Como modelar o mercado

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagem, vai sempre precisar de criar os chamados vórtices de mercado (abordei-os no artigo anterior), mas também reconhece as consequências mais amplas das suas próprias acções. Nas fases inicias, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros, à medida que os concorrentes respondem, e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar (se quiser) o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medidas que elas se normalizam.

Então como manter-se actualizado com o ritmo rápido dos mercados? Como pode manter-se à frente da curva e não atrás dela?

Como um atleta com maior probabilidade de ganhar a medalha de ouro, a empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado, Cada empresa já tem um ritmo, geralmente conduzido pelo ciclo do seu planeamento interno – tipicamente um evento anual, com um horizonte de 3 a 5 anos. Por sua vez, os ciclos de desenvolvimento de produto são conduzidos internamente pela frequência de pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento de produto e dos processos de entradas no mercado. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector ou do segmento, como por exemplo: a conferência IATA para programação das companhias aéreas, os principais desfiles de moda para os estilistas, ou o Congresso Mundial GSM para os telemóveis.

Mas as organizações podem quebrar esses ritmos naturais e criar novos: ciclos de planeamento uma vez por trimestre em vez de anualmente, processos de desenvolvimento de produto acelerados que podem reduzir bastante o tempo para o seu lançamento no mercado, etc.

As empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem. Seja esse ritmo rápido ou mais lento, elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda e a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são também fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas ficariam hesitantes em prosseguir sem produtos da P&G ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma a que a empresa lidere ao invés de ficar para trás – são as empresas inovadoras e não imitadoras. Por exemplo, na moda isto pode ser atingido com um ciclo de 10 semanas em vez de um ciclo de 12 semanas, sendo mais rápido para identificar tendências como a Puma (e também a Zara), ou tendo os consumidores iniciais presos à sua marca como a Apple. E se forem eficazes em executar as suas entradas no mercado, podem ter a coragem de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Para as PME, por vezes mais preocupadas com a sobrevivência do que com o marketing, devo dizer que fazer marketing é sobreviver da maneira mais inteligente. Se escolher o seu nicho de mercado, actue como um líder nesse segmento e verá os frutos do seu trabalho. Não deixe que a concorrência o ultrapasse no seu nicho de mercado. Tente ir à frente e não atrás da curva.