ainda não conhecem as regras vão ajudá-lo a deixar de ter tantas. (3) Ocasionalmente, assista a seminários em áreas que não conhece. Quando começar a aperceber-se da quantidade de coisas que não conhece, ficará com a mente mais aberta a novas possibilidades (isto é uma espécie de apelo para sair de vez em quando do seu escritório e vaguear pelo mundo, que, como bem sabe, não gira em torno de si). (4) Torne-se amigo de um investigador de mercado. Discuta com ele os seus pensamentos e aprendizagens. Aprenda o que ele viu lá fora no mundo real. (5) Oiça os seus chefes e colegas. Defina o que deverá registar e aplicar no futuro e o que deitar fora. Reflicta e não tenha receio da mudança. De qualquer forma ela está a vir ter connosco. (6) Navegue na internet. Navegue de site em site, pense nos anúncios, nos pop-ups e nos pop-unders, os que funcionam e os que não funcionam. Navegue pelos blogues e tudo o que hoje existe para ver na internet. Quanto mais souber, mais valor terá. Nem todos os problemas podem ser resolvidos pelas regras antigas, como muito bem sabe. Normalmente, as antigas só fazem com que se sinta ainda mais preso nos problemas. Seja corajoso, mas assegure-se de que conhece bem o seu trabalho antes de avançar e que sabe exactamente porque tomou a iniciativa e onde isso o poderá levar. Certifique-se, dentro do possível, que a nova regra é realmente uma regra e que o levará a um processo interactivo. Se tiver tido a sorte de tomar a iniciativa no momento certo, parabéns e boa aprendizagem.

Publicidade - Que tipo de comunicação fazer em tempo de crise?

Actualmente, todas as equipas de marketing preocupam-se com a crise, que está certamente a afectar as marcas, mesmo as grandes marcas. Há muito tempo que muitos consumidores estão a comprar marcas brancas, algumas de boa qualidade que, por vezes, "imitam" as marcas principais. Até já vi uma reportagem de TV numa grande superfície, em que alguém da "casa" dizia que as marcas brancas têm a mesma qualidade das outras, mas com preço muito mais baixo. Será verdade? Ou apenas parece verdade? Só uma análise sobre o conteúdo dos produtos pode responder a esta pergunta e existe em Portugal uma entidade (Deco) que, frequentemente, se debruça sobre os conteúdos dos produtos e os classifica de acordo com certos critérios. Esse tipo de análise é útil aos consumidores interessados na qualidade dos seus consumos.

Mas pensemos no tipo de comunicação que as marcas fazem em tempo de crise. Tenho reparado que na maior parte dos casos (portanto das marcas), a comunicação não mudou muito, a não ser na necessidade de oferecer promoções, algumas bastante tentadoras, quer nas grandes superfícies no domínio dos bens alimentares e de outros de grande consumo, quer no domínio de marcas de roupa e outras marcas. No entanto, as equipas de marketing deveriam também pensar em termos de alteração do conteúdo da mensagem. Em primeiro lugar, analisar o que actualmente pensam os consumidores sobre as suas prioridades de compras. Depois, pensar também se houve algumas alterações nos seus desejos, principalmente se estão muito concentrados nos aspectos da sobrevivência material, ou se, apesar de tudo, continuam a ter importantes necessidades de outra natureza, que possam de algum modo constituir uma base para a comunicação de marketing.

Um aspecto importante a reter é que a segmentação das classes de consumidores torna-se cada vez mais essencial para se atingirem objectivos de vendas ao mais baixo custo promocional (em sentido lato). A estratégia de preço deve ser estudada tendo em consideração essa segmentação. Não basta admitir que todos estão a comprar ao mais baixo preço, porque isso não acontece em todas as situações. Existem consumidores que compram certas categorias de produtos aos preços mais baixos, para poderem optar por outros de preços mais elevados, ou seja, certos tipos de marcas. Por isso, torna-se importante que a estratégia de comunicação seja muito criativa, porque a concorrência vai ser maior a este nível. Abordarei este aspecto em próximo artigo.

Conheça por dentro um caso que fez história - Zara

Foi numa vritine de uma loja na cidade portuária de La Coruña, no norte de Espanha, que Amancio Ortega e a sua namorada viram uma camisa de noite de seda, linda, mas cujo preço estava bem acima do orçamento daquele então fabricante de camisas. Naquela noite ele voltou ao seu ateliê e reproduziu o que havia visto, mas a um preço bem menor e, com a aprovação da sua namorada, lançou a sua própria marca de roupas de dormir e lingerie, modernas mas de preço acessível. A reacção do público foi tão positiva que ele não demorou a ampliar a gama de vestuário do seu negócio e, em 1975, abriu a sua primeira loja naquela pequena e um tanto monótona cidade pesqueira. Ortega "perseguiu" a sua visão de roupas "saídas do forno", traduzindo as últimas tendências dos desfiles de moda para as ruas, com novas colecções mais rapidamente do que outras confecções. O negócio cresceu com rapidez nos anos 1980 e, em 1989, Ortega abriu as suas primeiras lojas em Paris e Nova Iorque. Uma das abordagens mais interessantes talvez tenham sido os diferentes posiciomaentos competitivos que a Zara adoptou em diferentes mercados: em Espanha vende alta-costura a preços baixos, nos EUA tem preços mais elevados, enquanto no Reino Unido os preços são médios. A Zara é actualmente a maior marca do grupo Inditex, com dezenas de milhares de funcionários. Inclui outras marcas de apoio como Pull & Bear e Massimo Dutti.

Com Ortega ainda à frente do negócio (pelo menos ainda há pouco tempo), a empresa tem muitos designers mergulhados profundamente nas suas pesquisas de mercado, ou recém chegados de desfiles e de visitas a tecelagens, prontos para levar para a rua as últimas tendências em tempo recorde.

A verdadeira fonte do sucesso da Zara está na velocidade e na eficiência. Tudo está organizado e é aperfeiçoado para a empresa ser a primeira no mercado, a oferecer a última moda a preços razoáveis. O conceito depende da contínua criação e rápido abastecimento com novos modelos. Ao visitar qualquer das lojas Zara, pode ver-se artigos de vestuário diferentes no intervalo de poucas semanas. Os seus compradores percebem que têm necessidade de decidir na hora, pois os artigos podem desaparecer, principalmente nos tamanhos mais vulgares. A experiência "in store" da Zara é também uma plataforma muito importante do seu marketing, que rejeita a publicidade típica da TV ou imprensa. A empresa está convencida que o mais importante no seu marketing é a localização apropriada e bem visível das suas lojas, com interiores espaçosos e modernos, em vez de informação excessiva na TV. A Zara gasta apenas 0,3% das suas receitas em marketing e mesmo assim conseguiu construir uma das marcas mais desejadas e comentadas no mercado da moda. Na mesma linha de raciocínio, Amancio Ortega, o velho camiseiro da Galícia, talvez não seja o nome mais conhecido do mundo da moda, comparado com Armani, Klein ou Dolce & Gabbana, mas é um dos mais ricos. e certamente o mais rico de Espanha.

Vendas online - O princípio e o futuro

Em meados dos anos 1990 (1994), estava Jeff Bezos a trabalhar em Wall Street (altura em que a internet crescia a cerca de 2.300% em cada ano), quando percebeu que era o momento de aproveitar a onda ponto.com. Segundo o livro "Marketing Genius" (Peter Fisk - 2006), Jeff entrou no seu Chevy e foi para oeste na auto-estrada 90. Ao chegar a Seattle lançou a "maior livraria do planeta", começando na sua garagem a vender livros a amigos que, por sua vez, indicavam o negócio a outros, através do passa-palavra. Em Julho de 1995 foi fundada a Amazon.com e nos seus primeiros anos de vida fazia-se ouvir um bip de cada vez que entrava um pedido. Mas o sinal sonoro estava a levar os funcionários à loucura, pois em três meses o som passou a tocar 100 vezes ao dia e, num ano, passou para 100 vezes a cada hora e, mais tarde, 100 vezes por minuto... Passaram anos e, em 1997, verificou-se a oferta pública inicial da Amazon e, em seguida chegou-se ao milionésimo cliente a utilizar o processo inovador de "um clique", que foi a chave do sucesso. Manter os dados do cliente para, com um só clique, a compra poder ser efectuada, logo que o livro desejado fosse localizado.

Conhecer o cliente permitiu à Amazon construir um perfil dos seus interesses e gostos e possibilitou fazer recomendações. Às vezes, as suas sugestões de livros ou música são muito precisas e o cliente (dando a sua autorização) começou a receber e-mails aquando do lançamento de novidades (isto actualmente é vulgaríssimo, mas estavamos nos anos 1990). O ano de 1999 foi de rápido crescimento para Bezos e a Amazon passou a oferecer muitos mais artigos. A empresa passou a atrair mais de 10 milhões de clientes ao ano, depois de se vencer a preocupação inicial de comprar online. No final dos anos 1990, a Amazon ganhou força com o "boom" do ponto.com e a empresa chegou a ser considerada como a razão do baixo movimento nas ruas comerciais e pela iminente "morte" do intermediário da indústria. Mas assim que rebentou a bolha tecnológica (2000), as pessoas rapidamente esqueceram, nessa altura, os livros e CDs da loja online. A situação esteve má ou fraca durante alguns anos, mas em 2004 Bezos entrou de novo na margem da lucratividade. Sem fazer muito ruído, a Amazon continuou a diversificar produtos e a atrair clientes que, inicialmente, apenas visitavam o website por curiosidade.

Gradualmente (e em certos casos muito rapidamente), a década de 2000 assistiu à expansão das vendas online em muitíssimas empresas norte-americanas, seguidas pelas da Europa, etc. Actualmente, quase todas as grandes superfícies (em vários sectores de negócio) fazem vendas online e existem empresas que se dedicam exclusivamente a este tipo de vendas. A internet e o comércio electrónico vieram revolucionar a actividade económica e o futuro prevê-se favorável a este tipo de vendas. Os consumidores, atraídos pela publicidade e pelos media, pretendem adquirir produtos específicos e vão à internet, em vez de se deslocarem ao local de venda, que até pode estar longe da residência, ou por ser mais cómodo. Em Portugal, recentemente, no semanário Expresso (Emprego) procuravam-se profissionais com conhecimento e experiência de vendas online e acrescentava-se que esta área está num crescendo na oferta de empregos. Isto diz-nos algo sobre o futuro das vendas online.

Necessário aos negócios - Pensamento original e pensamento criativo

É importante a forma como pensamos quando estamos a pensar em iniciar ou prosseguir um negócio. Por isso, vou escrever um pouco sobre o pensamento origional e o pensamento criativo. Em que consiste o pensamento original? É o que dá origem a novas ideias em todas as áreas, sejam científicas, artísticas ou de negócios. Começamos com a mente aberta, livre de convenções, aceitando novas perspectivas, desconstruindo um problema e depois remontando de uma forma melhor. Muitas grandes ideias foram rejeitadas porque não se ajustavam ao pensamento convencional e foram denunciadas como pouco práticas ou "à frente do seu tempo". Os fabricantes de relógios suíços são um exemplo, porque rejeitaram, então, a ideia de que os relógios poderiam ser fabricados electronicamente, em vez de usar molas e engrenagens. O mesmo aconteceu com os fabricantes de disquetes, que não viram a chegada arrasadora dos CD ROM e, mais tarde, dos "pen-drives USB". E em que consiste o pensamento criativo? Estar sempre aberto às possibilidades, tentanto resolver problemas por hipóteses, dar saltos mentais e depois ver o que se comprova verdadeiro ou não. Einstein sempre usou hipóteses para resolver as suas derivações matemáticas, para conjurar uma possibilidade que ele depois procurava comprovar ou não. A derivação lógica vai conduzir-nos a certas avenidas de pensamento, dependendo de onde se começa. Ter curiosidade constante e confiança para perguntar "E se?" em vez de buscar a segurança do que está próximo ou é conhecido. E é isto o que fazemos, sempre que não temos o pensamento original e criativo.

A distribuição no século XXI e a distribuição tradicional

Preocupo-me sempre que vejo a comunicação social portuguesa a indicar o número de lojas do comércio tradicional que encerram diariamente. Referem como causa principal a actual crise. Será? Por outro lado, vejo ocasionalmente o nascimento de novos projectos do tipo "loja" (outlet) que florescem. Porquê? Vale a pena reflectir.

Se repararmos bem, todos nós sabemos que há muito tempo o comércio tradicional foi ultrapassado pelos novos modelos de distribuição que tiveram início nos EUA (em meados do século XX), estenderam-se pela Europa e depois por todo o mundo. No entanto, o comércio tradicional não desapareceu totalmente, pois mantinha a sua função principal: lojas de proximidade. Gradualmente, todavia, grande parte das lojas começou a sofrer a redução dos seus negócios. Muitas e muitas foram resistindo, com lucros baixíssimos que praticamente não davam para investir em modernização, mas apenas para pagar aos trabalhadores (os que iam ficando) e naturalmente aos pequenos proprietários, também eles a sofrer com lucros muito baixos.

No sector alimentar, as grande superfícies tomaram conta de grande parte do negócio, enquanto nos outros sectores foram também surgindo modernas formas de distribuição do tipo grande superfície com preços baixos, ou, no caso da roupa e similares, com marcas bem desenhadas. Nos bens de consumo, a nova distribuição também tomou conta de grande parte dos negócios, incluindo nos bens de consumo duradouro e na electrónica de consumo. O comércio electrónico (vendas online) desenvolveu-se em muitos sectores, nalguns casos exponencialmente.

Várias vezes no meu blogue reflecti sobre estes aspectos e indiquei que as lojas do comércio tradicional que quisessem sobreviver teriam que apostar num tipo de estratégia bem estudada e assente nas suas vantagens comparativas que, cada vez mais, estavam a desaparecer. Algumas dessas vantagens, no entanto, permaneciam, pois muitos negócios (novos e anteriores) prosseguiam. Uma das principais vantagens consiste no atendimento personalizado, pois a vantagem da proximidade também se reduziu, dado que algumas cadeias de supermercados começaram também a apostar nessa vantagem. Assim, há que pensar em termos de estratégia de marketing. Há que criar um conceito de negócio diferente (ou recriar no caso de negócios existentes) e pensar "a quem queremos vender", "o que queremos vender" e "qual a melhor forma de vender". E ainda "conhecermos bem a nossa clientela".

Para demonstrar o que se pode fazer em termos de negócio com este tipo de raciocínio, vou apresentar um exemplo. Antes, porém, deve referir-se que a inovação é o aspecto fundamental dentro do raciocínio. Seja um produto inovador, ou um conceito diferente (portanto inovador), ou uma nova forma de apresentar o produto ou serviço, tudo pode ser pensado. O exemplo é a "Panera Bread". A Panera (início 1981) foi uma simples padaria norte-americana (em St. Louis) responsável por criar uma obsessão dos norte-americanos por pães especiais. O negócio desenvolveu-se e em meados da década de 2000, a Panera era já uma rede com mais de 800 cafetarias (bakery cafes) que assavam (e assam) o próprio pão, detendo a maior fidelidade do cliente a um retalhista dos EUA. O CEO e presidente da Panera fez o possível por passar a maior parte do tempo possível nas lojas, conversando com os clientes e descobrindo o que os motivava (e motiva). Tentanto saber o que devia oferecer nas lojas pelo qual valesse a pena o cliente desviar-se do seu caminho para ir à Panera Bread. Descobriu que para os clientes era importante usufruir da tradição de "comer pães artesanais fresquinhos". Criou, assim, um conceito especial. Cada loja da Panera é espaçosa, contemporânea, pintada com cores vivas e com lareira acesa nos meses frios. Próximo das portas de entrada, as lojas oferecem os menus com os artigos para levar para casa, que incluem desde o pão do dia até pãesinhos para provar. O serviço personalizado é um aspecto-chave, que gera a consolidada preferência dos clientes. O CEO também descobriu que os clientes querem alimentos em "que possam confiar", que não sejam industrializados demais, que não tenham muitos aditivos, sendo, por exemplo, as "sanduíches e saladas preparadas com frangos criados com técnicas mais humanas, sem o uso de antibióticos". Acresce que os clientes também gostam de usufruir o espaço e sentar-se a conversar, para além de levar pão e outros artigos para casa. A Panera foi estendida através de "franquias", mas não existe propriamente uma fórmula pronta, pois é a comunidade local que está no centro da estratégia e as lojas não oferecem exactamente o mesmo mix de produtos em todos os locais. Actualmente, a Panera Bread tem quase 1500 "bakery cafes".

Este exemplo demonstra o que a inovação e criatividade podem fazer pelo comércio tradicional. Para uma loja do comércio tradicional sobreviver e, de preferência, continuar a crescer, o empresário deverá pensar em termos de negócio e não apenas como se de uma pequena loja se tratasse, com certos produtos à venda. Deverá pensar na sua estratégia de negócio, fazendo as perguntas certas sobre "a quem vender", "conhecer minimamente a quem quer vender", "o que vai vender", "como vai vender", "se necessário criar uma marca e preparar a respectiva estratégia". Em suma, criar um negócio que possa ter sucesso, em vez de tentar sobreviver não fazendo nada e declinar, declinar, declinar até ao encerramento.

O crescimento mundial, o dos EUA e o dos países emergentes

Por serem factores condicionantes das exportações dos países em geral, ou seja, do comércio internacional, o crescimento mundial e o da economia norte-americana são interessantes de analisar. A procura mundial está actualmente muito mais lenta do que em décadas anteriores, pelo que, para exportar, haverá que fazer pesquisa de novos mercados e não apenas dos tradicionais ou dos emergentes mais mediatizados, onde praticamente todas as empresas estão a apostar, ou a pensar em apostar proximamente. Esses mercados, todos já sabemos, são Brasil, Rússia, Índia e China. Presentemente, acrescenta-se aos emergentes a África do Sul (South Africa) e a sigla em vez de BRIC passou a BRICS. Mas há também quem, em vez da África do Sul, acrescente o México e a sigla passa a BRICM. Em suma, os mercados emergentes (designação que teve início nos anos 1980) são muitos e gradualmente alguns têm-se revelado mais promissores. O inventor da sigla BRIC (Jim O'Niel), considera que esta designação já não significa apenas aqueles quatro países, mas é usada na prática para definir todos os emergentes.

Vejamos então o crescimento mundial. "The Economist" prevê para 2011 e 2012 taxas pouco acima dos 4%, enquanto no grupo dos países da OCDE a taxa deverá ser inferior a 2,5% e na União Europeia (a 27) deverá ser menos de 2%.

Para o caso dos EUA, "The Economist" considera que esta economia está a sofrer um período de fraqueza, desde o início de 2011, devido à alta dos preços de petróleo, que se reflectiu nos preços da gasolina e contribuiu para a redução dos rendimentos das famílias. Existem analistas a considerar que já há sinais que permitem concluir que a fraqueza do crescimento está a chegar ao fim (preços da gasolina a descer, com consequente maior confiança dos consumidores). No entanto, "The Economist" tem a visão de que a fraqueza estrutural está a dar muita lentidão à recuperação económica daquele país. "The Economist" considera ainda que as más condições das contas das famílias norte-americanas estão a impedir que a recuperação seja mais evidente. Acresce que o mercado imobiliário permanece muito fraco. Neste contexto, as empresas estão a evitar investir de modo mais agressivo, embora os custos dos empréstimos estejam baixos.

No que refere aos mercados emergentes, ainda que venham a beneficiar de uma situação económica favorável e de crescimento, as grandes economias emergentes devem ficar alerta para uma possível desaceleração brusca. De acordo com "The Economist", uma economia emergente, quando atinge um nível de desenvolvimento próximo ao das economias avançadas, precisa de começar a inovar por conta própria. Ou então o crescimento poderá desacelerar como aconteceu em muitos países da Europa, nos "tigres asiáticos" e na América Latina. Como as economias emergentes têm sido o motor do crescimento global, resta saber quando será alcançado o limite. Um estudo que analisou dados desde 1954 verificou que a desaceleração do crescimento ocorre quando o PIB per capita atinge 16.740 dólares (em paridade de poder de compra). Então, a taxa média anual pode cair de 5 a 6% para cerca de 2%. Por exemplo, o crescimento veloz da China (actualmente a 2ª maior economia e que dentro de 20 anos poderá ser a maior do mundo) indicia que essa economia deverá alcançar o limite em 2015, bem antes das outras economias emergentes. O crescimento da China poderá estar nos 9% até 2016 (previsões do FMI) e desacelerar então para 7% ou 8%, o que não é assim tão assustador para a economia mundial.

Mas atenção, todos os países terão que gradualmente repensar os seus clientes no exterior e reorganizar a sua distribuição e estratégia de marketing de exportação. Por outro lado, os teóricos da economia terão que refazer as teorias do crescimento económico, analisando dados históricos de muitas economias. Teremos que esperar para ver. Entretanto, já se sabe que a procura de redução das grandes disparidades regionais passa por aumentar a taxa de investimento em capital fixo e pela qualificação da força de trabalho das regiões mais pobres. Corrigir as desigualdades, não só tem importância do ponto de vista da cidadania dos povos, mas também poderá ter efeitos sensíveis sobre o rendimento per capita das regiões mais pobres. Penso que poderá iniciar-se uma agenda de pesquisa sobre a diversidade das características institucionais e culturais de muitos países e sobre as suas relações com o crescimento económico. Segundo vários analistas, a integração dos países mais pobres na economia internacional deveria ser estudada cautelosamente, especialmente se não houver suficientes economias de escala ou vantagens comparativas, pois esses analistas consideram que o efeito da integração poderá ser perverso para certas regiões.

O "rating" dos EUA e os mercados internacionais

Agora que a Standard & Poor's baixou recentemente o "rating" dos EUA de AAA para AA+, vale a pena analisar a situação que, esta sim, vai ter grande influência a curto, médio e tavez longo prazo sobre todos os mercados internacionais. A baixa do "rating" por si só não terá assim tanto significado, mas ela reflecte uma realidade dos EUA que há muito se vem verificando. A economia norte-americana está numa fase lenta de crescimento, com os últimos dados muito desanimadores. O Departamento de Comércio daquele país relatou que o crescimento real do PIB foi de apenas 1,9% no 1º trimestre de 2011, abaixo dos 3,1% do último de 2010. O andamento do 2º trimestre deste ano foi certamente também bastante fraco. As vendas a retalho recuaram 0,2% em Maio e o Departamento do Comércio fez uma revisão em baixa dos ganhos obtidos em Abril. O índice de confiança dos consumidores recuou muito.

A queda no mercado imobiliário, neste momento, rivaliza com a que existia na Depressão dos anos 1930. Muitos analistas consideram que grande parte desta fraqueza da economia reflecte factores temporários, tais como os elevados preços da gasolina, as más condições climáticas nos EUA e ainda as consequências do desastre natural no Japão. Consideram, portanto, que a previsível redução dos preços da gasolina e o regresso de condições climáticas normais aos EUA e Japão, deverão proporcionar uma aceleração do crescimento. Mas consideram também que existem outros factores no terreno que poderão provocar uma fraqueza mais longa. Para além da crise no mercado imobiliário, as políticas de apoio não estão a ajudar. A focalização do Congresso no teto da dívida deixou ficar para trás o estímulo fiscal, qque foi um motor significativo no crescimento de 2009 e 1010. De facto, o foco no debate sobre o teto da dívida federal está a prejudicar (e já prejudicou) a confiança na economia.

Entretanto, a aprovação no Congresso do compromisso sobre o aumento do teto da dívida foi um alívio e a bancarrota iminente foi evitada, mas o perigo da recessão mantém-se. Refira-se que o abrandamento do crescimento dos EUA já vem de há muitos anos. Caiu de mais de 4% em média anual nas décadas de 1950 e 60 para 3,1% no decénio de 1990 e 1,4% nos anos 2000, com uma grande recessão no final dessa década. O crescimento de 2011, conforme os dados apontados atrás, indiciam a continuação do abrandamento. O que é que isto pode significar? Entre outros aspectos, aponta-se um dos principais: a economia mundial está a mudar de ritmo de crescimento e também a mudar a focalização, até agora muito baseada nas economias industrializadas do Ocidente, para uma maior focalização nas economias emergentes que durante muito tempo foram consideradas de terceiro e segundo mundo, terminologia que já está nestes casos ultrapassada. Em suma, as empresas portuguesas exportadoras já entenderam que, para assegurarem a expansão ou, no mínimo, a sobrevivência, têm que diversificar os seus mercados de destino, nomeadamente mercados menos tradicionais fora da Europa Ocidental. A este assunto voltarei em próximo artigo.

Testar uma nova definição de mercado - Caso

Na sequência do artigo anterior, apresento o seguinte caso. Quando os gestores de um jornal líder de mercado no Reino Unido, colocaram a questão "o quê?", definiram um novo mercado potencial: dar cursos de um ou dois dias sobre assuntos "quentes" de gestão a executivos seniores. Uma proposta de parceria foi elaborada e colocada à London Business School (LBS): o jornal iria publicitar o curso e a LBS iria estruturá-lo e leccioná-lo. Os gestores do jornal tinham sem dúvida definido um mercado real, lucrativo, mas a LBS recusou o projecto. Porquê?

Podemos imaginar o raciocínio da LBS, a partir dos critérios enunciados no artigo anterior. Se é verdade que a oportunidade poderia ser potencialmente lucrativa e que os empregados iriam acolher com satisfação a iniciativa, nem todos os critérios seriam satisfeitos. Oferecer pequenos cursos sobre temas económicos "quentes" não era compatível com o posicionamento da LBS, nem se alinhava com as suas competências centrais de proporcionar formação e pesquisa rigorosas e aprofundadas. A LBS teve o discernimento de rejeitar a proposta numa fase muito inicial, porque era claramente incompatível com os critérios delineados. No entanto, há alturas em que é difícil fazer esta constatação, à qual apenas se chega através de investigação ou mesmo de um lançamento experimental. Até, por vezes, para produtos inovadores que satisfaçam necessidades latentes dos consumidores, a investigação e a experiência inicial se podem revelar inconclusivas.

Como testar uma nova definição de mercado

Para testar novas definições de mercado é necessário encontrar um conjunto de critérios claros que sejam aplicáveis. As perguntas seguintes podem servir de orientação. Se a resposta a qualquer uma destas questões for "não", a empresa deveria provavelmente rejeitar a definição de mercado proposta: (1) Esta definição de mercado vai ao encontro do nosso posicionamento geral? (2) Esta definição de mercado é potencialmente lucrativa? (3) Esta definição de mercado irá contribuir para a motivação e satisfação dos empregados da empresa? (4) Esta definição de mercado está alinhada com as nossas competências fundamentais?

Estas questões talvez não forneçam uma resposta final sobre como definir o mercado, mas são certamente úteis para anular definições pouco apropriadas.

Encontrar uma nova definição de mercado em tempo de crise

Existe uma estratégia que consiste em provocar e testar. O que se passa nesta estratégia prática? Primeiro provocar: deixar reinar o caos. Segundo testar: reinar sobre o caos.

Provocar, ou deixar reinar o caos. O caos é uma condição de desordem ou confusão. Ainda que muitas empresas dediquem a sua energia a evitar este estado, trata-se de uma condição necessária para encontrar soluções criativas: as definições de mercado mais eficazes são as que não são óbvias e aquelas em que ninguém pensou. O primeiro passo é pensar criativamente, identificando todas as respostasd possíveis, independentemente de quão absurdas pareçam no início. Por exemplo, nos produtos existentes (e para necessidades existentes), tentar encontrar novos mercados (isto passa-se no dia-a-dia das exportações); nos produtos existentes (mas para novas necessidades) tentar encontrar novos produtos possíveis para mercados já existentes; em novos produtos (para necessidades existentes), tentar encontrar novas aplicações possíveis para produtos existentes (esta opção também é frequentemente utilizada); em novos produtos (mas para novas necessidades), tentar encontrar novos produtos possíveis que vão ao encontro das necessidades latentes dos consumidores (esta opção exige muito estudo).

Testar, ou reinar sobre o caos. Tendo gerado muitas possíveis definições de mercado para a marca - e muitas respostas para as perguntar "quem?" e "o quê?" - temos de escolher qual adoptar e qual rejeitar. Por outras palavras, precisamos de um conjunto de critérios claros que sejam aplicáveis. Em próximo artigo, veremos como encontrar tais critérios.

A definição do mercado pode exigir decisões difíceis

Os percursos de muitas empresas mostram-nos aquilo que é possível atingir através de uma definição de mercado rigorosa e profunda, demonstrando também os riscos do fracasso quando se tenta manter essa definição fresca e actualizada. Definir o mercado implica muitas vezes tomar decisões difíceis - particularmente quando a resposta a questões como "o quê?" e "quem?" implica estabelecer fronteiras sólidas. Dois exemplos são disso demonstrativos:

(1) Decisões difíceis: quem são os nossos clientes?

Em finais dos anos 1980, o banco dinamarquês Lan & Spar estava em dificuldades financeiras e decidiu olhar de maneira nova para a questão: "quem são os nossos clientes?". Tendo decidido focar-se nos trabalhadores liberais, o banco escreveu a todos os seus clientes institucionais (que representavam cerca de 25% dos depósitos) e pediu-lhes para abandonarem o banco. Desbastar a carteira de clientes não costuma ser a solução óbvia para um banco em dificuldades, mas neste caso permitiu à empresa focar os seus esforços num posicionamento de marca claro. Como resultado, em três anos o banco tornou-se o mais lucrativo da Dinamarca. No final da década de 1990, tinha entrado no "top ten" dos bancos dinamarqueses. Definir o mercado envolve muitas vezes sermos resolutos a respeito daqueles a quem não nos estamos a dirigir.

(2) Decisões difíceis: o que é que nós vendemos?

A Intel já tomou algumas decisões difíceis. No início dos anos 1980, a empresa abandonou o fabrico de memórias para computador, escolhendo focar-se nos microprocessadores. No entanto, em dois anos a empresa teve de enfrentar mais uma opção difícil: se devia continuar com a tecnologia CISC, então existente, ou se devia apoiar o novo método RISC. Os debates internos foram aguerridos e dividiram a empresa. Sem conseguir resolver a disputa, esta salvaguardou as suas opções, apoiando ambas as tecnologias. Mas os resultados foram quase desastrosos: o tempo e os recursos na Intel foram divididos, e as energias da empresa foram focadas numa disputa interna entre duas visões de futuro. Em breve se tornou evidente para o então presidente da Intel, Andrew Grove, que a empresa tinha perdido a sua resposta para a pergunta "O que estamos a vender?" Era necessária uma decisão: Andrew abandonou a tecnologia CISC - uma decisão que abriu caminho aos sucessos subsequentes e bem conhecidos da Intel.

Marcas bem definidas entram mais facilmente nos mercados estrangeiros

Senhor empresário de PME, tome nota que uma marca bem definida e se lhe conseguir dar alguma força, entrará mais facilmente nos mercados estrangeiros. A extensão de marcas a novos mercados tornou-se uma das principais maneiras de as empresas manterem o seu ritmo de crescimento. Antes de definir a marca tem que definir o mercado. Primeiro, quem são os nossos cliientes? Segundo, o que estamos a vender? Estas questões não podem ser consideradas isoladamente. Muitas vezes uma empresa começa com um produto ou serviço claramente definido e depois procura os clientes a quem vender. Em alternativa, uma empresa poderia começar por aceder a uma carteira de clientes e tentar identificar a procura para novos produtos ou serviços. Em regra, definir o mercado implica um ciclo entre duas perguntas - o quê e a quem. O quê? Produtos e serviços; estrutura de preço; distribuição; diferenciação competitiva. A quem? Atitudes; demografia; escalas temporais; quem não queremos atingir. A resposta à pergunta "o que estamos a vender" (definição da marca) deve dar-nos uma descrição dos produtos ou serviços propostos, das estruturas de preço e distribuição, além de esquematizar o modo como os produtos ou serviços competirão contra ofertas rivais.

Factores que contribuem para a quota de mercado

É um padrão comum nas várias categorias de produtos. O líder de mercado tem a marca mais forte, ou seja, a força da marca é o principal factor que contribui para a quota de mercado. No entanto, a força da marca pode não ser sempre o factor determinante. Por exemplo, as pessoas talvez comprem Microsoft por causa da marca, mas a maioria das vendas da empresa resulta de factores estruturais, como a pré-colocação de software no seu sistema operativo.

Aliás, para um grande número de categorias, uma marca forte não é o factor mais importante. Nas companhias aéreas, por exemplo, a escolha dos consumidores é determinada principalmente por uma combinação de preço, rota e horários. Os programas de voo frequente também ajudam a reforçar os comportamentos dos consumidores, ao alimentarem o seu apetite por milhas aéreas. As preferências por uma marca podem existir, mas por si só não conduzem à compra. O marketing pode ter muita influência no aumento da quota de mercado, mesmo em marcas menos fortes.

O papel das marcas no aumento das quotas de mercado

Para tratar este tema apresenta-se um caso. No final dos anos 1980, quando a Intel decidiu criar uma marca forte dirigida ao consumidor final, esta intenção da empresa foi recebida com surpresa e cepticismo. Naquela altura, a indústria dos chips semicondutores era considerada como um mercado intermédio, com um conjunto de produtos padronizado. A concorrência era baseada no preço e no desempenho. Os consumidores finais, de acordo com comentadores da época, não estavam interessados em tecnologia de chips. Dizia-se então: a maior parte das pessoas que compram computadores nem sequer sabem que o chip está lá dentro, preocupam-se apenas com o desempenho das máquinas e nem interessa o que o chip é.

Desde o nascimento dos computadores pessoais, em finais dos anos 1970, o marketing tinha sido desenvolvido por vendedores de computadores (IBM, Apple e Compaq) e também por fabricantes de software (Microsoft). A ideia de fazer uma campanha sobre um componente interno, dirigida ao comprador, foi radical. Como recordam os arquivos da própria Intel, o marketing dirigido ao consumidor final foi uma ideia nova para uma empresa de semicondutores. Para muita gente dentro da empresa, o programa parecia ir um pouco longe demais. Muita gente questionou a necessidade de uma abordagem deste tipo.

Quando a campanha começou, a Intel já era líder de mercado, com uma impressionante quota de mercado de 56%. No entanto, a indústria estava numa mudança acelerada - um fenómeno que viria a chamar-se "lei de Moore" (em homenagem a um dos fundadores da Intel, George Moore). Apesar da vantagem, a Intel não podia tomar a sua posição concorrencial como garantida: "era necessária uma marca forte para distinguir a Intel da manada". Em 1991, após testes regionais nos EUA, a Intel lançou em todo o mundo o seu impressionante programa "Intel Inside" e passados dez anos, os investimentos já tinham atingido 5,5 mil milhões de dólares: o programa, disponível para todos os fabricantes de computadores, oferecia-se para partilhar os custos da publicidade que incluísse a marca Intel. Através desse programa, com quase dois mil parceiros, cerca de 90% de toda a publicidade a PC em 2001 tinha o logótipo "Intel Inside". A queda dos preços dos computadores em meados da década de 1990 aumentou ainda mais a procura, que se estendeu ao público em geral. Em 2001, a quota de mercado da Intel era de 86%. Foi este o efeito da utilização do logótipo "Intel Inside".

Quer conhecer alguns aspectos da quota de mercado?

Em primeiro lugar o que é quota de mercado. Os economistas e os profissionais de marketing têm em mente significados diferentes quando usam a palavra mercado. Em economia, o termo refere-se a todos os compradores e vendedores que transaccionam um determinado produto ou serviço em particular. No entanto, para um profissional de marketing, o mercado é definido como o conjunto de compradores potenciais de um determinado produto ou serviço. A quota de mercado de uma marca, por isso, é a proporção de compras totais de um produto ou serviço dessa marca.

Aumentar a quota de mercado - e mantê-la - é muitas vezes considerado o ponto fulcral do "branding". Na óptica dos profissionais de marketing, os negócios são um combate pelo território do mercado e as empresas mais bem sucedidas são aquelas que possuem marcas mais fortes: a força das marcas está relacionada com a quota de mercado. É costume dizer-se que nada é tão bem sucedido como o sucesso. As marcas com quotas de mercado elevadas são, muitas vezes, mais populares precisamente "porque são mesmo mais populares". As marcas grandes estão associadas a baixo risco e elevada aceitação: os consumidores sentem-se seguros. A posição forte deste tipo de marcas permite-lhes auto-reforçarem-se. E qual o papel das marcas no aumento das quotas de mercado? Veremos este aspecto em próximo artigo.

A importância do país de origem

Muitas marcas internacionais tiram partido do seu país de origem. Por exemplo, a marca Burberry, com o seu padrão exclusivo, tem um alcance global, mas mantém-se próxima das suas origens britânicas. Esta marca foi adoptada por muitos grupos culturais diferentes (cantores, fãs de futebol do País de Gales, etc), mas a Burberry não seguiu o exemplo de outras marcas, encorajando esses mercados inesperados. Em vez disso, a empresa preferiu manter-se mais tradicionalmente britânica - distinta e um pouco reservada. Esta abordagem tem funcionado bem.

Mas a hipotética vantagem que uma marca de origem pode trazer é suficientemente significativa para que muitas marcas sejam enganadoras a respeito da sua proveniência. Por exemplo, Brooklyn era a pastilha elástica mais vendida em Itália (nos primeiros anos da década 2000), fabricada em Milão, mas tinha um estilo muito norte-americano. Para uma marca que procure estebelecer-se em novos países, decidir qual o papel do lugar de origem é um primeiro passo crucial. Nos últimos anos, temos visto em Portugal muitas marcas de empresas nacionais escolherem nomes na língua inglesa, não só para apelar com um estilo diferente no nosso mercado doméstico, mas também com o objectivo de se tornarem globais.

Em termos gerais, há três grandes abordagens à decisão do modo como se posiciona uma marca face ao seu país de origem - resultando em três tipos de marcas internacionais: marca naturalizada, que são as marcas que se tornam "nativas", ou seja, as que os consumidores presumem que elas nasceram no país em que vivem; marcas exóticas, que são as que capitalizam na sua proveniência, usando o país de origem para sofisticar o seu posicionamento (fora dos seus países estas marcas são percebidas como estrangeiras - há muitos e muitos exemplos); marcas ubíquas, são marcas que utilizam como estratégia viverem numa terra de ninguém, sem uma base geográfica (os consumidores não têm a certeza de onde são e, na verdade, não se interessam por saber).

As marcas internacionais são relativamente recentes

À excepção dos projectos internacionais esporádicos, a maioria das empresas estava confinada às fronteiras do seu país de origem até há cerca de 25 a 30 anos - mesmo a Coca Cola vendia mais de dois terços nos EUA até meados dos anos 1980. De resto, a maioria das marcas norte-americanas preocupava-se essencialmente com o seu vasto mercado doméstico. Contudo, em 1985, a economia norte-americana enfrentou o seu maior desafio do pós-guerra: a "invasão das exportações japonesas" como então se chamou. As marcas assistiram à diminuição das suas quotas de mercado, à medida que as empresas japonesas materializavam uma fórmula irresistível: alta qualidade/baixo preço. Foi esta a abordagem japonesa. Muitas marcas fortes foram construídas neste período (Sony, Honda e outras), mas o sucesso nesta altura das empresas japonesas a nível global não foi inicialmente uma história de marcas, mas sim de produtos superiores a preços competitivos.

Surgiu então a abordagem norte-americana, que consistiu na marcha global das grandes marcas de consumo, que atingiu o pico em meados dos anos 1990. As empresas, na maioria globais - Marlboro, Coca-Cola, Levis, Budweiser, McDonald's, etc - ergueram o seu sucesso sobre marcas cuidadosamente construídas. Os líderes dessas marcas orgulham-se mesmo do modo como as construíram. Mas na altura, Sir Martin Sorrell disse: "Não existe globalização, existe apenas americanização". Alguns comentadores de então atribuíam o sucesso dessas marcas à sua origem. Muitas marcas dos EUA assentaram na sedução da iconografia norte-americana. Aliás, isto parece uma estratégia precária, já que o ressentimento relativamente à América cresceu em várias áreas do mundo internacional. Mas o país de origem desempenha um papel importante. Veremos este aspecto em próximo artigo.

Porque tem de criar uma marca

Senhor empresário de PME, uma boa marca é fonte de valor para o negócio. As marcas podem conduzir a níveis de repetição de compra mais elevados entre os consumidores. O que torna fortes as marcas é um núcleo de clientes fiéis, que geralmente representam cerca de metade, ou mesmo mais, das vendas da marca. No entanto, a fidelidade não é cega, as pessoas não são estúpidas. Se as necessidades mudam ou alguma coisa melhor aparece - e se a marca não faz nada para reagir a isso - os clientes vão-se embora. Ou seja, é muito importante que as PME tenham marcas bem desenhadas e promovidas para gerarem mais vendas à empresa. Mas criar uma boa marca exige trabalho, não só na fase de criação, mas também na fase de lançamento, manutenção e, eventualmente mais tarde, a sua revitalização, se necessário.

Criar publicidade é importante e é divertido

Senhor empresário de PME, acredite que a publicidade poderá fazer muito pelo seu negócio, pela sua marca. Claro que primeiro tem que ter uma marca bem desenhada, com um bom nome, um excelente nome. Depois contrate uma boa agência ou um bom "marketeer" e tente pensar com ele. Há muitos anos, a publicidade era mais fácil de fazer, sem dúvida, e era muito divertido trabalhar nessa área. Actualmente, as coisas complicaram-se, a concorrência dificultou muito, já há muito pouco para inventar, mas ainda continua a ser uma área em que o trabalho não é só trabalho: não implica que levante pesos, está dentro de uma casa, independentemente do estado de tempo, e tem a possibilidade de imaginar e de criar coisas que não existiam antes. Ocasionalmente, tem a possibilidade de voar para locais estranhos e exóticos. Em suma, é muito melhor do que trabalhar apenas para subsistir. Quando for apanhado na pressão diária dos prazos, tente ultrapassar. Se a pressão acontecer, faça uma pausa, inspire fundo e pense no tipo de trabalho que poderia fazer com as suas competências. Possivelmente não gostaria tanto. Aproveite a vida no trabalho que tem pela frente. A publicidade é das poucas áreas que exigem que se divirta o mais possível. Isso faz de si um melhor vendedor, um melhor criativo e com que se torne uma pessoa mais agradável.

Não seja demasiado perfeccionista se quer atingir objectivos

O perfeccionismo é uma qualidade muito importante, mas em excesso pode prejudicar o seu trabalho e a sua relação com os outros. Ser demasiado perfeccionistas torna-nos excessivamente críticos em relação ao trabalho dos outros, que eventualmente estejam sob a nossa orientação. Não pretendo dizer de modo nenhum que aceite um trabalho pouco perfeito. Devemos ser exigentes e rigorosos, mas não podemos perder de vista os prazos e os objectivos. Temos que realizar o equilíbrio entre o perfeccionismo necessário e a prossecução dos objectivos.

Porque ainda não desisti do meu blogue

Há mais de dois meses que não escrevo no blogue. Porquê? Apenas porque tive problemas com o meu portátil, também porque estive muito ocupada (enquanto esperava que o arranjassem) e, finalmente (o melhor), porque estive duas semanas na praia. Agora que regressei pensei voltar aos meus comentários destinados a animar as PME dos seus problemas (que não financeiros, eu não sou banco) e levá-las a não desistir das suas actividades, apelando à imaginação e perseverança. Estas qualidades são das mais importantes para os empresários das PME exportadoras. Insistência, perseverança, imaginação, apelando à inteligência de todos na empresa, não só os colaboradores do marketing, mas também os da produção e os administrativos. O aumento da produtividade da empresa passa também pela metodologia de trabalho, pela abolição dos excessos de burocracias, pelo apelo ao pragmatismo, tentando ser perfeitos sem ser demasiado perfeccionistas. Esta última característica poderá dificultar a acção rápida. Em próximo artigo continuarei com estes aspectos.

Os níveis de fidelidade às marcas estão a diminuir?

Parece que é verdade que as pessoas são cada vez menos fiéis às marcas que consomem. De facto, as pesquisas de consumo revelam uma quebra prolongada dos níveis de fidelidade. Há diversos factores que contribuem para este declínio.

- Os consumidores estão mais confiantes e cientes das suas opções. Em resultado disto têm mais probabilidades de verem cada transacção de acordo com os seus méritos.

- Tornou-se cada vez mais fácil comparar as ofertas concorrentes, sobretudo desde o aparecimento da internet. Isto permite aos consumidores escolherem sempre a melhor oferta.

- Para muitos consumidores, os cartões de fidelidade encorajam a procura de descontos.

- Cada vez mais as pessoas procuram variedade e gostam de testar novas marcas e produtos, já que os patamares de tédio nunca foram tão baixos e que muitos consumidores gostam de quebrar as velhas rotinas - isto teve um impacto negativo na fidelidade dos clientes.

Como gerar fidelidade a uma marca

Mark Earls, da Ogilvy & Mather, disse certa vez: "As pessoas são animais de grupo. Vemos isso vezes sem conta - os consumidores podem associar-se a uma marca durante algum tempo e depois algo muda, algo despoleta, e subitamente todo o rebanho se vai embora e se volta a juntar noutro lugar qualquer, com outra marca qualquer. É claro que as marcas fortes têm clientes mais fiéis - mas o verdadeiro truque é compreender os 'gatilhos' perceber como o rebanho se comporta". Outro autor de marketing (Garth Hallberg) acrescentou: "O que torna fortes as marcas fortes é um núcleo de grandes clientes fiéis, que geralmente representam mais de metade das vendas da marca". Finalmente, outro autor (Jon Steel) disse ainda: "Falamos de marcas fortes como se tivessem clientes fiéis, mas as pessoas não são estúpidas e a fidelidade não é cega. Se as necessidades mudam ou alguma coisa melhor aparece - e se a sua marca não faz nada para reagir a isso - os clientes vão-se embora".

Até aos anos 1980, a maioria das pessoas considerava que a chave para manter a fidelidade estava na satisfação dos clientes. Esta ideia foi posta em causa por W. Edwards Deming, que explicou que um cliente satisfeito hoje pode ter necessidades diferentes amanhã. Desde então, muito trabalho foi feito para provar que os índices de satisfação, por si sós, não permitem prever o modo como o consumidor se comportará. É claro que a satisfação é necessária para manter os clientes fiéis, mas nem sempre é suficiente. Estudos de muitas marcas demonstraram que os consumidores satisfeitos são muitas vezes desleais.

Rapidamente emergiu uma perspectiva diferente. Os índices de satisfação, afirmou-se na altura, mediam os aspectos racionais e funcionais da experiência do consumidor. Apenas olhavam para trás e não captavam as emoções do consumidor a respeito da marca. Organizações, como a Gallup, fizeram uma pesquisa alargada para determinar a importância de medir aquilo que denominavam como a dinâmica emocional, argumentando que as pessoas "são fiéis a marcas que merecem tanto a sua confiança racional como a sua afeição profunda". Estes argumentos foram publicados por Frederik F. Reichheld no seu livro "The Loyalty Effect", em 1996. Esta investigação mostrou que o custo de angariar novos clientes era cinco vezes superior ao custo de servir clientes existentes - com a implicação óbvia de que construir fidelidade devia ser uma prioridade estratégica de qualquer marca. Em próximo artigo defenderei que a fidelidade a uma marca está relacionada com a sua força e também tentarei responder à questão: será a lealdade determinada pela força da marca ou com o seu tamanho?

O impacto das marcas no negócio

Pensemos, em primeiro lugar, que uma marca pode ser o nome de alguém. São conhecidas marcas estrangeiras e marcas portuguesas que se baseiam no nome do propritário da empresa. Basta para isso que o negócio seja implementado e promovido (e publicitado, etc.) com esse nome. A imagem é criada com o nome e tem que se assumir que isso vai ser uma prioridade para a empresa. De facto, as marcas são claramente uma prioridade para as empresas mais bem-sucedidas do mundo. Mas porquê? Uma empresa de estudos (mencionada no livro "The Business of Brands") relaciona a força da marca com critérios fundamentais de avaliação da própria empresa - incluindo o v alor para o accionista. Os dois impactos fundamentais das marcas no negócio são os seguintes:

- As marcas fortes reduzem o risco do negócio - Há provas claras de que as marcas fortes estão associadas a níveis mais baixos de risco para a empresa.

- As marcas fortes geram opções - As marcas podem criar valor abrindo novas áreas de potencial para a actividade empresarial.

Planeamento estratégico da marca

A estratégia da marca é, ou deve ser, a estratégia da empresa. Assim, o planeamento estratégico da marca transforma-se num imperativo de negócio incontornável. Quais são as questões principais do planeamento da marca?

Definir o mercado é a tarefa fulcral para o negócio. Uma definição boa e perspicaz pode fazer uma grande diferença no desempenho de uma marca. Os principais desafios estratégicos que uma marca pode enfrentar são os seguintes:

- Lançamento - Colocar uma marca no mercado pela primeira vez.

- Desafio - Enfrentar as marcas dominantes no mercado, o que muitas vezes requer um planeamento particularmente engenhoso.

- Manutenção - Defender uma posição de mercado contra desafios, contra as mudanças no mercado e os caprichos dos consumidores.

- Revitalização - Renovar uma marca existente, que perdeu o seu brilho.

- Re-branding - Modificar a marca de um produto, serviço ou empresa.

- Aquisição - Integrar uma marca que se adquiriu num portefólio existente.

Todas as marcas se deparam com uma ou mais destas questões em determinada altura da sua vida - muitas vezes com várias questões ao mesmo tempo. Há que trabalhar bem cada um dos aspectos referidos, através de estratégias bem desenhadas e com os necessários investimentos em marketing, investimentos muitas vezes menorizados, principalmente por PME, que não sentem que estão a investir na marca e no negócio, mas antes encaram esses investimentos como meras despesas.

Compreender a força da marca

Qual é a marca mais forte? A Super Bock ou a Sagres? A Dove, a Harrods ou a Playstation? Muitas marcas são claramente fortes. Mas exactamente em que medida? Como podemos medir a força de uma marca? Que factores tornam uma marca mais forte do que a concorrência? Cada vez mais, à medida que as marcas ganham um papel central dentro das organizações empresariais, estas questões são um importante problema de gestão. A medição da força de uma marca ficou conhecida como "brand equity" (valor de marca). Esta expressão começou a aparecer regularmente no final dos anos 1980 e o conceito foi desenvolvido por David Aaker, que o descreveu do seguinte modo: o valor de marca é um conjunto de bens (e de obrigações) ligado ao nome e ao símbolo de uma marca que se acrescenta (ou subtrai) ao valor consubstanciado por um produto ou serviço de uma empresa. Num certo sentido, o valor de marca é uma medida do potencial que uma marca é capaz de acrescentar ao negócio.

Como criar oportunidades para a extensão de um produto a novas áreas

Se o senhor empresário tem um bom produto na sua empresa, pode pretender criar novas áreas com base na mesma marca. Vou pegar num exemplo. A marca Dove começou por ser um sabonete e actualmente engloba loções corporais, cremes de duche, desodorizantes, champôs e amaciadores. Evoluiu de marca estritamente associada a um produto específico para uma marca com forte atracção genérica. Descreve-se a Dove como uma "marca com um significado que vai para além de uma funcionalidade específica e que permite produtos Dove adicionais. Por outras palavras, a Dove tornou-se uma "master-brand", uma marca tão forte e tão bem compreendida que pode sustentar extensões de produtos. A força actual da marca Dove é um factor importante para o sucesso das extensões. Os gestores de marca consideram que se trata de "uma evolução natural, por isso os consumidores não ficam realmente surpreendidos pela concretização das extensões desta marca".

Estratégia - Adaptação à mudança dos tempos - Caso

A adaptação à mudança dos tempos é essencial para que a estratégia de marca continue a ter sucesso. A marca "The Economist" foi um dos primeiros títulos a empenhar-se seriamente em fazer um investimento na sua marca, por oposição a publicitar apenas o conteúdo do número seguinte. Até meados dos anos 1980, a estratégia típica para aumentar as vendas de jornais e revistas era promover o seu conteúdo todas as semanas. Esta técnica era convencionalmente aplicada, era rápida, de curto prazo e resultava na publicidade baseada em conteúdos. A "The Economist" foi a primeira a quebrar esse padrão, reconhecendo os papéis potenciais que a marca podia desempenhar: aumentar a circulação de longo prazo, os preços na publicidade nas suas páginas e as opções para estender a marca a novas áreas. Assim, de modo a construir a marca, a "The Economist", em vez de vender o conteúdo, começou a fazer uma campanha que procurava enfatizar as vantagens emocionais da leitura da revista. As pessoas sentiam uma ligação evidente entre a leitura da revista e o sucesso, o que se tornou evidente nas pesquisas qualitativas: Exemplos disto são: - Muitas pessoas influentes lêem a "The Economist". Suponho que devem ter alguma razão para isso; - Há sempre alguma coisa que podemos usar para iniciar conversas que nos fazem parecer inteligentes. Nunca admitiria isso, mas é óptimo para impressionar pessoas.

A estratégia desta marca constrói-se a partir de convicções deste tipo. "The Economist" tinha conseguido manter uma consistência no estilo e no tom da campanha e foi-se adaptando às mudanças constantes do mundo dos negócios. Eis as alterações que a marca foi concebendo desde os anos 1980:

- Década de 1980 - Contexto: Almoços de negócios, "yuppies", thacherismo, reaganomics. Promessa: "Coloca-o à frente dos negócios".

- Início dos 1990 - Contexto: Combate à recessão, "downsizing", queda das acções, sucesso em manter o emprego. Promessa: "Não seja apanhado".

- Final dos 1990 - Contexto: Clinton/Blair, retórica mais "inclusiva", reviravolta, equilíbrio trabalho/vida, desenvolvimento pessoal. Promessa: "Exceda os seus limites".

- Início de 2000 - Contexto: Acontecimentos mundiais (11 Setembro, Afeganistão/Iraque, incerteza económica, um toque de paranóia global. Promessa: "Mantenha-se um passo à frente".

Qual foi o desempenho financeiro da marca? Em suma: mais leitores; leitores mais fiéis; mais leitores de qualidade; mais receitas de publicidade; mais receitas através da extensão de marca. A força da marca contribuiu claramente para o crescimento do negócio. Ao mesmo tempo que alimentava o crescimento no Reino Unido, a marca icónica tornou-se reconhecida internacionalmente.