Arranjar bons distribuidores

Senhor empresário de PME, se tem um produto industrial é difícil por vezes ter bons distribuidores no estrangeiro. Mas este é um objectivo importante. A maior parte das empresas internacionais, olhando para o desempenho dos seus distribuidores no estrangeiro, considera que, em 80% a 100% dos casos, a referida performance não cai naquilo que as empresas esperariam, em termos do potencial de mercado consubstanciado em volume de negócios. Em vez disso, o desempenho varia muito a partir do zero e a diferença entre as performances são enormes. Assim, encontrar distribuidores bons ou excelentes é uma tarefa árdua, mas uma das mais importantes.

Na realidade, mesmo com os melhores esforços, as empresas nunca poderão conseguir um grupo completo de distribuidores excelentes. Com muito trabalho e cuidado, poderão quando muito ter alguns distribuidores excelentes, muitos distribuidores medianos, alguns medíocres e também alguns sem interesse que as empresas estão frequentemente a tentar substituir.

Por vezes existem distribuidores que contactam as empresas exportadoras para encomendas ocasionais, mas a probabilidade de serem bons é fraca. A prática recomenda que as empresas não percam tempo a contactar todos os potenciais distribuidores. Em vez disso, a recomendação vai no sentido de as empresas seguirem três passos para encontrarem um bom distribuidor:

- Ir pessoalmente ao mercado externo, permitindo-se tempo suficiente nessa viagem. Falar com os utilizadores finais do produto industrial em causa para conseguir saber quais os distribuidores que os utilizadores preferem e porquê. Dois ou três nomes começarão a surgir nas respostas às questões.

- Então, visitar os dois ou três distribuidores mencionados e detectar qual ou quais serão as melhores hipóteses.

- Mas, antes de fazer a escolha final, procurar saber qual o distribuidor que tem o “key-man” para a linha de produtos da empresa.

Sempre considerei este método (apresentado no “International Marketing Strategy”) de uma extrema simplicidade e baseado na lógica e no bem senso, método que foi seguido nos EUA na abordagem dos mercados externos numa época de grande internacionalização daquele país (anos 1970), quando aqui em Portugal, como é natural, ainda não se falava em internacionalização, apenas em exportações. O tempo passou, mas a justeza do método mantém-se.

Todavia, verifico que, pese embora a simplicidade do método, que pode ocorrer a qualquer um, quase ninguém o segue. Claro que a minha amostra de contactos não é significativa, mas dá-me uma boa indicação no sentido de os empresários de PME não estarem vocacionados para o trabalho árduo e custos que um método desta natureza envolve, embora naturalmente esses mesmos empresários estejam habituados a outros tipos de trabalho árduo.

Penso sobretudo como seriam úteis as entrevistas aos utilizadores, referidas no 2º passo do método, uma vez que ali poderiam ser levantadas questões importantes para saber se os utilizadores estão satisfeitos com o distribuidor, se são visitados com frequência, se há acompanhamento e serviço pós-venda eficaz, enfim, uma série de perguntas que levariam a tirar conclusões sobre a qualidade do distribuidor. Isto claro, se o método fosse utilizado.

Considerando a marca de uma empresa

É um/a profissional de marketing. Imagine que lhe é exigido posicionar uma marca ou reposicionar uma que está a morrer. Estas tarefas exigem que defina o que é de facto essa marca. Mas antes há necessidade de questionar. O que é uma marca? Estrategicamente uma marca é o termo geral que lhe diz que um produto não é como nada que possa conhecer. Tem identidade própria. Esta identidade vai além da diferenciação racional do produto (uma coisa aliás rara nos dias de hoje) e para além de como o produto é publicitado ou promovido.

Muito se tem escrito sobre este assunto. Eis três explicações para esclarecer o conceito de marca.
- Uma marca não é apenas o nome na embalagem. Também não é o que está dentro da embalagem. Uma marca é a soma total de todas as emoções, pensamentos, imagens, história, possibilidades e conversas que existem no mercado sobre certa empresa (Luke Sullivan).
- Uma marca é o conjunto de sensações íntimas de alguém sobre um produto, serviço ou empresa (Marty Neumeier).
- Marcas surgem em todas as formas e dimensões; elas podem ser específicas ou gerais, palpáveis ou impalpáveis, globais ou nacionais, caras ou baratas, mas, na maior parte dos casos, não é apenas o que elas são, mas também o que elas representam que as torna poderosas (Wally Olins).

Uma marca é o mais importante activo que uma empresa pode ter. É o coração e a alma de um produto. A sua essência. A sua personalidade. Qualquer coisa intangível que o marketing, a publicidade e os profissionais de design estão envolvidos e em que confiam. Os consumidores têm uma relação com cada marca: um nível de confiança. Esta relação de confiança cria a lealdade à marca, que tem o potencial de durar uma vida inteira, até gerações. Eis o que diz Wally Olins:
- O poder de uma marca tem origem numa mistura curiosa de como é o desempenho da marca e como ela surge ao comprador. Quando uma marca consegue a mistura certa faz-nos (a nós que a compramos) sentir que acrescenta algo às nossas ideias ou a nós próprios.

Uma marca forte significa a diferença entre fazer centenas de euros ou dólares, milhares ou milhões versus mil milhões. Por exemplo, se houver pessoas suficientes dispostas a pagar alguns cêntimos mais por uma determinada marca de um alimento enlatado, em vez da marca barata do supermercado, ao longo do tempo esses cêntimos contam.

“Branding” (fazer a marca) é o processo de reconhecer, construir e executar uma determinada marca. A chave do “branding” é consistência. Cada elemento da publicidade, do design e do marketing deve possuir os mesmos atributos da marca: o mesmo aspecto, toque e som (quando houver) e personalidade. Isto é mais fácil de dizer do que fazer, especialmente quando se está a tratar com um número crescente de media. Contudo, quantos mais media forem integrados com sucesso no “mix”, maior será a experiência da marca. É este o desafio. Sem consistência acabaremos com uma coisa confusa que enfraquecerá a marca e confundirá o consumidor (Fonte: “The Advertising Concept Book”, Pete Barry, 2008).

Viver a marca numa PME

Senhor empresário de PME, as marcas definem cada vez mais a empresa. Ao fazê-lo, definem o que a empresa, como um todo, faz pelas pessoas. As marcas conectam a empresa ao seu contexto, ou seja, aos seus clientes e a todos os outros intervenientes no negócio.

Marcas fortes conectam as empresas às pessoas, prática e emocionalmente, e o mais importante, asseguram perante os clientes que as promessas são cumpridas ao longo do tempo. As marcas definem o objectivo da empresa. Elas são a cola, a face, o relacionamento e a reputação da empresa. Uma marca forte pode ser de uma grande empresa ou de uma empresa de dimensão menor. Não existe uma relação necessária entre marca forte e grande empresa. Conheço marcas fortes de PME.

Embora as marcas fossem antigamente o domínio de produtos individuais, hoje as marcas corporativas (das empresas) são a forma mais significativa de marca. Elas são as entidades mais valiosas e importantes para clientes e empresas. Isto ocorre devido, parcialmente, ao aumento das empresas baseadas em serviços, ao aumento da consciência e da transparência nas empresas por trás dos produtos e serviços que compramos e à necessidade de diferenciação de ordem mais alta entre portfólio e também entre produtos individuais.

Hoje a maioria dos produtos de consumo contém o endosso de marcas corporativas. Enquanto que no passado muitos consumidores nunca tinham ouvido falar de Procter and Gamble (P&G) e Unilever, embora usassem os seus produtos diariamente, hoje a marca corporativa aparece em destaque na embalagem de tudo, desde sabonetes até sorvetes. Isto significa que as marcas assumiram um papel mais amplo, mais alto, não funcional, em vez de continuar a ser uma responsabilidade funcional do departamento de marketing.

A marca define a organização e os muitos intervenientes que trabalham com ela. A marca deve reflectir as necessidades e motivações de empregados e accionistas e claro está dos clientes. Ela sobrepõe-se e complementa a estratégia empresarial e os valores culturais, devendo a empresa assegurar consistência e alinhamento entre esses aspectos. A marca é também transmitida através dos recursos humanos e relações com investidores, para além do marketing.

Embora algumas empresas, particularmente quando há um departamento de relações corporativas forte, distingam entre marca e reputação, elas são uma e a mesma coisa. A reputação da empresa é a marca corporativa.

Empresas com marca são portanto relacionadas a pessoas, A marca dá-lhes um objectivo que também se torna a ideia organizacional, quase a razão para ir trabalhar diariamente e uma missão comum que mantém as pessoas unidas. Logos e identidades, lemas e cores tornam-se simples atalhos para uma força muito maior e mais poderosa que é a marca.

As marcas ganham vida através das pessoas. Marcas não devem ser rótulos e imagens passivas. Elas devem ser experiências vivas, em que valores e crenças sejam demonstrados de formas relevantes e práticas para clientes e igualmente para quaisquer intervenientes no negócio (chamados “stakeholders”).

Isto não significa simplesmente focar-se no público de clientes e depois pedir aos empregados para fazer a “entrega”. Significa tornar a marca real de maneira relevante também para os empregados – e accionistas, fornecedores, etc. (“stakeholders”) (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Como referi atrás, conheço PME que têm marcas fortes, aliás, essas PME são marcas fortes nos seus nichos de mercado. Para os clientes, a marca torna-se relevante através das propostas aos clientes, que devem ser únicas em cada segmento diferente (nos nichos de mercado) e em cada situação, que são depois transmitidas através das experiências do cliente, assegurando que as promessas e a proposta da marca se transformem em realidade.

Senhor empresário de PME, se a sua empresa ainda não é uma marca, no verdadeiro sentido do termo, faça dela uma marca. Pode ter produtos ou serviços, mas a empresa é que deve ser a verdadeira marca. Aquela que se impõe ao cliente pela experiência deste nos seus produtos e serviços. Para que a sua empresa seja uma marca corporativa relevante no mercado, há que desenvolver uma estratégia adequada e alinhar os produtos ou serviços pela qualidade mais elevada, dentro da categoria, apresentar diferenciação e falar muito na marca para que, através da experiência, os clientes falem dela. Falar muito na marca significa que há que a promover (publicidade, etc.), o que tem custos a curto prazo mas compensa a longo prazo.

Um caso - Não ter medo de preço alto

Trata-se de uma cerveja. Num mundo altamente competitivo, em que tantos produtos são comercializados com o menor preço, a marca Stella Artois diferenciou-se como uma marca que nunca teve medo de se promover como confortavelmente cara.

A história da marca começou em 1366 (imagine-se, no século XIV), quando a cervejaria Den Horen foi fundada em Leveun, na Bélgica. Séculos depois, em 1717, a cervejaria foi adquirida pelo seu então cervejeiro-chefe Sebastian Artois. A Stella Artois foi originalmente produzida como uma cerveja especial, baptizada com o nome da estrela de Natal, que permanece como uma parte da identidade da marca, em conjunto com a cornucópia da cervejaria que a lançou.

A Stella Artois é hoje uma das cervejas mais bebidas no mundo, vendida em mais de 80 países. O processo de fermentação é tradicional, com cevada maltada e o melhor lúpulo, famosos pela alta qualidade e excelente sabor que dão à cerveja. A publicidade sempre foi importante para a marca, tendo rompido com as fronteiras tradicionais do marketing da cerveja com o seu estilo dirigido a mercados mais sofisticados e com o uso de imagens mais inspiradoras.

O slogan confortavelmente cara mostrou-se vitorioso. Contudo, no início da década de 1990, a marca começou a perder a sua fatia de mercado, num cenário cada vez mais ocupado por marcas de preço elevado. Com mais escolhas de qualidade, depender apenas de um preço maior parecia ser uma diferenciação de alto risco.

Todavia, a Stella Artois recusou-se abandonar a sua posição de preço “premium” e, em vez disso, escolheu mantê-la com um investimento ainda maior na qualidade dos seus produtos. Ainda utilizando o slogan, mas com mais justificações, a Stella Artois lutou contra a decadência e hoje está restabelecida como a marca de cerveja leve mais bebida no Reino Unido (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Entre 1996 e 2003, os volumes de venda da Stella Artois crescerem mais de 200% no Reino Unido, contra 60% de crescimento da categoria. Esse aumento tornou a marca na terceira mais vendida e na maior cerveja leve “premium”. A Stella Artois detinha em 2006 uma fatia de cerca de 9% do mercado total de cervejas, mais do triplo do que tinha em 1996.

Optimização do desempenho de marketing

A optimização do desempenho precisa de ser considerada tanto ao nível estratégico como operacional, já que não faz muito sentido tentar optimizar actividades que estejam concentradas numa área que provavelmente nunca irá trazer lucratividade significativa.

Sem dúvida, escolher marcas ou produtos “destruidores de valor” resultará apenas em mais valor destruído (em artigo anterior tratei dos aspectos do valor em marketing). Podemos ter uma marca com grandes fatias de mercado e vendas, e até bons lucros operacionais, mas, como o custo do capital é maior, cada venda adicional vai diminuir valor.

Por isso é importante optimizar o desempenho de marketing:
- Estrategicamente – com o foco nos mercados e clientes, marcas e produtos certos (isto é, optimização do portfólio).
- Operacionalmente – com a afectação mais eficiente dos orçamentos das pessoas e dos parceiros (ou seja, optimização de recursos).
- Tacticamente – com o acompanhamento do impacto do marketing, identificando os momentos certos para agir e identificar clientes, ou para incentivar comportamentos (isto é, optimização das vendas).

O retorno do investimento no marketing pode ser usado como estrutura para optimizar o desempenho em cada um daqueles níveis, levando em consideração o seu impacto nos resultados financeiros a curto e longo prazo. Contudo, dado que as empresas tentam alinhar despesas com receitas dentro das práticas convencionais da contabilidade, às vezes é útil distinguir esses impactos a curto e longo prazo (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Vejamos um exemplo: um novo produto desenvolvido e lançado este ano pode gerar algumas receitas, ainda este ano, e muito mais nos próximos três anos, enquanto o crescimento dos custos tem que ser enfrentado agora. O valor presente destas receitas futuras pode ser calculado, bem como o retorno do investimento, baseado em: (1) a receita deste ano; (2) o valor actualizado para os próximos anos; (3) o valor líquido actual e para o futuro.

Em suma, não faltam teorias e terminologia para o marketing sempre prontas para medir a contribuição a longo prazo do desempenho da empresa, isto é, os prováveis fluxos de caixa futuros e o valor intrínseco do negócio. Claro que não há como evitar uma análise financeira esclarecedora, mas existem muitas outras maneiras de verificar o que a alimenta as finanças.

Redes de mercado

Quando nos presenteou com a World Wide Web, Tim Bernes-Lee, um físico britânico, definiu então o modelo de um mundo construído em rede, em que tudo está conectado a tudo, em que o poder está em combinar o conhecimento global, e as muitas conexões possíveis aumentaram esse poder. O mundo assim é democrático devido à ausência de regras ou hierarquias. Uma vez que estamos online, tudo é livre e instantâneo.

As oportunidades abertas pelo marketing já foram bastante estudadas, apesar de estarmos ainda nos estágios primários do reconhecimento de todo esse potencial. Vejamos como se pode ver esse potencial:
- Alcance global – Por exemplo, uma empresa individual no Brasil, ou uma PME em Portugal, consegue negociar com uma grande empresa na China, ou com um pequeno talho inglês, líder no fornecimento de salsichas da sua região.
- Personalização – O conhecimento pode ser aproveitado para oferecer soluções personalizadas, por exemplo, nós podemos compor um design, desde os ténis da Nike e outros artigos, o que naturalmente é um grande sinal de entendimento sobre o desejo dos clientes.
- Mensagens de email – Conseguimos interagir com um número enorme de clientes, muitas vezes sem qualquer custo. Vejamos as newsletters que chegam à nossa caixa de correio todas as manhãs.
- Comunidades online – Conseguimos reunir os clientes para compartilharem as suas preferências e paixões pelos nossos produtos e aplicações. Não esqueçamos o grande crescimento de blogues.
- Comunicação virtual – Ideias e mensagens espalham-se livremente, como os 100 milhões de assinantes do Hotmail, empresa que nunca gastou um único centavo com marketing convencional.
- Novos modelos de negócios – Novas maneiras de lucrar emergem, desde o sucesso do eBay, ao facilitar transacções ponto a ponto, até às empresas que varrem o mundo em busca do melhor preço para mercadorias.

Contudo, o pensamento em rede pode ser aplicado também ao mundo físico e, ao mesmo tempo em que as redes de facto existem, a sua conectividade permanece ainda bastante inexplorada. Se temos uma cadeia retalhista, como iremos transformar a nossa rede numa vantagem diante de lojas únicas? Se temos uma empresa de bens de consumo, como conseguiremos tirar o maior proveito da nossa rede de retalhistas? Eis um mundo para tratar em estratégias.

Um exemplo: para o consumidor, em certa altura, a principal vantagem de um banco em comparação com outro era, em grande parte, uma questão de qual deles oferecia a melhor rede de caixas electrónicas. No entanto, quando as caixas passaram a aceitar os cartões de todos os bancos, essa vantagem acabou.

Os operadores de telemóveis aumentam a sua lista de assinantes com a oferta de tarifas mais baixas, ou mesmo com chamadas gratuitas para clientes de uma mesma empresa. Até certos cafés oferecem cartões de fidelidade, com os quais a décima bebida fica de graça. No entanto, estas vantagens são ainda um tanto primitivas. Há muito por explorar.

O “franchising” é um exemplo mais radical de que se valem as empresas para poderem aproveitar redes e assim crescer rapidamente sem um grande investimento e esforço. O número de revistas de “franchising” visto nas bancas de jornais é testemunho da legião de pessoas que adorariam ter o seu próprio negócio, mas não têm o “know-how”, a marca ou a confiança necessários (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Em suma, uma PME pode aprender a aproveitar as redes disponíveis para a sua actividade, designadamente para o seu marketing. Vejamos: aproveitar a pesquisa online para obter os materiais que necessita ao melhor preço; interagir com os seus clientes por email com mensagens de marketing; se tem rede de vendedores no mercado interno ou contactos no estrangeiro, aproveitar para promover a sua marca dos modos convencionais ou mais criativos.

Como devem ser as mensagens para os clientes

A tendência, geralmente, é dar tudo errado. Sentamo-nos em frente do cliente, começamos a falar sobre o que queremos falar. Descrevemos os desafios e oportunidades como os vemos na nossa perspectiva e não do cliente, usamos uma linguagem que faz sentido para nós, não importando se os outros não a entendem.

Apesar disto, sabemos muito bem (dizem-nos muitas vezes) que o ponto de partida consiste em ouvir primeiro e entender, ou pelo menos devemos começar por pensar sobre os clientes, quem são eles, o que passa pelas suas cabeças e o que é importante para a maioria deles.

Tanto faz que seja um filme publicitário de 30 segundos para a TV, um “release” de meia página ao lado de uma notícia importante, um cartaz de rua para atrair a atenção dos condutores, uma brochura de várias páginas para levar e ler, ou mesmo um discurso do CEO numa conferência, todos têm uma finalidade a atingir, uma mensagem-chave a transmitir.

Os clientes precisam de ser atraídos por algo que faça sentido para eles, algo que eles consigam entender e acompanhar, com o qual possam concordar e relacionar com as suas próprias experiências, algo que os transporte para um lugar melhor. Eles precisam de estrutura e de uma história.

Um “script para o cliente” é empregado para levar a proposta ao cliente de uma maneira relevante e atraente. Contudo, esse “script” não cai na categoria do “nós somos isto”, “nós fazemos aquilo”. O “script” começa, e isto não é novidade, com o próprio cliente e o conduz através de um raciocínio lógico que esperamos seja capaz de atraí-lo e inspirá-lo a partir para as acções do cliente que “nós queremos ver acontecer”.

O “script para o cliente” descreve:
- Contexto – Tudo sobre o cliente, as oportunidades e desafios que enfrenta.
- Complexidade – O que está a ser mais difícil, ou porque é que a solução dada ao contexto não é apropriada.
- Desafio – Levanta a questão-chave relacionada com essa complexidade, e como resolvê-la.
- Mensagem central – Propõe uma solução, uma grande ideia que nós gostaríamos de apresentar ao cliente.

A mensagem central engloba normalmente a proposta que nós queremos concretizar, a solução que nós acreditamos estar certa para o cliente, a grande ideia que nós queremos colocar na cabeça do cliente.

A narrativa pode então seguir em frente, explicando “porque é que” a solução actual é inadequada, ou “como” pode ser atingida com uma subestrutura de mensagens, muitas vezes com provas específicas que apoiam o caso ou uma descrição mais detalhada de como ela será atingida.

Esta estrutura pode ser aplicada a qualquer coisa, desde um filme publicitário, até à brochura, ou aos “slides” para apoiar os argumentos de venda. E ao mesmo tempo que pode precisar de quatro páginas, deverá ser passível de capturar a narrativa essencial em apenas uma (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Como modelar o mercado

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagem, vai sempre precisar de criar os chamados vórtices de mercado (abordei-os no artigo anterior), mas também reconhece as consequências mais amplas das suas próprias acções. Nas fases inicias, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros, à medida que os concorrentes respondem, e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar (se quiser) o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medidas que elas se normalizam.

Então como manter-se actualizado com o ritmo rápido dos mercados? Como pode manter-se à frente da curva e não atrás dela?

Como um atleta com maior probabilidade de ganhar a medalha de ouro, a empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado, Cada empresa já tem um ritmo, geralmente conduzido pelo ciclo do seu planeamento interno – tipicamente um evento anual, com um horizonte de 3 a 5 anos. Por sua vez, os ciclos de desenvolvimento de produto são conduzidos internamente pela frequência de pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento de produto e dos processos de entradas no mercado. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector ou do segmento, como por exemplo: a conferência IATA para programação das companhias aéreas, os principais desfiles de moda para os estilistas, ou o Congresso Mundial GSM para os telemóveis.

Mas as organizações podem quebrar esses ritmos naturais e criar novos: ciclos de planeamento uma vez por trimestre em vez de anualmente, processos de desenvolvimento de produto acelerados que podem reduzir bastante o tempo para o seu lançamento no mercado, etc.

As empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem. Seja esse ritmo rápido ou mais lento, elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda e a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são também fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas ficariam hesitantes em prosseguir sem produtos da P&G ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma a que a empresa lidere ao invés de ficar para trás – são as empresas inovadoras e não imitadoras. Por exemplo, na moda isto pode ser atingido com um ciclo de 10 semanas em vez de um ciclo de 12 semanas, sendo mais rápido para identificar tendências como a Puma (e também a Zara), ou tendo os consumidores iniciais presos à sua marca como a Apple. E se forem eficazes em executar as suas entradas no mercado, podem ter a coragem de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Para as PME, por vezes mais preocupadas com a sobrevivência do que com o marketing, devo dizer que fazer marketing é sobreviver da maneira mais inteligente. Se escolher o seu nicho de mercado, actue como um líder nesse segmento e verá os frutos do seu trabalho. Não deixe que a concorrência o ultrapasse no seu nicho de mercado. Tente ir à frente e não atrás da curva.

Marca que atrai as pessoas

Se as marcas estão mais relacionadas a pessoas do que a produtos, então a grande ideia em torno das quais as marcas se formam está mais relacionada ao que elas fazem pelas pessoas do que pelas empresas.

Pode dizer-se que há um milhão de modelos de “marcas”, mas existem em comum três elementos simples – racional, comparativo e emocional. Ao definir colectivamente o que uma marca faz pelas pessoas, diferentemente de qualquer outra coisa, e como ela faz as pessoas sentirem-se, estamos a falar da “essência” da marca. Para ser atraente e duradoura essa é uma ideia bem mais profunda do que os benefícios relacionados com o produto, a empresa ou mesmo o sector. Essa ideia reflecte aspirações e não apenas necessidades: provoca em vez de simplesmente informar.

- Racional - O que a marca (e o profissional de marketing) faz pelas pessoas;
- Comparativo – Como é diferente o que a marca faz;
- Emocional – Como é que as pessoas se sentem em relação à marca.

Então, a ideia de marca é transmitida através de todos os meios possíveis que a organização pode utilizar: desde nomes e logos até líderes e estruturas, desde produtos e serviços até publicidade e brochuras, de cores e embalagens até fardas e interiores, desde cultura e comportamentos até formação e recompensas. Cada aspecto da experiência da empresa ou de produto pode transmitir a marca de maneiras tangíveis ou intangíveis.

Enquanto a estratégia da empresa normalmente inclui declarações lógicas de missão e objectivos, as marcas corporativas capturam a essência do porquê da existência da empresa e o que ela faz pelas pessoas. As marcas usam linguagem e símbolos que capturam a essência dos conceitos empresariais e das promessas para o cliente, elas usam esses símbolos como uma forma mais atraente para transmiti-lo. É necessário, evidentemente, haver um alinhamento forte entre estratégias e marcas – ambas definem a empresa racional e emocionalmente.

O fundador da Starbucks criou a empresa a partir da sua frustração com a qualidade do café na sua terra natal, Seatle. Porém, a marca que ele criou é muito mais do que café. O fundador explicou: “identifiquei um conceito local, que realmente acredito que nos define, não é trabalho nem casa, mas um lugar onde os clientes vêm em busca de um refúgio”. Isto conduz a linha de produtos, o design do interior das lojas, a filosofia do serviço, as comunicações: o café expresso com leite é bom, mas a rotina conhecida e o ambiente confortável significam mais.

Da mesma forma, outras marcas dão às suas organizações um objectivo envolvente, o que conecta emocionalmente todos os públicos na ideia de “porque fazemos negócio”. Internamente, as marcas provocam emoções e dão energia às pessoas interna e que externamente para alcançar os benefícios mais altos nos quais estão a trabalhar.
- Para a Nike – “fazer o seu melhor”
- Para a Coca-Cola – “refrescar”
- Para a Microsoft – “ajudar a realizar o seu potencial”

Mesmo os segmentos mais insípidos e tediosos que trabalham com as chamadas “commodities” como cimento ou fertilizante (exemplos: Cemex ou Basf) podem criar marcas fortes e atraentes, que trazem diferenciação real para o mundo do cimento que seca mais rápido ou do fertilizante que torna a sua relva mais verde.

Porém, a marca é mais do que aquilo que se faz – na verdade ela não é sequer o que se faz. Uma marca é definida pela forma como é recebida ou percebida, a imagem e a reputação que se formam na mente das pessoas. Uma marca corporativa é a reputação da empresa. Uma marca de produto é a reputação do produto. É o facto de pensar que se tem mais hipóteses de conseguir o seu melhor com a Nike do que com a Adidas, ou de acreditar que a Coca-Cola é mais refrescante do que a Pepsi.

Uma marca que faz mais pelas pessoas, que reflecte as suas necessidades pessoais e ambições e que provoca emoções internas tem as qualidades essenciais de uma marca poderosa. E, evidentemente, se procura ser especial para algumas pessoas, inevitavelmente não vai conseguir envolver outras.

Consequentemente, uma grande marca raramente é admirada por todos – ela provoca paixões, polariza pessoas, aliena algumas, mas é amada por outras. Como diz Kevin Roberts (CEO mundial da Saatchi and Saatchi e autor de “Lovemarks”) sobre uma marca e o seu público principal: “uma marca verdadeiramente forte é aquela que se ama profunda e incondicionalmente” (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Vórtice de mercado

Como é que se pode atingir a liderança em mercados de mudança rápida? Como se pode liderar em vez de seguir as ondas de mudança no mercado? Como se pode conduzir o vórtice (centro ou pico de turbilhão) de mudança por iniciativa do próprio empresário, em vez de deixar isso por conta dos outros?

Vejamos um método:
- Considere o seu mercado futuro. Faça um mapa das mudanças de segmento mais significativas no seu mercado nos últimos dez anos. Exemplo: os novos que entraram no mercado, as novas campanhas de publicidade, os produtos/serviços com maior sucesso, etc.
- Identifique os principais condutores da mudança. Avalie os condutores de mudança mais comuns nos seus mercados existentes ou adjacentes.
- Que impacto isso pode ter? Identifique as possíveis rupturas que podem ocorrer, com que frequência e como os concorrentes responderiam.
- Onde pode intervir? Avalie as mudanças prováveis e quais delas poderia influenciar mais efectivamente para se tornar um condutor de mercado lucrativo.
- Crie um novo vórtice de mudança. Crie um vórtice de mudança no mercado através do qual possa redefini-lo com novas técnicas e padrões.
- Mude o seu ritmo de negócios. Considere como poderia mudar o ritmo do seu ciclo de negócios para ajustá-lo às mudanças de mercado.

Este método ou passos estratégicos encontram-se descritos no “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006. Trata-se de uma sugestão difícil de concretizar, mas nem por isso menos válida para ter em consideração, senão na totalidade, pelo menos em parte.

Valor para o cliente

O único caminho sustentável de valor para o accionista ou sócio é criar valor de excepção para clientes, exigindo um círculo virtuoso disciplinado de criação de valor para clientes e accionistas ou sócios. O marketing está relacionado com a criação de valor excepcional para clientes e accionistas ou sócios.

Insistir na criação de valor superior para clientes – através de novos produtos e serviços inovadores, além de melhorar a proposição que os descreve – cria diferenciação, procura e afinidade. Os clientes pagam mais e essas margens devem ser eficientemente traduzidas como se fossem dividendos e crescimento de participação. Mais investimentos em marcas e relacionamentos conduzem à lealdade e à renovação da compra.

Valor para o cliente, ou seja, valor para o cliente da forma como ele o percebe, é mais difícil de quantificar. Porém, o valor percebido não é apenas uma função de benefícios e custos, mas também do contexto no qual os clientes decidem inseri-lo. Atenção, o contexto pode significar os competidores cujos produtos estão lado a lado no expositor, ou uma mudança de ocasião para comprar mais tarde (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Os CEOs do marketing

Os profissionais do marketing são cada vez mais o motor, o centro do negócio. Ao mesmo tempo que o CEO hoje em dia precisa de estar à frente do conselho de administração, ele ou ela depende mais do profissional de marketing do que qualquer outra função para conseguir motivar o negócio, em termos estratégicos e operacionais.

Os líderes com orientação de marketing são o eixo central da empresa de hoje.

As esferas superiores da administração de uma empresa estão a tornar-se o reduto de directores não executivos, excepto pelo papel do CEO e do director financeiro. Mas o que mais importa é que os conselhos tenham uma orientação de mercado adequada, que consiga compreender os clientes e a competitividade, a dinâmica de mercado e de clientes. Essa orientação será garantida por meio de uma expressão mais clara de planos e de desempenho, com a injecção de mais “insight” de cliente e criatividade nas discussões e planeamento estratégico, com a confiança de que o líder de marketing esteja de facto garantindo a concretização desses objectivos em todas as esferas do negócio.

Seria bom que as empresas procurassem os profissionais de marketing para aumentar a diversidade, as capacidades e a qualidade das equipas não executivas. Sem dúvida, tornar-se um director não executivo de uma outra organização é um excelente caminho para os profissionais de marketing seniores aprenderem tudo sobre a gestão corporativa e progredirem, afim de estarem aptos a aceitar outros papeis no futuro.

De facto, é recomendável que as empresas recorram a um profissional de marketing para ser o próximo CEO (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Criar o futuro e entregar hoje

Cada vez mais os mercados é que conduzem as empresas, ainda que os profissionais de marketing não estejam ao volante. O marketing ainda é visto com frequência como uma função periférica, uma comunidade especializada, um dreno nos gastos, um suporte à equipa de vendas.

O marketing é muito mais do que isso: um processo para toda a empresa, embora também possa exigir alguns profissionais especializados. O marketing gera procura a curto e longo prazo. Alimenta os lucros, hoje e amanhã. Cria o futuro e entrega hoje, ou seja, vende hoje. Conduz as vendas e entrega as experiências ao cliente, ao mesmo tempo que desenvolve novos mercados e produtos, e constrói marcas e relações para assegurar o sucesso. Normalmente, também gera melhor retorno sobre o investimento do que qualquer outra parte da empresa. É hora de os profissionais de marketing passarem da margem para o centro da tomada de decisões, usando o ímpeto da mudança do mercado e a autoridade do cliente para moldar estratégias e prioridades da empresa de fora para dentro e não de dentro para fora.

Durante muito tempo as empresas foram conduzidas de dentro para fora. Todos na empresa tentavam melhorar aquilo que sempre foi feito, em vez de responderem às melhores oportunidades do mercado e explorá-las. O perigo, evidentemente, é que isso possa gerar irrelevância (não servir de nada) em vez de visar as reais oportunidades de mercado.

Hoje as maiores oportunidades de negócio não estão em melhorar a eficiência do que já se faz, mas sim em adoptar a mudança no mundo externo à empresa. Isto é, em primeiro lugar, um desafio de marketing (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Profissionais de marketing – Centro dos negócios nas PME

É hora de o marketing assumir o papel central. Os profissionais de marketing deveriam ser os colaboradores mais importantes, influentes e inspiradores na comunidade dos negócios. No entanto, há muito esses talentos estão a ser confinados a funções de suporte e as suas contribuições continuam à margem dos desafios centrais do negócio. Dessa forma, os negócios não conseguirão sobreviver nos mercados actuais.

Principalmente nas PME, os profissionais de marketing fazem falta. Repare que há muito as PME alemãs (um sector forte e importante na economia daquele país) usam e abusam do marketing como arma para atingirem os mercados interno e externos.

Hoje em dia, as PME precisam dos profissionais de marketing e do marketing mais do que nunca, para poderem aceitar os desafios da complexidade dos mercados e da intensidade da competição, para se tornarem a força motriz criativa e comercial da empresa e para abraçarem a verdadeira orientação para o cliente, a inovação e o crescimento rentável.

Todavia, os profissionais de marketing precisam fazer mais, estar mais comercialmente orientados na maneira com que abordam os seus mercados, ser mais competitivos e criativos, e mais concentrados no próximo alvo da organização para a qual trabalham.

Um estudo revelou que os administradores executivos de muitas empresas necessitam que os seus profissionais de marketing façam muito mais. Eis uma lista das prioridades do negócio, todas com relação directa com o marketing:
- Atingir crescimento sustentável, orgânico, máximo – por meio de investimento em marcas, com um melhor entendimento do cliente, mais inovação e um melhor equilíbrio entre estratégia e implementação.
- Lidar com a crescente regulamentação dos sectores – com a construção de um melhor relacionamento com legisladores, influenciando positivamente a direcção dos mercados, tornando-se cidadãos corporativos mais envolvidos, em vez de desafiar tudo e todos como se fossem inimigos.
- Lidar com os custos de gestão – descobrindo maneiras mais eficientes de trabalhar, fazendo tudo melhor, em vez de executar tarefas sempre da mesma maneira e criticar os custos inerentes.
- Aumentar a velocidade e a capacidade de resposta da organização – contemplando a necessidade de agilidade para responder aos mercados em constante mudança, diminuindo por vezes os laços com certos produtos, mantendo uma melhor sintonia cultural com o presente e o futuro e não com o passado.

Existem muitos desafios e oportunidades para o marketing e os profissionais de marketing. Em especial, muitos CEOs têm predisposição para fomentar uma mentalidade de marketing em todas as esferas de negócio e não apenas na sua funcionalidade. As PME deveriam apostar no marketing e nos profissionais de marketing em todas as esferas dos seus negócios para se expandirem.

Capital do cliente

Os clientes são o mais escasso recurso nos negócios, hoje em dia. Contudo, a maior parte do tempo da gerência das empresas, dos conselhos de administração e analistas de investimentos é destinada a contar o dinheiro que entra, em vez de efectivamente tentarem entender como as receitas são geradas.

Mas não é só isto. A fonte defluxos de caixa futuros, ou seja, o marketing, está a lutar para conseguir expressar-se diante de pessoas que não são da área do marketing. Isso não ocorre apenas em virtude do marketing não ter sido capaz de quantificar o seu impacto em termos financeiros, ou por ser mal interpretado como propaganda, mas porque a linguagem com que ele se apresenta pode muitas vezes criar uma resistência ainda maior por parte do pessoal financeiro e operacional.

Os profissionais de marketing lutam também para expressar o que eles querem dizer com coisas do tipo “importância da publicidade”, ou “brand equity”, num cenário em que a simples menção desses termos confunde o especialista em finanças.

O marketing precisa de expressar o seu desempenho com uma linguagem mais simples e voltar para o ponto em que começámos, ou seja: os integrantes dos conselhos de administração passam menos de 10% do seu tempo a falar sobre os clientes e as receitas que geram, quando isso é responsável por 90% do desempenho do negócio.

O conceito de “capital do cliente” - desenvolvido numa parceria em que entrou a Marketing Society - tem a ver com o valor gerado por um negócio com as actividades do cliente, ou seja, é o “valor do foco no cliente”.

O “capital do cliente” pode ser expresso como:
- Uma “cesta” de medidas baseadas no cliente e acompanhadas no tempo.
- Um índice de avaliação para medir os clientes mais importantes.
- A soma dos prováveis fluxos de caixa futuros devidos às actividades desenvolvidas relacionadas com os clientes.

A referida “cesta” de medidas para o cliente poderá ser diferente de empresa para empresa, dependendo do impacto nos resultados do modelo de negócio adoptado. Contudo, imagine uma empresa em que as seguintes medidas sejam os objectivos centrais:
- Preferência do cliente (% de pessoas que gostam dos produtos da empresa)
- Volume de clientes (% de pessoas que compram à empresa)
- Retenção do cliente (% de pessoas que ficam clientes da empresa)
- Indicação do cliente (% de pessoas que indicam o negócio da empresa)

Estas medidas não são apenas mais atraentes e mais eficientes ao enfrentar as complexidades do negócio, como também apresentam a contribuição do marketing de modo mais colaborativo e positivo (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Criadores e destruidores de valor em marketing

Sr. Empresário de PME, apesar de, por vezes, o marketing ter conceitos difíceis de concretizar, não nos podemos esquecer que qualquer empresa deve cuidar do seu portfólio de produtos. Embora a racionalização do seu portfólio em 99% dos casos possa parecer um pouco optimista, a maioria das empresas poderia descobrir que 60-80% do que faz é razoavelmente marginal ao seu desempenho geral como empresa que é a criação de valor de longo prazo para o accionista ou sócio.

Que portfólios deveria considerar?
- Mercados – por geografia ou sector
- Clientes – intermediários e consumidores
- Marcas – unidades de negócios ou grupos de produtos
- Produtos – produtos e serviços

Embora o foco convencional de marketing para a análise de portfólio seja considerar o ciclo de vida dos produtos (usando o clássico crescimento de receita versus Matriz BCG, por exemplo), isto precisa de ser reforçado com um entendimento financeiro dos prováveis retornos de curto e longo prazo.

Contudo, embora seja útil considerar a lucratividade de cada entidade (mercado, marca, produto, canal) dentro do portfólio, isso não identifica os reais criadores de valor. Considerar a lucratividade económica aumenta a faixa para incorporar o retorno mínimo esperado pelos accionistas ou sócios. Por exemplo, eles esperam um retorno de, digamos, 5-10% (dependendo da empresa e sector) e a criação de valor só acontece depois desse nível.

O lucro económico, que é o lucro operacional menos o custo do capital (ou seja, o retorno mínimo esperado), consequentemente “reavalia” os critérios para o sucesso real. Isto permite-nos focar nos reais criadores de valor e identificar os destruidores de valor, neste caso para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita mas vai destruir valor. O desafio nestes casos é fazer uma reengenharia ou um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então desfazer-se deles de alguma outra maneira (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

O tempo e os mercados

Jack Welch argumentou: “Quando o índice de mudança dentro da empresa é excedido pelo índice de mudança fora da empresa, o fim está próximo”.

Os mercados actuais desenvolvem-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente estava reservada às novidades e à moda. A velocidade é conduzida pela conectividade das pessoas através da tecnologia, o surgimento de comunidades não-locais e o desejo constante dos consumidores de ter sempre as novidades, os aparelhos mais recentes, melhores, menores (quando é o caso) e mais rápidos.

Seja uma roupa nova, um telemóvel multifuncional, um novo modelo de ténis, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos os mercados. No passado, os filmes eram vistos nos EUA seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, poucos dias após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque ou está disponível na online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com os produtos. O rápido e repetitivo avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as disquetes grandes foram substituídas por disquetes menores, estas por CD-ROMS e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes. Assim que chega ao mercado, todos querem tê-lo em todos os lugares. E com um clique num site as pessoas recebem os produtos em poucos dias.

A velocidade também é perpetuada pela expectativa da novidade e pela intolerância ao antigo. Ela é estimulada pela competição intensa e pela capacidade de entregar novos produtos no mercado, cada vez mais rapidamente. Os fabricantes de veículos lançam modelos em cada ano e, por vezes, novas edições em cada trimestre, ao passo que no tempo de Henry Ford os ciclos eram décadas. Difícil a comparação!
Certas lojas de roupa (exemplo da Zara) lançavam novas colecções em cada estação, pelo menos. Porém, agora que isto se tornou uma convenção, para estar na moda é necessário uma nova colecção a cada poucas semanas. Visite uma loja Zara numa semana e é improvável que ela tenha as mesmas roupas em “stock” quando voltar à loja algumas semanas mais tarde. Ou seja, decida agora quando deseja algo ou será tarde demais. Os estilistas da Zara trabalham para chegar à frente de todos. Os ciclos de tempo estão mais rápidos e curtos, mais imprevisíveis, porém mais poderosos

Perceba como os clientes estão a mudar

Sr. Empresário de PME, há necessidade de acompanhar as mudanças nos mercados para actualizar a sua actividade de marketing. Um dos aspectos importantes que tem sido estudado é o comportamento dos clientes.

Concluiu-se que os clientes estão a valorizar os produtos menos do que antes, sendo mais importante a maneira como eles se relacionam com as marcas.

Outro aspecto é que, há já muitos anos, desejam ser jovens em qualquer idade, em vez de admirarem os mais velhos, como antigamente.

Mais recentemente, começaram a valorizar mais a vida do que o dinheiro. Preferem negociar, usando como moeda de troca o conhecimento, a amizade e o bem-estar.

Procuram melhorar as coisas de que gostam ou valorizam, minimizando a importância das coisas de que não gostam ou que para eles não são relevantes.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vive-se na era do consumidor inteligente, numa época em que provavelmente, antes de fazer as suas compras, ele faz mais pesquisa de produto do que o próprio vendedor.

Também valorizam muito a transparência. Isto significa que promessas feitas têm que ser cumpridas. O consumidor escolhe uma marca também em função do desempenho em termos de responsabilidade social das empresas detentoras das marcas. Não restam dúvidas que a confiança nas empresas e marcas está a sofrer as consequências desta mudança de comportamento. São poucas as empresas que conseguem ser transparentes sob esses critérios.

O desafio imposto ao marketing, mesmo nesses assuntos, é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, conectar-se com ele de maneiras adequadas e que resultem na sua satisfação para assim lucrar com o negócio. Só que hoje isto é muito mais complicado do que era antigamente.

Segmentação de ontem vs segmentação de hoje

Os clientes de hoje estão mais diferenciados e individualizados, mais esclarecidos e exigentes do que nunca. Enquanto que há cem anos o comprador de um automóvel ficaria mais do que satisfeito em comprar um Ford modelo T – um carro que quase não mudou em décadas – na actualidade os clientes estão mais inteligentes, têm expectativas, preocupam-se com detalhes. As necessidades que esses clientes expressam podem até ser verdadeiras, mas são as necessidades e os desejos não pronunciados que geralmente têm maior importância.

Por vezes as motivações e aspirações dos clientes são pessoais e complexas e apenas um profissional de marketing muito inteligente consegue decifrá-las.

Não restam dúvidas de que técnicas de marketing como, por exemplo, a segmentação enfrentam dificuldades cada vez maiores na tentativa de compreender esses mercados. Isto ocorre porque certos clientes já não podem ser encaixados num único compartimento com conteúdo homogéneo, mas que tem diferenças em comparação com outros compartimentos. Algumas empresas já descobriram que precisam de dividir os seus clientes entre quatro e 500 agrupamentos, antes de atingirem um grau relevante de segmentação. Na verdade esses grupos raramente obedecem a descrições físicas ou demográficas elementares. Grupos socioeconómicos e profissões nunca foram tão pouco relevantes na descrição de quem somos.

Além disso, a crescente complexidade das nossas vidas significa que provavelmente nos acomodamos em diferentes segmentos para diferentes actividades, que estamos preparados para pagar mais pelo melhor carro, ao mesmo tempo que queremos economizar em cada cêntimo nas compras semanais, que estamos preguiçosos demais para trocar de concessionário de telefone, mesmo estando prontos para viajar o dobro de uma distância para garantir uma passagem mais barata. E mais ainda: dependemos do nosso estado de humor para realizar essas actividades. Os nossos padrões de vida também estão menos previsíveis. Por exemplo, com centenas de canais de TV 24 horas por dia, torna-se difícil orientar a publicidade, elaborar uma grade de programação, dizer quem está a assistir a que programas ou quando.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vivemos na era do consumidor inteligente, numa época em que ele provavelmente faz mais pesquisa de produto do que o próprio vendedor, antes de fazer as suas compras. Transparência significa que promessas feitas têm que ser cumpridas. O consumidor escolhe uma marca com base também no desempenho em termos de responsabilidade social da empresa. São poucas as empresas que conseguem ser transparentes sob esses critérios.

O desafio imposto ao profissional de marketing é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, conectar-se com ele de maneiras adequadas e que resultem na respectiva satisfação, para assim lucrar com o negócio.

Marketing – Performance teatral - O que é?

Como é que o profissional de marketing pode dar vida à actividade, de um modo mais inédito e menos previsível, para assim conseguir atrair a atenção das pessoas e fazer por elas algo que ninguém fez?

Vejamos os momentos de “dramatização”:
- Identifique os aspectos que podem ser concretizados com mais dramatismo e atractividade durante a actividade de marketing.

Como é que o profissional de marketing vai conseguir isso?
- Discuta com o seu pessoal as melhores maneiras para concretizar o passo indicado anteriormente, descobrindo o que pode ser feito. Não se esqueça que tem de emocionar e fazer sonhar os seus clientes.

O que é que os clientes querem?
- Considere os objectivos das suas intervenções e porque são importantes para clientes diferentes.

Ser passivo ou interactivo?
- Tenha em consideração a escolha dos clientes, no sentido de descobrir se deve envolver-se ou apenas observar passivamente.

Faça planos para a sua experiência:
- Considere o projecto no sentido de identificar se a experiência deve ser concretizada em ambientes exclusivos, ou se a dramatização pode ser realizada noutros ambientes.

Vejamos a performance propriamente dita:
- Projecte a performance adequada na sua actividade de marketing e garanta que este valor adicional vai ser incluído no preço (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Business-to-business e business-to-customer – O que são?

Business-to-business é o chamado comércio electrónico. Business-to-customer, ou business-to-consumer é a relação entre fornecedor e cliente ou consumidor. O business-to-business também se designa B2B e o business-to-consumer designa-se B2C.

Vejamos um exemplo de B2C. Há alguns anos a Boeing convidou toda a gente para participar no seu “World Team”. As pessoas podiam apresentar os seus designs para a nova geração de aeronaves, a série 787, pois a empresa reconheceu que há mais ideias e pessoas entusiasmadas e interessadas fora da organização do que na sua própria estrutura. Mesmo que isto pareça uma tentativa para obter designs sem precisar de pagar, a empresa reconheceu que precisava de pensar mais abertamente, a partir da perspectiva do cliente e, também, recompensar qualquer pessoa que aparecesse com uma solução mais inovadora e acertada para o futuro da Boeing.

De facto, a co-criação com clientes, o aparecimento de produtos “customizados” é apenas um dos exemplos que são há muito uma alternativa na esfera dos negócios e vem sendo cada vez mais adoptada nos mercados de bens de consumo. Outros exemplos são o projecto de ter os seus próprios cosméticos a partir do website reflect.com da P&G, ou os seus próprios ténis da Nike. Trata-se de parcerias com clientes.

A parceria com clientes baseia-se fundamentalmente no trabalho em conjunto. O objectivo é o sucesso mútuo. Claro que esse sucesso pode ser mais do que apenas financeiro. Uma parceria é geralmente firmada numa visão colectiva do que cada parte está a querer, seguida de partilha de recursos e conhecimento, investimentos e tempo para assim gerar a melhor solução.

O marketing business-to-business dá muitas vezes a impressão de ser o parente pobre da glamourosa abordagem business-to-customer. Contudo, há muitos aspectos do marketing B2B que está bem à frente do pensamento dos seus primos, os B2C, principalmente na esfera da gestão de relacionamento. Sem dúvida, se há menos clientes fica mais fácil construir relacionamentos mais fortes com eles. Entre os princípios a seguir encontram-se:
- Concentrar-se num número pequeno de contas importantes.
- Tentar construir relacionamentos ao longo do tempo, em vez de garantir vendas pontuais.
- Construir uma equipa de pessoas dedicadas a apoiar os clientes.
- Entender em profundidade o negócio dos clientes, suas estratégias e prioridades.
- Afectar pessoal específico para construir relacionamentos com os parceiros.
- Atrair a alta gestão dos dois lados para colaborar estrategicamente.
- Desenvolver um plano de relacionamento, identificando projectos-chave e maneiras de trabalhar.
- Ter a coordenação e gestão de um administrador geral de relacionamentos (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

O desafio da marca para as PME exportadoras

Sr. Empresário de PME, construa a sua marca apoiada por um bom marketing! As marcas poderosas têm por trás um marketing poderoso. De facto, o marketing precisa de dominar a marca em todas as suas manifestações, para gerar consciência e alcance, confiança e afinidade. Existe uma infinidade de nomes e logos, mas as marcas verdadeiramente grandes que hoje em dia emergem são poucas. Apesar de tudo, o lançamento e o marketing de marcas continua a desenvolver-se e é necessário procurar o seu nicho de mercado.

Sr. Empresário de PME, envolva-se nas paixões do cliente, pois o marketing precisa de se envolver nas paixões humanas com mais profundidade, compartilhando uma emoção que é importante a um grupo-alvo específico, auxiliando os seus ingredientes a se autodefinirem, e reconhecendo que a empresa não pode ser tudo para todos!

Sr. Empresário de PME, torne-se na “coisa certa” para o seu mercado-alvo! O marketing precisa de ser autêntico e transparente. O que quer que a empresa diga, ela vai necessitar de fazer. Neste mundo de transparências, as palavras e acções são vigiadas de perto, para detectar a sua consistência e capacidade de concretização.

Sr. Empresário de PME, concentre-se nos geradores de valor! O marketing precisa de administrar activamente o mercado, a marca e os portfólios de produto, descobrindo e alimentado os geradores de valor, abordando e eliminando os destruidores de valor, não no balanço do ano, mas no dia-a-dia.