Construir marcas fortes para valorizar as empresas

A palavra "marca" tornou-se uma das mais usadas na linguagem empresarial. Vejamos vários temas que nos podem ajudar a compreender o significado de marca.
- Uma marca aumenta o valor de um produto ou serviço para além do seu objectivo funcional.
- Uma marca é uma ligação entre uma organização e os seus associados, é aquilo que transmite a ideia de continuidade e confiança.
- Uma marca é o resultado de um certo compportamento - tudo o que uma organização faz pode criar impacto na marca.
- Uma marca só existe na cabeça das pessoas - é um aglomerado de snetimentos e de percepções na mente do consumidor.
- Uma marca pode fornecer à organização os objectivos e a direcção que toma - é uma fonte de motivação e interesse para os associados da organização (accionistas, trabalhadores, fornecedores, parceiros e clientes).
Acredito que as marcas são fundamentais para criar valor dentro de uma organização. Assim, a estratégia de marca é, em larga medida, a estratégia de negócio.

Asa marcas são uma garantia de qualidade para os consumidores

As marcas começaram por ser uma simples garantia de qualidade e também consistência. Por isso, os consumidores estavam preparados para pagar um preço "premium". Como disse Jeremy Bullmore, "as marcas foram os primeiros exemplos de protecção dos consumidores - eles sabiam onde ir para reclamar". A história mostra que a produção sem marca conduz a uma deterioração da qualidade: na antiga União Soviética, os planeadores foram obrigados a introduzir "marcas de produção" para impedir os fabricantes de diminuir a qualidade.

A confiança explica os preços "premium" alcançados por marcas como a American Express e a Apple: as pessoas estão prontas a pagar porque sabem que irão ter um certo nível de qualidade. As marcas também ajudam os consumidores a reduzir o risco.

As marcas fornecem um objectivo à inovação

A inovação tem sido promovida como o factor central do sucesso das empresas - inove ou morra, costuma dizer-se. Os gurus da gestão fazem fila para nos transmitir o mesmo sermão: a inovação é a alma do empreendedorismo, é o novo imperativo. Mas a inovação em si mesma não nos conduz muito longe. Para que a inovação tenha sucesso, deve ser abraçada pela empresa, pelos seus funcionários e, claro, pelos clientes. As marcas fortes desempenham aqui um papel: uma marca que toda a gente compreende pode simbolizar as aspirações de uma empresa - e assim fornecer um objectivo às actividades de pesquisa e desenvolvimento da mesma.

A Apple é o exemplo favorito quando se fala em empresas inovadoras. Tem uma marca bem compreendida. Significa excelência, design, etc. Isto confere à Apple uma vantagem crucial: a força da marca dá à empresa uma orientação interna para o mercado. Isto faz parte da empresa, fornece um sentido e um propósito às suas actividades de inovação.

Inovar no modelo de negócio

Henry Ford, na verdade, não inventou o automóvel - mas inventou o processo de produção em massa que revolucionou a indústria. Por vezes, inovações como esta são as mais poderosas. Comparemos a Apple com a Dell. Apesar do seu inexcedível recorde de inovação, a Apple foi sempre obrigada a sair dos mercados que criou ( e a criar outros). Converter inovação em dinheiro não foi fácil para a empresa: em 2003, ano em que o iTunes foi aplaudido pela Time como a "invenção mais 'cool' do ano", os lucros de exploração da Apple desceram dos 20% que teve em 1981 para apenas 0,4%. Ao contrário da Apple, a Dell não inovou no produto, mas sim no modelo de negócio. A Dell nunca fez coisa alguma para tornar os PC mais rápidos, mais pequenos ou mais bonitos. A grande inovação da Dell foi a distribuição, permitindo-lhe fornecer uma maior gama de produtos a um preço mais baixo e a um público mais vasto. Em resultado disso, a Dell vendia em 2004 mais unidades do que a Apple.

Visitar os mercados externos - A sua importância

Depois de um esforço de pesquisa nos mercados potenciais, não há nada que substitua uma visita pessoal aos mercados para avaliar o mercado e começar a desenvolver um programa de marketing de exportação. A visita ao mercado deve preencher vários aspectos. Em primeiro lugar, deve confirmar (ou contrariar) as hipóteses sobre o potencial do mercado. Um segundo objectivo importante é o de recolher dados adicionais necessários para atingir a decisão final de ir ou não em frente com o programa de marketing de exportação. Certos tipos de informação não podem simplesmente ser obtidos de fontes secundárias. Por exemplo, um gestor de exportação ou gestor de marketing internacional pode ter uma lista de distribuidores potenciais obtidas em instituições oficiais. Pode ter iniciado correspondência com alguns distribuidores dessa lista e formado certas ideias a priori quanto à possibilidade de esses distribuidores atenderem aos critérios da empresa. É difícil, contudo, negociar um acordo adequado com distribuidores sem de facto haver encontros que permitam cada parte avaliar as capacidades e o carácter mútuos. Uma terceira razão para visitar o mercado de destino é a de desenvolver um plano de marketing em cooperação com o agente ou distribuidor local. Deve ser atingido um acordo sobre as necessárias alterações ao produto, sobre o preço, a publicidade e a promoção, incluindo as despesas nestes domínios, bem como um plano de distribuição. Se o plano implicar investimentos, deve também ser conseguido um acordo sobre a afectação dos custos.

Uma forma de visitar um mercado potencial, para além de visitas ad hoc (sempre necessárias), é o aproveitamento de feiras e missões comerciais. Todos os anos realizam-se centenas de feiras nos principais mercados externos, usualmente organizadas sob a égide de um produto ou indústria.

Através das feiras e missões, os representantes da empresa podem avaliar os mercados, efectuar actividades de desenvolvimento e expansão, encontrar distribuidores ou agentes e localizar os potenciais utilizadores finais. Talvez o mais importante, participar numa feira comercial possibilita aos marketers aprender bastante sobre os concorrentes, as suas tecnologias, os seus conceitos, os preços e a profundidade de penetração nos mercados. Por exemplo, as exposições oferecem muitas vezes literatura sobre os produtos com informação estrategicamente útil sobre as tecnologias e os conceitos, Em geral, os gestores das empresas ou o pessoal de vendas têm possibilidade de obter uma boa informação geral sobre a concorrência.

Acresce que, para fazer uma boa avaliação dos distribuidores potenciais, é importante ir além deles e procurar alguns dos principais utilizadores, se for um produto industrial, ou visitar os principais retalhistas, tratando-se de um produto de consumo. Nessas visitas, no caso de um produto industrial, o gestor de exportação ou de marketing internacional deverá tentar obter informações preciosos sobre o modo como o distribuidor acompanha o produto e os clientes, se os visita de modo suficiente, enfim, recolher opiniões sobre a qualidade dos distribuidores. Quando se trata de um produto de consumo corrente ou duradouro, as visitas permitirão ver se o distribuidor potencial tem os seus produtos actuais bem visíveis e expostos de maneira adequada à venda, ou se, antes pelo contrário, não se encontram sequer expostos em locais nobres.

Factores com impacto no valor da marca

Têm sido identificados muitos factores que determinam essencialmente o valor de uma marca. Através da Business Week, tivemos acesso a um conjunto importante desses factores:
- Liderança de mercado – As marcas que lideram em termos de quotas de mercado tendem a conseguir mais ganhos futuros.
- Estabilidade – Marcas que se integraram no tecido cultural (existem muitas) estarão numa posição segura e estável, que poderá impedir o desastre.
- Mercado – As marcas que operam em mercados em crescimento ou bem estabelecidos são mais valiosas do que as que operam em mercados voláteis ou em declínio.
- Internacionalização – As marcas que têm alcance global tendem a conseguir maior estabilidade nos ganhos, pois são menos afectadas por flutuações num único mercado.
- Tendência de crescimento – Marcas cujos ganhos se encontram em crescimento há muito tempo têm mais probabilidades de verem esses ganhos crescer no futuro.
- Apoio de marketing – As marcas que investem em marketing de modo consistente têm mais probabilidades de gozarem de um crescimento forte e de um futuro sustentável.
- Protecção legal – As marcas cujas patentes são juridicamente bem protegidas têm mais probabilidade de se manter fortes e estáveis no futuro.

Produtos criadores e destruidores de valor

A estratégia exige uma concentração do esforço, decidindo onde estão as prioridades e, por consequência, decidindo também o que não se vai fazer. As empresas odeiam dizer não às oportunidades e, mais do que isso, odeiam para de fazer o que estão a fazer nesse momento. O gestor principal da empresa diz muitas vezes: “ Devemos concentrar-nos em fazer menos coisas, porém mais bem feitas”. Mas descobre por si próprio que é muito difícil desligar-se de uma parte antiga da empresa, ou de uma marca herdada, ou dizer não à entrada em certos mercados, ou atender determinados segmentos de clientes. Ora pode haver fortes razões a favor e contra isso, ou alguém com muito optimismo pode acreditar que a empresa, com um desempenho abaixo da média, poderá recuperar. Mesmo com total clareza para aceitar a estratégia difícil, ainda haveria que ter coragem para a aplicar, para rejeitar um público diminuto que anseia por um produto ultrapassado, etc. E ainda há que contar com as implicações para funcionários, intermediários e fornecedores.

Porém, embora analisar a lucratividade de cada entidade (mercado, marca, canal) no âmbito do portefólio seja útil, isso não identifica os reais criadores de valor. Consequentemente, o lucro económico (que é o lucro operacional menos o custo de capital, ou seja, o retorno mínimo esperado) “reavalia” os critérios para o sucesso real. Isso permite a concentração nos reais criadores de valor e identifica os destruidores de valor, para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita, mas vai destruir valor. O desafio, nesses casos, é fazer uma reengenharia ou um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então descontinuar essas marcas ou produtos.

Mudanças cosméticas – O que valem?

Como é que as empresas atingem novos consumidores, desenvolvem novas ofertas, superam a inércia e evitam cair na irrelevância? Como é que elas conseguem valer-se de novas formas de facturação?

As novidades aparecem nas margens, não no “mainstream”. Isto vale não apenas para nós mesmos e para a maneira como inovamos, mas também para os nossos consumidores e para o seu modo de pensar. Se desenvolvermos o que já temos, ocorre uma melhoria, mas sem muita inspiração. Se dermos um salto para algo novo, ocorre uma descontinuidade, não sem alguma relação com o que fazemos, mas com espaço de manobra para nos podermos destacar, para podermos “aparecer”.

Veja uma escova de dentes. Quase não há nada de novo. Se uma marca dobra a cabeça da escova, as outras marcas também. Se uma marca adora cores modernas, todas vão atrás. Veja um champô. Se uma marca tem um ingrediente especial, as outras apresentam-no também. Isto não abre caminho. Esta estratégia apenas nivela o jogo. Seguir em frente para continuar parado.

Existem três níveis típicos de inovação:
- Mudança cosmética – O nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos e serviços. A indústria automóvel, por exemplo, está constantemente a lançar novas versões. Ou então reparemos na Coca-cola limão, etc.
- Mudança de contexto – A inovação genuína sobre um tema existente. Mudar o contexto de mercado, por exemplo, levando um produto existente para um mercado novo.
- Mudança de conceito – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira como as coisas acontecem. Por exemplo, a IKEA repensou o “faça-você-mesmo” e a Easyjet mudou radicalmente o “modelo” de linha aérea.

Claro que todos estes níveis partem de uma ideia, de uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade, mas também leva em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Contudo, as ideias convencionais estão a ser rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de maneira inusitada que faz a diferença. É muito mais difícil de copiar e inspira os consumidores.

Um importante elemento da marca – País de origem

Um dos factos da vida no marketing global é que as percepções e as atitudes dos consumidores em relação aos países frequentemente estendem-se aos produtos e marcas originárias desses países. Isto contribui para o chamado “efeito país de origem”. Tornam-se parte da imagem de marca e contribuem para o capital da marca. Isto acontece com os automóveis, os produtos electrónicos, o vestuário, a cerveja, os vinhos, a música e muitos outros produtos. As percepções e atitudes sobre a origem da marca podem ser positivas ou negativas. Do lado positivo podem dar-se exemplos clássicos: a Alemanha é sinónimo de engenharia de qualidade; a Itália de estilo; e a França de chique. Estas associações existem há décadas.

À medida que a indústria se tem globalizado, o aspecto da origem tornou-se mais complexo. Existem o país do design, o país da fabricação, o país fonte dos materiais e partes do produto, todos sendo considerações relevantes. No entanto, a reputação de fabrico de um determinado produto pode alterar-se ao longo do tempo. Estudos conduzidos nos anos 1970 e 80 indicavam que a imagem do “made in USA” perdeu para a do “made in Japan”. Contudo, as marcas dos EUA já recuperaram na aceitação global. Existem exemplos: veículos desportivos; cervejas, etc. Outro país, a Coreia do Sul, viu a sua imagem melhorar, graças à reputação de empresas como a Hyundai, Daewoo e Samsung. Outras marcas asiáticas deverão emergir nos próximos anos. A Finlândia é o país da Nokia, que subiu de marca local a global em pouco mais de uma década. Todavia, outras marcas finlandesas necessitam de caminhar mais depressa, a fim de capitalizarem no sucesso da Nokia, se a Finlândia se quiser tornar um país de origem com alguma importância.

Se os fabricantes de um país produzirem produtos de alta qualidade que, todavia, são considerados de qualidade inferior à dos produtos similares de outros países, existem duas alternativas. Uma é “mascarar” a origem estrangeira do produto. Embalagem, rótulo e design podem minimizar a evidência estrangeira. Uma política de marca no sentido de usar nomes locais contribuirá para uma identidade local. Outra alternativa (mais positiva para o país de origem mas mais difícil) é manter a identificação estrangeira do produto e tentar alterar as atitudes dos compradores. Ao longo do tempo, se os consumidores tiverem a experiências de alta qualidade em relação a determinado produto, a percepção mudará e ajustar-se-á. No entanto, é um facto da vida que as percepções sobre a qualidade muitas vezes ficam aquém da realidade.

Há mercados onde as marcas portuguesas têm relativamente boa imagem (por exemplo, os têxteis-lar nos EUA) e existem mercados onde a imagem de marca portuguesa é mesmo muito boa (Angola para uma quantidade de produtos). Mas também há mercados onde a imagem dos produtos portugueses é ainda muito incipiente e relacionada com uma coisa do passado, um povo de pequenos agricultores ou semelhante (embora isto já não seja real há muito tempo). Dá-se como exemplo, os EUA que olham para Portugal como um pequeno país longínquo, onde o artesanato da Bordallo Pinheiro era ainda há pouco tempo visto como produção do “cabbage people”. Ou seja, uma coisa é a realidade, outra é a imagem que se transmitiu durante muito tempo e que teima em persistir. Há que mudar. Não nos podemos esquecer que, independente da imagem de qualidade ou não, existe a simples notoriedade, ou seja, o facto de um país ser muito conhecido ou pouco conhecido. Acontece que, através de personalidades muito conhecidas do mundo do desporto ou da cultura, Portugal tem aumentado simplesmente de notoriedade. Não será necessário mencionar exemplos, mas pode acrescentar-se que já no passado Eusébio ou Amália deram a conhecer o país de algum modo. O mesmo se passa actualmente com Cristiano Ronaldo e José Mourinho ... Note-se, no entanto, que notoriedade não chega, falta a imagem de qualidade que é o que puxa pelos produtos.

O Poder dos canais de marketing

Li no “Marketing Channels” (Edição Pearson-Prentice Hall, 2006) que uma forma com impacto de começar um debate numa sala cheia de gente é pedir para definir poder. Várias pessoas definirão o tema com convicção, apenas para descobrir que, afinal, as suas ideias geram controvérsia. Outras pessoas dirão que não estão certas sobre a definição de poder, mas insistirão que uma definição não é realmente necessária, pois elas conseguem reconhecer o poder em qualquer circunstância.

No entanto, a experiência mostra que muitos de nós possuímos uma convicção falsa. Realmente não sabemos como reconhecer o poder, embora estejamos certos que sim. Vemos o poder onde ele não existe. Inversamente, subavaliamos o poder, onde ele de facto existe. E sabemos que o poder tem consequências de grande alcance, quer saibamos ou não defini-lo. Não surpreende que o poder seja um tema que fascina. Nos canais de marketing obter poder, usá-lo correctamente e mantê-lo são assuntos de enorme importância.

Uma definição de poder nos canais de marketing (Marketing Channels): é a capacidade de um canal conseguir que outro canal faça algo que, de outro modo, não faria. Posto de forma simples, o poder é um potencial de influência. O poder é bastante difícil de diagnosticar, porque são comuns posições falsas. Ou seja, o poder parece existir quando uma empresa (o objecto de influência) segue os passos que outra empresa (a influenciadora) deseja. Isto é cooperação – mas não é poder, caso o objecto de influência seguisse, de qualquer forma, o mesmo caminho sem ter em conta a outra empresa.

Um exemplo do “Marketing Channels”: por vezes um fabricante pode acreditar que tem mais poder do que realmente tem. Suponhamos que o fornecedor gostaria de ver o distribuidor reduzir os seus preços nas marcas do fabricante. No mês seguinte, o distribuidor baixa esses preços. Pergunta-se: Esteve de facto o poder do fabricante a funcionar? Talvez não. O poder pode ter estado noutro lado: os clientes podem ter provocado a redução dos preços, ou a concorrência do distribuidor, ou mesmo a concorrência do fabricante. Estes são factores externos. O distribuidor pode, por exemplo, ter mudado para uma estratégia de elevados volumes e margens baixas, ou pode ter estado a livrar-se de velhos inventários. O que parece um exercício de poder do fabricante sobre o distribuidor, pode de facto ter sido um acto da livre vontade do distribuidor, ou mesmo uma resposta ao poder do contexto de outros factores em jogo. Influência significa alterar o que poderia ter sido o curso dos acontecimentos. Em suma, o exercício do poder significa exercer influência.

Tradições, atitudes e valores culturais em marketing

A globalização e, nomeadamente, a “standardização” dos produtos não nos podem fazer esquecer algumas importantes diferenças que existem entre os povos. Depois da religião e em muitos casos por causa dela, os povos desenvolvem as suas tradições que condicionam os comportamentos das pessoas e dos mercados e, por consequência, as atitudes e decisões dos profissionais de marketing no sentido de ajustar a oferta aos padrões dos consumidores.

Segundo o “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005), em mercados estreitos e pouco desenvolvidos o marketing tem posição marginal e, mesmo em alguns países desenvolvidos como o Japão, a distribuição e o pequenos retalho são complexos, por via da tradição na distribuição. Noutras economias, como na dos EUA, os mercados são mais transparentes, competitivos e com regras bem definidas. Em Portugal, o desenvolvimento intermédio em que estamos, aliado a uma tradição de imobilismo corporativo, leva-nos à discussão de falsos dilemas e a atitudes predominantemente passivas. Acrescenta-se que, devido à publicidade e à existência de segmentos de mercado constituídos por imigrantes, muitos comportamentos estão a mudar, por influência de tradições de outras culturas.

Noutra óptica, numa sociedade ocidental, a posse de bens materiais, por exemplo, é sinónimo de “status” e por isso é uma sociedade sensível ao sector comercial. Por exemplo, a sociedade alemã é sensível à ecologia e, portanto, formulou uma ética de consumo que tem em conta os aspectos de equilíbrio ambiental. As sociedades de economia planificada entendiam, na altura em que ainda imperava esse tipo de economia, que o marketing era uma mistificação e um modo de enganar os povos. No entanto, esses mesmos países desenvolviam, então, sofisticadas técnicas de marketing político que mais não era que propaganda política.

Em consequência, para além dos juízos de valor, a abordagem de um mercado implica uma forte adaptação, por parte da empresa que se lança no novo mercado. As posições dos líderes de opinião devem ser tidas em conta quer eles sejam religiosos quer sejam políticos, ou de outra natureza relevante para os comportamentos das pessoas. Neste momento, estes aspectos são particularmente importantes, quando se abrem às exportações mercados tão longínquos como os da Ásia, nomeadamente os do Médio Oriente.

Existe de facto a fidelidade dos clientes?

Nos dois artigos anteriores escrevi sobre a fidelidade dos clientes. Hoje vou tentar responder à questão se de facto ela existe. Algumas pessoas começaram a questionar se toda a concepção de fidelidade não passa de um conceito de marketing. A ideia de fidelidade parece muitas vezes bizarra aos próprios consumidores. Como afirmou um entrevistado num inquérito “não se trata necessariamente de ser fiel ao produto, mas de ser fiel a si próprio”. Por outras palavras, a primeira prioridade dos consumidores é a de se satisfazerem a si mesmos, e a ideia de serem fieis a uma marca é bastante irrelevante para eles. Quando alguém perguntou a Jeff Bezos, o fundador da Amazon.com, se os seus clientes eram fiéis, ele respondeu: “Com certeza! A 100%. Até encontrarem alguém que lhes ofereça um serviço melhor.”

Em linguagem comum, “fidelidade” implica alguma forma de ligação ou de aliança. Embora isto pareça um exagero sobre a relação entre a marca e o cliente, há quem acredite que pode existir alguma forma de “fidelidade” emocional. É uma coisa rara, mas até os consumidores mais esclarecidos, hoje em dia, podem estabelecer uma ligação com a marca. Existem, em geral, duas maneiras de criar fidelidade:
- Defender alguma coisa – Porque é que uma marca como a Apple inspira um núcleo devoto de clientes lucrativos? O que entusiasma as pessoas na Apple é o propósito da empresa: os entusiastas sentem realmente que a empresa está empenhada no desenvolvimento da tecnologia que liberte a criatividade dentro de nós. Se os consumidores puderem partilhar o sentido de missão de uma empresa, têm mais probabilidade de estabelecer uma ligação emocional. Isto também se aplica aos funcionários – o que é essencial para assegurar que a empresa cumpra as expectativas dos consumidores.
- Cumprir mais do que prometer, consistentemente – A fidelidade emocional autêntica é gerada quando uma empresa cumpre consistentemente mais do que as mais elevadas expectativas dos clientes. Por exemplo, a American Express oferece mimos inesperados aos possuidores do seu cartão. Os clientes ficam encantados com as surpresas e não só têm mais probabilidade de continuarem ligados à marca, como é mais provável que a recomendem a outros. O que se diz para esta marca é válido para muitas outras.

Avaliar a fidelidade a uma marca

No artigo anterior vimos que construir a fidelidade à marca tornou-se um objectivo considerado fundamental por todas as empresas. Então como avaliar os níveis de fidelidade? Um método comum para avaliar os níveis de fidelidade é o “share of requirements” (SOR), que mede o volume de vendas como uma percentagem do volume total da categoria. Por exemplo, se for adquirida uma categoria de produto dez vezes por ano, e se for comprada a mesma marca seis vezes, o “share” dessa marca é de 60%. A média dos “shares” do total de clientes fornece o índice SOR, que é um indicador útil dos níveis de fidelidade (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Há uma correlação clara entre a força de uma marca e o seu SOR, tendo sido feitos diversos estudos para demonstrá-lo. No entanto, não fica necessariamente provado que a força da marca provoca fidelidade. Ehrenberg, por exemplo, acredita que não é a força da marca que gera fidelidade, mas sim a sua dimensão. “Os contributos do marketing não aumentam os níveis de fidelidade durante muito tempo, a menos que a penetração da marca também o faça”. Ehrenberg e os seus associados mostraram diversas vezes que a fidelidade – o SOR de uma marca – pode ser prevista pela penetração da marca no mercado. Estudos mostraram que o SOR é mais elevado para as marcas com maior penetração. Resultados similares foram verificados no caso da quota de mercado (a quota dos gastos totais numa categoria atribuídos a uma marca).

Da satisfação do cliente à fidelidade

Até aos anos 1980, a maioria das pessoas considerava que a chave para manter a fidelidade estava na satisfação dos clientes. Mas esta ideia foi posta em causa por um livro de referência de W. Edwards Deming, que explicou que um cliente satisfeito hoje pode ter necessidades diferentes amanhã. Desde então, muito trabalho foi feito para provar que os índices de satisfação, por si sós, não permitem prever o modo como o consumidor se comportará. A satisfação é necessária para manter os clientes fiéis, mas nem sempre é suficiente. Estudos de muitas marcas, incluindo a British Airways, a American Express e a IBM, demonstraram que os consumidores satisfeitos eram muitas vezes desleais.

Rapidamente emergiu uma perspectiva diferente. Os índices de satisfação, afirmou-se na altura, mediam os aspectos racionais e funcionais da experiência do consumidor, mas apenas olhavam para trás, não captavam as emoções do consumidor a respeito da marca. Organizações como a Gallup fizeram uma pesquisa alargada para determinar a importância de medir aquilo que denominavam como a dinâmica emocional, argumentando que as pessoas “são fiéis a marcas que merecem tanto a sua confiança racional como a sua afeição”. Estes argumentos foram publicados por Frederik F. Reichheld no seu livro “The Loyalty Effect”, em 1996. Esta investigação mostrou que o custo de angariar novos clientes era cinco vezes superior ao custo de servir clientes existentes. Isto tinha a implicação óbvia de que construir fidelidade devia ser uma prioridade estratégica para qualquer marca (Fonte: “The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004).

A ênfase na lealdade foi posteriormente reforçado pela publicação do livro de Garth Hallberg, “All Consumers Are Not Created Equal”, o qual demostrou que uma pequena percentagem dos consumidores era responsável pela maioria das vendas de uma marca. De acordo com Hallberg, cada marca tem um núcleo de clientes fiéis altamente valioso e que são o motor do valor financeiro da marca. Assim, construir a fidelidade à marca foi considerado um objectivo fundamental por todas as empresas: espera-se que as marcas fortes tenham muitos clientes fiéis, altamente valiosos.

Perceba como os clientes estão a mudar

Sr. Empresário de PME, há necessidade de acompanhar as mudanças nos mercados para actualizar a sua actividade de marketing. Um dos aspectos importantes que tem sido estudado é o comportamento dos clientes.

Concluiu-se que os clientes estão a valorizar os produtos menos do que antes, sendo mais importante a maneira como eles se relacionam com as marcas.

Outro aspecto é que, há já muitos anos, muitos desejam ser jovens em qualquer idade, em vez de admirarem os mais velhos, como antigamente.

Mais recentemente, também muitos consumidores começaram a valorizar mais a vida do que o dinheiro ele mesmo. Por vezes gastam de qualquer maneira, por impulso. Outras vezes fazem pesquisa antes de comprar. Preferem negociar, usando como moeda de troca o conhecimento, a amizade e o bem-estar.

Procuram melhorar as coisas de que gostam ou valorizam, minimizando a importância das coisas de que não gostam ou que para eles não são relevantes.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vive-se na era do consumidor inteligente, numa época em que provavelmente, antes de fazer as suas compras, ele faz mais pesquisa de produto do que o próprio vendedor.

Também valorizam muito a transparência. Isto significa que promessas feitas por empresas ou marcas têm que ser cumpridas. Não restam dúvidas que a confiança nas empresas e marcas está a sofrer as consequências desta mudança de comportamento. É que são poucas as empresas que conseguem ser transparentes sob esses critérios.

O desafio imposto ao marketing, mesmo nesses assuntos, é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, conectar-se com ele de maneiras adequadas e que resultem na sua satisfação para assim lucrar com o negócio. Só que hoje isto é muito mais complicado do que era há alguns anos atrás.

A pesquisa de mercado torna-se uma arma importante, um instrumento para poder actuar. Mesmo nos pequenos negócios o conhecimento dos clientes é imprescindível. Um caso real, uma cadeia de padarias nos EUA, começou por ser apenas uma pequena padaria, mas o pequeno empresário do início prestou muita atenção às necessidades e desejos dos seus clientes e foi adaptando o negócio aos seus clientes, acabando por criar um conceito de padarias, onde os clientes vão diariamente para comprar, consumir localmente e estar com os amigos. Quem disse que conhecer bem os seus clientes é complicado? Muitas vezes basta estar atento.

Velocidade dos mercados

“Quando o índice de mudança dentro da empresa é excedido pelo índice de mudança fora da empresa, o fim está próximo”, afirma-se no “Marketing Genius” (Peter Fisk, 2006).

Os mercados actuais podem desenvolver-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente era reservada a novidades e à moda. A velocidade é conduzida pela conectividade entre as pessoas através da tecnologia, pelo surgimento de comunidades não-locais e pelo desejo constante dos consumidores de ter os equipamentos mais recentes, melhores, de menor dimensão (quando for o caso) e mais rápidos.

Quer seja um telemóvel multifuncional ou uma nova colecção de ténis Puma, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos. Antigamente, os filmes passavam na América do Norte seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, pouco tempo após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque, ou está disponível online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com produtos. O rápido e repetido avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as grandes disquetes foram substituídas por pequenas, estas por CD-Roms e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes: aumentam muitas vezes a capacidade de armazenagem, são menores, custam mais barato e são mesmo muito convenientes. Assim que o novo aparelho chega ao mercado, todos querem tê-lo. E com um clique no site amazon.com podemos receber o produto em poucos dias.

O retalhista de roupa lança novas colecções em cada estação. Porém, agora que isto está convencionado, para estar na moda é necessário uma nova colecção a cada poucas semanas. Visitemos uma loja da Zara numa semana e é improvável que ela tenha as mesmas roupas em “stock” quando voltarmos à loja algumas semanas mais tarde, por vezes para tentar encontrar o que vimos na visita anterior. Isto acelera a decisão de compra do consumidor. Decida agora ou será tarde de mais! E, na verdade, para chegar à frente de todos, os estilistas da Zara não esperam para ver as últimas tendências da moda nas passereles. Eles vão directamente às oficinas de ideias de Milão para descobrir o que está a surgir. Hoje podemos comprar imitações nas ruas, no mesmo dia em que a nova colecção do estilista está a ser apresentada.

Os ciclos de tempo estão mais rápidos e mais curtos, mais imprevisíveis e mais poderosos. Vivemos num estado de evolução constante das novidades. Qual é o melhor momento para comprar um LCD? Na verdade, nunca! Porque não importa quando comprarmos, ele será inevitavelmente substituído por algo melhor em poucos meses e o seu modelo, embora completamente adequado, terá o seu preço mais reduzido porque há um número suficiente de pessoas a desejar o equipamento mais recente. Ao mesmo tempo isto cria um mercado secundário, em certos produtos, para os artigos remanescentes. Por exemplo, o surgimento de certas lojas no mercado de roupas, vendendo maciçamente roupas de grife a preços reduzidos (em certos países), poucos meses após o lançamento, e concorrendo por isso com artigos sem grife vendidos ao preço normal no retalho do mercado de massa.

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela?

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa.

Exportação-venda e exportação-marketing – Comparação

Para compreender bem a exportação é importante distinguir entre a exportação-venda e a exportação-marketing ou marketing de exportação.

A exportação-venda não envolve adequar o produto, o preço ou o material promocional para ir ao encontro das exigências dos mercados globais. Na exportação-venda o único elemento do marketing-mix que se altera é o local, isto é, o país onde o produto é vendido. Esta abordagem de venda pode funcionar para alguns produtos ou serviços. Em produtos “únicos”, com pouca ou nenhuma concorrência internacional, tal abordagem é possível. Do mesmo modo, empresas novas na exportação podem no início ter sucesso nas vendas com essa abordagem. Mesmo hoje em dia, em muitas empresas os gestores ainda são favoráveis à exportação-venda.

Contudo, à medida que as empresas amadurecem no mercado global ou quando novos concorrentes entram no mercado, torna-se necessário o marketing de exportação.

A exportação-marketing tem como meta o cliente no contexto do ambiente total do mercado. O profissional de marketing de exportação não toma o produto interno “como ele é” para vender aos clientes internacionais. O produto é modificado conforme for necessário para ir ao encontro das preferências dos mercados internacionais. Do mesmo modo, o profissional de marketing de exportação estabelece os preços adequados à estratégia de marketing e não faz meramente a extensão do preço interno aos mercados internacionais. As despesas que ocorrem na preparação das exportações, no transporte e no seu financiamento devem naturalmente ser consideradas na determinação do preço (é o caso da exportação-venda). Mas o preço deve também ser adequado, em termos de estratégia de marketing, ao “target” do utilizador final (é o caso da exportação-marketing).

O profissional de marketing de exportação deve também ajustar as estratégias e planos de comunicação e distribuição para os adequar aos mercados. Noutras palavras, a comunicação efectiva sobre as características do produto ou as utilizações por parte dos compradores nos mercados externos pode exigir a criação de brochuras com copy, fotografias ou arte-final diferentes, em oposição à simples brochura bilingue (português-inglês, por exemplo) que muitos exportadores utilizam.

Conheça a história da concorrência

Depois de ter abordado em artigos anteriores os princípios do marketing actual, vou dedicar-me a uma questão mais concreta do marketing – a concorrência. Conhece bem a concorrência da sua marca ou empresa?

Repare no seguinte: as equipas desportivas gastam actualmente milhões de euros a estudar adversários (mesmo da segunda divisão), a aprender todos os seus passos. Porquê? Porque funciona. Os treinadores sabem que no decorrer do jogo o conhecimento dos adversários pode fazer a diferença entre ganhar e perder.

Até que ponto conhece a história da concorrência? Quantas vezes pensa qual será o próximo passo do seu principal concorrente? Normalmente despende-se muito pouco tempo a estudar os concorrentes, cujos clientes compram afinal de contas marcas com posicionamentos semelhantes aos das suas marcas. É surpreendente a fraca reacção ás actividades da concorrência. Hoje em dia é necessário trabalhar de forma rápida e ágil. Se um concorrente lançou um anúncio que poderá afastar clientes da sua empresa, como responde? No mínimo, disponibilizou tempo a analisar a publicidade do concorrente? Pensa realmente que aquilo que ele faz não tem efeito na sua marca? Acha mesmo que nada do que ele faz é digno de análise e de inserção no seu pensamento estratégico e táctico?

Pensa que a Coca-Cola só tem a Pepsi por concorrente principal? De modo nenhum! Não é só a Pepsi, não são todas as bebidas carbonatadas, mas virtualmente todos os fluxos bebíveis. Quando alguém pede um copo de água, a Coca-Cola quer uma quota desse mercado. Essa marca procura não só uma parcela do mercado, mas também uma parcela da sede.

Antigamente, todos os gestores de marketing criavam um dossiê sobre a concorrência e seriam capazes de dizer quase tudo o que havia a dizer acerca das actividades da concorrência. Compreende-se que hoje em dia não há tempo para isso e que as mudanças ocorrem muito rapidamente. Porém os projectos de marketing e publicidade não se desenvolvem num vácuo concorrencial e nenhum tipo de publicidade deverá ser concebida dessa forma.

Actualmente gasta-se demasiado dinheiro com publicidade sem reflexão suficiente acerca do que acontece, porque acontece, quais as marcas que beneficiam mais com essas actividades. David Ogilvy (um grande nome da publicidade) disse certa vez: “O seu concorrente é um ‘idiota’, mas é pelo menos tão esperto quanto você é e está a planear passar-lhe à frente.” Vai permitir? Por isso, dedique algum tempo a estudar as estratégias de marketing da concorrência, as promoções e a publicidade e aprenda com elas.

Gestão do crescimento

O crescimento é claramente uma disciplina do negócio como um todo. Como faz a gestão do crescimento? Como identifica as melhores oportunidades e abordagens para chegar a esse crescimento? Como garante que o crescimento é rentável e gera um máximo de valor para os negócios?

Respostas sugeridas (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006):
- Identifique os mercados de grande crescimento. Dê prioridade ao crescimento rentável acima de tudo, como motivador de longo prazo para a geração de valor calcado nos mercados em expansão.
- Avalie as opções de crescimento (por exemplo cliente, produtos). Avalie os caminhos (por exemplo, organização, parcerias, aquisições, etc.).
- Certifique-se de que o crescimento é rentável. Faça a gestão do crescimento de forma a realizar a lucratividade a longo prazo e não a receita a qualquer preço.
- Torne o crescimento a questão central na estratégia do negócio. A “estratégia do crescimento” deverá ser o procedimento-chave da estratégia do negócio construída com base nos mercados e na inovação.
- Insista nas melhores oportunidades de crescimento. Talvez não concretizem os retornos mais rápidos, por isso será necessário ter paciência e persistência.
- Equilibre o hoje e o amanhã. Mantenha a confiança do accionista, com a garantia de que continuará a concretizar a promessa de rentabilidade a curto prazo.

“Joint Ventures”

Em épocas de crise, quando as exportações se tornam difíceis, a estratégia da “joint venture” pode ser uma alternativa viável de prosseguir os negócios.

Fazer uma “joint venture” com um parceiro local representa uma forma mais extensa de participação no mercado externo, do que a mera exportação ou licenciamento. Falando estritamente (“Global Marketing”, Pearson International Edition, 2008), a “joint venture” é uma estratégia de entrada num mercado em que os parceiros partilham a posse de uma nova entidade de negócios. A estratégia é atractiva por várias razões. Em primeiro lugar e acima de tudo, trata-se da partilha do risco. Prosseguindo esta estratégia uma empresa pode limitar o seu risco financeiro, bem como a sua exposição à incerteza política.

Em segundo lugar, uma empresa pode utilizar a experiência da “joint venture” para conhecer o ambiente do novo mercado. Se for bem sucedida no conhecimento e experiência do mercado, poderá mais tarde aumentar o seu nível de compromisso e exposição.

Em terceiro lugar, as “joint ventures” permitem aos parceiros conseguir sinergias, combinando diferentes forças da cadeia de valor. Uma empresa pode ter um conhecimento profundo do mercado local, ou um sistema de distribuição extenso, ou acesso a trabalho local, a custo competitivo, ou matérias-primas. Tal empresa pode ligar-se com um parceiro estrangeiro que possua marcas com notoriedade, ou tecnologias de ponta, ou “know-how” no fabrico, etc. Uma empresa que tenha falta de recursos financeiros pode procurar parceiros para, em conjunto, financiarem um projecto.

Finalmente, uma “joint venture” pode ser a única maneira de entrar num mercado ou região, quando os governos têm benefícios a favor das empresas locais, ou no caso de os direitos de importação serem elevados, ou se os governos não permitirem o controlo estrangeiro, mas permitirem “joint ventures”.

Pensamento criativo – O salto mental

Em quase todos os aspectos do marketing o pensamento criativo tem que estar presente. Um profissional de marketing tem que estar aberto às possibilidades, tentando resolver problemas por hipóteses, dar saltos mentais e depois ver o que se comprova verdadeiro ou não. Como sabemos ou calculamos, Einstein sempre usou hipóteses para resolver as suas derivações matemáticas, para conjecturar uma possibilidade que ele depois procurava comprovar ou não. A derivação lógica vai conduzir-nos a certos caminhos de pensamento, dependendo de onde começarmos. Ter curiosidade constante e confiança para perguntar “e se?”, em vez de buscar a segurança do que está próximo ou é conhecido.

O profissional de marketing tem que começar com a mente aberta, livre de convenções, aceitando novas perspectivas, desconstruindo um problema e depois remontando de uma forma melhor. Muitas grandes ideias foram rejeitadas porque não se ajustavam ao pensamento convencional e foram denunciadas como pouco práticas ou “à frente do seu tempo”. Por exemplo, os fabricantes de disquetes não viram imediatamente a chegada arrasadora dos CD-ROM e, mais recentemente, dos “pen-drivers” USB. De facto, um profissional de marketing tem que trabalhar numa ideia de modo progressivo e rigoroso e também criativo a fim de dar o salto mental.

O valor para o cliente e a equação do valor

Na continuação das considerações sobre o marketing, refere-se que a sua essência é a criação de um valor para o cliente superior ao valor criado pelos concorrentes. A equação do valor, que consubstancia esta afirmação, sugere que o valor pode ser aumentado através do acréscimo dos benefícios do produto ou serviço, ou da redução do preço, ou ainda através de uma combinação daqueles elementos (V=B/P em que V é o valor, B são os benefícios e P o preço). Este é o primeiro princípio do marketing.

Mas existem mais dois princípios. O segundo grande princípio do marketing é a vantagem competitiva, definida pela oferta mais atraente (face à concorrência mais significativa) para os clientes. A vantagem pode existir em qualquer componente da oferta da empresa: o produto, o preço, a publicidade e promoção no ponto de venda, bem como a distribuição. A oferta total deve ser mais atraente do que a da concorrência, a fim de criar a vantagem competitiva. Uma empresa pode ter um produto que é equivalente em qualidade ao da concorrência. Se oferecer este produto a um preço significativamente inferior e se conseguir que o cliente acredite que a qualidade do produto é semelhante à da concorrência, a vantagem no preço dará à empresa uma vantagem competitiva. Refira-se que a vantagem competitiva deve existir em relação aos concorrentes relevantes. Se a empresa estiver numa indústria local, os concorrentes serão locais. Numa indústria nacional, os concorrentes serão nacionais e numa indústria global, eles serão globais.

O terceiro princípio do marketing é a focalização, ou a concentração da atenção. A focalização é necessária para ter sucesso na criação de valor para o cliente com uma vantagem competitiva. Todas as empresas de sucesso, de grande ou pequena dimensão, são bem sucedidas porque perceberam e aplicaram este grande princípio. Torna-se necessária uma clara focalização nas necessidades e desejos do cliente para mobilizar esforços no sentido de manter a vantagem diferencial. Este objectivo só pode ser atingido através da focalização ou concentração dos recursos e esforços nas necessidades e desejos do cliente e na definição do produto ou serviço que irá ao encontro dessas necessidades ou desejos.

Perceba como os clientes estão a mudar

Sr. Empresário de PME, há necessidade de acompanhar as mudanças nos mercados para actualizar a sua actividade de marketing. Um dos aspectos importantes que tem sido estudado é o comportamento dos clientes.

Concluiu-se que os clientes estão a valorizar os produtos menos do que antes, sendo mais importante a maneira como eles se relacionam com as marcas.

Outro aspecto é que, há já muitos anos, muitos desejam ser jovens em qualquer idade, em vez de admirarem os mais velhos, como antigamente.

Mais recentemente, também muitos consumidores começaram a valorizar mais a vida do que o dinheiro ele mesmo. Preferem negociar, usando como moeda de troca o conhecimento, a amizade e o bem-estar.

Procuram melhorar as coisas de que gostam ou valorizam, minimizando a importância das coisas de que não gostam ou que para eles não são relevantes.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vive-se na era do consumidor inteligente, numa época em que provavelmente, antes de fazer as suas compras, ele faz mais pesquisa de produto do que o próprio vendedor.

Também valorizam muito a transparência. Isto significa que promessas feitas por empresas ou marcas têm que ser cumpridas. Não restam dúvidas que a confiança nas empresas e marcas está a sofrer as consequências desta mudança de comportamento. É que são poucas as empresas que conseguem ser transparentes sob esses critérios.

O desafio imposto ao marketing, mesmo nesses assuntos, é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, conectar-se com ele de maneiras adequadas e que resultem na sua satisfação para assim lucrar com o negócio. Só que hoje isto é muito mais complicado do que era há alguns anos atrás.

A pesquisa de mercado torna-se uma arma importante, um instrumento para poder actuar. Mesmo nos pequenos negócios o conhecimento dos clientes é imprescindível. Um caso real, uma cadeia de padarias nos EUA, começou por ser apenas uma pequena padaria, mas o pequeno empresário do início prestou muita atenção às necessidades e desejos dos seus clientes e foi adaptando o negócio aos seus clientes, acabando por criar um conceito de padarias, onde os clientes vão diariamente para comprar, consumir localmente e estar com os amigos. Quem disse que conhecer bem os seus clientes é complicado? Muitas vezes basta estar atento.

Alianças estratégicas em distribuição

Uma noção moderna no que refere às organizações de marketing é constituída pelos canais de marketing. O que são? Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para consumo ou utilização. Um canal de marketing não é apenas uma “empresa” fazendo o seu melhor no mercado, seja essa empresa um produtor, um grossista ou um retalhista. Refira-se que muitas entidades estão tipicamente envolvidas no negócio dos canais de marketing. Cada membro do canal depende dos outros para cumprir as suas tarefas.

De facto, os canais de marketing são compostos por múltiplas empresas, cada uma prosseguindo os seus próprios interesses. Devido ao facto de esses interesses estarem a competir entre eles, os membros dos canais falham frequentemente na cooperação com os outros membros, ou chegam mesmo a trabalhar em contradição. Segundo o “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006), as alianças estratégicas na distribuição são feitas para resolver esse problema. Numa aliança a funcionar bem, as duas partes do canal de marketing funcionam como se fossem uma só. Elas podem mesmo levar o cliente final a acreditar que se trata apenas de uma organização, que está integrada verticalmente. De facto, muitas alianças estão mais bem coordenadas do que muitos canais que realmente estão integrados verticalmente.

Conseguir a referida coordenação num canal de marketing não é fácil, mas realmente existe. Algumas alianças estratégicas desempenham tão bem os fluxos entre os canais de marketing, ainda melhor do que as divisões de uma empresa que seja de facto um canal de marketing integrado verticalmente.

Mas vejamos o que leva um membro de um canal a montante, como um produtor, desejar construir uma relação de compromisso com um membro do canal a jusante, como um distribuidor. As alianças com a distribuição começam com o reconhecimento por parte do produtor que pode lucrar de muitas vantagens que o membro do canal a jusante pode oferecer. Entre as principais vantagens, refira-se o facto de os produtores terem a tendência para apreciar bastante a capacidade de os distribuidores conseguirem a melhor cobertura possível e fazerem isto ao mais baixo custo. No mínimo, os produtores devem apreciar e respeitar os membros a jusante, antes de pensarem numa aliança estratégica com eles.

Os motivos dos membros dos canais a jusante andam à volta da vantagem de esses membros terem assegurada e estabilizada a oferta dos produtos que necessitam. Aqui a consolidação é um motivo: tal como as fusões e aquisições, em muitas indústrias, concentram a quota de mercado nalguns produtores, os membros dos canais a jusante comprometem-se com os produtores para manter a oferta.

Este tipo de alianças pode perfeitamente ter cabimento entre as empresas portuguesas exportadoras, que são essencialmente produtoras e necessitam de ter distribuidores no estrangeiro que lhes consigam a melhor cobertura possível a um custo competitivo.

Capital do cliente

Os clientes são o mais escasso recurso nos negócios, hoje em dia. Contudo, a maior parte do tempo da gerência das empresas, dos conselhos de administração e de analistas de investimentos é destinada a contar o dinheiro que entra, em vez de efectivamente tentarem entender como as receitas são geradas.

Mas não é só isto. A fonte de fluxos de caixa futuros, ou seja, o marketing, está a lutar para conseguir expressar-se diante de pessoas que não são da área do marketing. Isso não ocorre apenas em virtude do marketing não ter sido capaz de quantificar o seu impacto em termos financeiros, ou por ser mal interpretado como propaganda, mas porque a linguagem com que ele se apresenta pode muitas vezes criar uma resistência ainda maior por parte do pessoal financeiro e operacional.

Os profissionais de marketing lutam também para expressar o que eles querem dizer com coisas do tipo “importância da publicidade”, ou “brand equity”, num cenário em que a simples menção desses termos confunde o especialista em finanças.

O marketing precisa de expressar o seu desempenho com uma linguagem mais simples e voltar para o ponto em que começámos, ou seja: os integrantes dos conselhos de administração passam menos de 10% do seu tempo a falar sobre os clientes e as receitas que geram, quando isso é responsável por 90% do desempenho do negócio.

O conceito de “capital do cliente” ou “capital cliente” - desenvolvido numa parceria em que entrou a Marketing Society - tem a ver com o valor gerado por um negócio com as actividades do cliente, ou seja, é o “valor do foco no cliente” (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).


O “capital do cliente” pode ser expresso como:
- Um “pacote” de medidas baseadas no cliente e acompanhadas no tempo.
- Um índice de avaliação para medir os clientes mais importantes.
- A soma dos prováveis fluxos de caixa futuros devidos às actividades desenvolvidas relacionadas com os clientes.

O referido “pacote” de medidas para o cliente poderá ser diferente de empresa para empresa, dependendo do impacto nos resultados do modelo de negócio adoptado. Contudo, imagine uma empresa em que as seguintes medidas sejam os objectivos centrais:
- Preferência do cliente (% de pessoas que gostam dos produtos da empresa)
- Volume de clientes (% de pessoas que compram à empresa)
- Retenção do cliente (% de pessoas que ficam clientes da empresa)
- Indicação do cliente (% de pessoas que indicam a outros o negócio da empresa)

Estas medidas não são apenas mais atraentes e mais eficientes ao enfrentar as complexidades do negócio, como também apresentam a contribuição do marketing de modo mais colaborativo e positivo.

A competência essencial da empresa e as oportunidades de mercado

Em geral, o desenvolvimento da estratégia começa com “onde estamos agora” e não “como poderíamos estar”. O pensamento “onde estamos agora” é geralmente uma estratégia interna sobre que produtos e capacidades temos e como podemos utilizá-los com menos custos para gerar mais receitas. Todavia, embora todas as atenções estejam em melhorar o desempenho actual, o mercado e as melhores oportunidades podem estar a passar por cima da empresa (e outros estão a aproveitá-las). Em mercados de mudança rápida, a melhoria é cada vez mais irrelevante.

Actualmente, os mercados são fonte de mudança, rompimento e possibilidade. Os mercados mudam num ritmo mais rápido do que as empresas. Em consequência, as melhores oportunidades, as melhores estratégias e o melhor desempenho, em geral, são conquistados quando nos anteciparmos e respondermos à mudança externa.

A procura por melhores resultados, crescimento mais rápido e margens mais altas, apenas constitui um desafio, mas não dá uma solução. A solução vem ao pensar “de fora para dentro”, onde estão os melhores mercados? Qual é o melhor ajustamento a fazer à nossa marca? Como podemos aproveitar essas oportunidades melhor do que os outros? Que produtos e serviços vamos precisar? Vamos conseguir um retorno para o nosso capital a longo prazo?

Embora o pensamento da competência essencial da empresa fosse habitualmente a base onde nos concentrarmos, hoje o pensamento sobre a oportunidade de mercado é mais importante. No entanto, há evidentemente um equilíbrio entre as duas perspectivas e onde se começa é o ponto que define o ponto de referência para tudo o mais que se vai seguir.

Vantagem diferencial competitiva

Agora que exemplifiquei num dos artigos anteriores uma marca a trabalhar para a sua vantagem diferencial competitiva, vou dedicar este artigo a descrever essa vantagem. Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia. Ora o elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Ora sabe-se, pela experiência própria de consumidores, que existem actualmente muitas marcas de diferentes empresas que oferecem em simultâneo produtos com vantagens semelhantes. A questão (que já foi tratada nos meus artigos) é que o trabalho de marketing coloca-se ao nível do posicionamento da marca junto do consumidor/utilizador, ou melhor, trata-se da estratégia de marca (que é mais do que posicionamento).

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, há anos atrás, no fim do tratamento do tema da vantagem diferencial competitiva pedi aos alunos, numa dessas aulas, que um dia mais tarde me telefonassem a contar se haviam utilizado o método e se este tinha resultado de forma positiva. Não esperava, claro está, que o meu pedido fosse atentamente ouvido. Mas foi, pelo menos por um dos alunos! De facto, anos mais tarde, telefonou-me um aluno a contar que, na sua actividade profissional, tinha utilizado a metodologia apresentada nas aulas. Designadamente, o tema da vantagem diferencial competitiva, que achara muito interessante, podia afirmar que, no seu caso, resultara, pois o seu projecto na área do sotfware já tinha vários anos de vida e entrara na fase de maturidade, o que lhe permitia avançar com novos projectos.

Aproveitou para me dizer que a sua empresa estava localizada no centro do país, mas que passava muitos fins-de-semana na região do Douro, proveniência da sua família. Aqui fica uma imagem dessa região que mais tarde visitei com direito a subida do rio Douro.

Vendas na Internet – Navegação deve ser simples

Mostrei no artigo anterior algumas dicas para aumentar as suas vendas na Internet, facilitando ao utilizador a navegação no seu site. Repito: torne a navegação da sua página o mais simples possível. A Internet pode ser o sonho de qualquer anunciante. Não só porque a definição do alvo de vendas é extremamente eficiente, mas também porque pode realizar logo ali a venda, nesse preciso momento! E se fizer tudo bem, o potencial cliente apareceu, “porque estava efectivamente à procura do seu produto e talvez da sua marca!

Agora, as más notícias: a publicidade na Internet é mais desafiante porque é nova, diferente e ainda está em evolução. Primeiro, poderia resolver o assunto através de “banners”. Depois passaram a ser ignorados e surgiram as janelas “pop-up”. Agora existem os “links”.

Mas o mais importante não é aquilo que sabe, mas saber o que fazer com isso, sobretudo com as más notícias, que lhe mostram como poderá dar um bom uso às informações que tem.

Repare que a televisão é essencialmente entretenimento e a Internet é essencialmente informação. As pessoas procuram-na, estão em busca de preços, de especificações e de exemplos. Quando alguém navega no seu site, não existe algo designado “excesso de informação”. O segredo é apresentar essa informação de forma legível. Porém há uma questão que se destaca realmente: efectuar a venda. A maior parte das vendas online potenciais perde-se antes de ser dado o OK final, isto se tiver conseguido levá-la assim tão longe da primeira vez.

A navegação nos sites é o ingrediente-chave para efectuar a venda. Se as pessoas não conseguirem encontrar o que desejam rápida e facilmente (bem como de forma infalível e segura), irão a outro sítio obter as informações de que necessitam (e eventualmente comprar o produto). Pense bem nisto quando estiver a preparar o seu site de vendas.

Como aumentar a probabilidade de efectuar vendas na Internet

As vendas na Internet estão cada vez mais disseminadas. No entanto, a taxa de sucesso nas vendas ainda está muito longe do que poderá ser no futuro, pois os sites, através da experiência, estão a aperfeiçoar-se à medida que o tempo passa.

Então, como aumentar a probabilidade de efectuar a venda?
- Elimine todas as páginas ou instruções que façam confusão ou frustrem o utilizador.
- Mantenha a consistência nas instruções.
- Seja também consistente nos formatos das páginas, especialmente naquelas em que aparecem os dados dos clientes.
- Facilite a recuperação das passwords esquecidas – mas garanta segurança.
- Utilize botões de acção – continuar, aceitar, OK, passo seguinte – sempre no mesmo local em todas as páginas, com uma dimensão considerável e que sejam fáceis de encontrar.
- Aprenda com os melhores. Compre itens a diversos vendedores na Web e depois inspire-se nas melhores páginas quando estiver a criar ou a editar o seu site.
- Dê sempre hipótese ao utilizador de voltar atrás. Crie um botão voltar atrás.
- Quando o utilizador cometer um erro, assegure-se de que as instruções de correcção estão bem claras. Nunca permita que ele se sinta envergonhado ou com dificuldades.
- Não coloque informações em excesso em qualquer uma das páginas.
- Quantifique sempre o desempenho do cliente. A Web é o melhor meio para o testar. Aproveite as vantagens.
- Assegure-se de que está a cumprir os seus objectivos.
- Saiba o que os seus concorrentes estão a fazer, compare e reaja.
- Mantenha um acompanhamento regular ao desempenho do seu site. Faça com que permaneça numa curva de melhoria contínua.

Antes de começar a criar ou a recriar o seu site, visite os de uma dúzia de concorrentes. Tome nota do que gosta e do que não gosta – as suas primeiras impressões! Tente fazer uma compra (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

Navegue até um motor de busca e escreva o nome do seu produto, da sua marca, da sua empresa. Verifique onde aparece na listagem desse site. Se não for na primeira página, está em grandes apuros. Os seus concorrentes aparecem antes de si?

Ainda há muito a aprender sobre a publicidade na Web. Disponibilize os recursos e o tempo que a Internet exige e merece e assegure-se de que as pessoas que concebem, fazem e mantêm o seu site lhe disponibilizem os recursos e o tempo que o senhor empresário exige e merece.

Propostas de valor

Fala-se muito actualmente de propostas de valor. Mas nem todos sabem o que isto de facto significa, em termos de marketing. Em primeiro lugar, os clientes precisam de reconhecer que determinada empresa defende algo importante para eles.

As propostas de valor para o cliente (PVC) são a peça-chave do marketing operacional que deve ser focado, diferenciado e cativante. Enquanto o formato de uma PVC pode ser diferente de empresa para empresa, hoje cada uma delas deve estar concentrada em propostas que se alinhem para satisfazer as necessidades dos seus clientes-alvo.

Vejamos as propostas mais inteligentes:
- Quantificam o valor para cada cliente ou segmento-alvo da sua marca ou soluções específicas.
- Expressam esse valor em termos de vantagens e preços distintos e descobrem maneiras de entregá-los com lucro.
- Alinham o negócio de forma a possibilitar a concretização das propostas por meio de produtos, serviços e experiências relevantes.

E as propostas mais imaginativas:
- Escolhem o conteúdo certo em que se posicionar e como se tentar comparar com a concorrência.
- Definem as propostas em termos do cliente, não da empresa, e definem o preço em relação às vantagens percebidas pelos clientes e às comparações.
- Definem as propostas com uma linguagem estruturada e convincente, que seja facilmente lembrada e que dê impulso às compras.

- A maioria das decisões de compra é tomada rapidamente, em poucos segundos, de acordo com estudos neurológicos. A cognição é rápida e ao mesmo tempo imaginativa. Por vezes, o excesso de informação confunde em vez de melhorar os julgamentos dos consumidores (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Então o que permanece na memória dos clientes? Certamente não é a conversa aborrecida do especialista técnico do qual os profissionais de marketing preguiçosos tanto dependem. As pessoas lembram-se do que de facto é importante para elas, a linguagem que usam, os argumentos lógicos que explicam como é que essa oferta poderá resolver os seus problemas específicos e expressar as vantagens de uma forma que faça sentido e seja lembrada. Então como ganhar um consumidor em poucos segundos?
- Com propostas que expressam o valor para o cliente.
- Com vantagens relevantes e distintas.
- Com preços que sejam justos diante das vantagens conseguidas.
- Com narrativas que partem de problemas e que definem soluções.
- Com uma linguagem simples e prática.
- Com slogans que são atraentes e fáceis de lembrar.
- Com diálogos que percebem e respondem no momento exacto.
- Com relacionamentos que garantem que a empresa está presente quando for realmente necessário.

Motores da mudança - Lei de Moore e Lei de Metcalfe

A convergência de mercados e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mudança dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes surgindo de mercados anteriormente não relacionados criaram complexidades em todos os sectores. Hoje, em muitos casos, é difícil saber que tipo de empresa somos, como distinguir um concorrente de um parceiro no mercado (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde devemos apostar o nosso futuro. Não só o mercado é diferente, como continua a mudar. Então quais são os motores da mudança?

Eles são, na sua maioria, factores conduzidos pela tecnologia, mas também existem factores sociológicos e económicos. Esses motores são, entre outros:
- Aumento do poder da computação, interactividade e redes virtuais.
- Diminuição de distância e tempo e maior velocidade da mudança.
- Irrelevância da geografia e fronteiras.
- Economia com menor atrito e maior transparência das empresas.
- Imitação rápida de novos produtos e ciclos de vida mais curtos.
- Globalização da cultura, em conjunto com diferenças religiosas.

A Lei de Moore surgiu durante a explosão ponto.com e, ao contrário de muitas empresas às quais foi inicialmente associada, ela continua forte. Gordon Moore, o fundador da Intel, observou que a potência da computação duplica aproximadamente em cada 18 meses, enquanto os custos permanecem iguais (ou, dito de outra forma, a mesma potência pode ser colocada num “chip” com a metade do tamanho). Essa melhoria quase sem fim é responsável em grande parte pelos ciclos de vida curtos e pela obsolescência que vemos nos produtos actualmente.

Todavia, o poder da Internet vai muito além dos aparelhos através dos quais temos acesso a ela. Mais significativa do que a Lei de Moore é a Lei de Metcalfe, que explica o poder das redes e a maneira como elas conduzem novas formas de interactividade, podendo construir rapidamente comunidades poderosas e atingir grandes escalas e alcance. Robert Metcalfe, que lançou a 3Com, sugeriu que o poder de uma rede está relacionado ao ajustamento do ponto central. Em consequência, cada membro adicional tem um impacto desproporcional. Pensemos no eBay, por exemplo, onde a rede de utilizadores e a diversidade de produtos é que cria a sua proposição (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

O ambiente em mutação é acompanhado de novas práticas, questões e regulamentações, apresentando novos desafios para as empresas e para o próprio marketing. O surgimento de técnicas de telemarketing mais agressivas, como as mensagens gravadas altamente irritantes que nos interrompem em casa a qualquer hora do dia, com publicidade, por vezes enganosa “a senhora acaba de ganhar um grande prémio”, levou a maioria dos lares nos EUA a “banir” essas práticas, registando-se no site donotcall.com.

Exemplos de reacções dos consumidores ou do contexto são as seguintes:
- Procura de privacidade do cliente e propriedade de informações pessoais.
- Reacções dos clientes contra a intrusão do marketing directo.
- Aumento de questões sociais e de ética, de ambiente para transparência.
- Défice de confiança do cliente e predominância de agressividade competitiva.
- Globalização de marcas, conduzindo à igualdade cultural e a uma menor desigualdade de classes sociais.
- Importância da propriedade intelectual e do valor dos activos intangíveis.

Seja um especialista nos benefícios do seu produto ou serviço

Se tem a seu cargo um produto numa empresa, mesmo que não goste dele, existe uma razão para a empresa o fabricar e outra para as pessoas o comprarem. São diferentes e, enquanto especialista na promoção do produto, terá de ser um perito na segunda razão, mas também perceber a primeira. Comecemos pela primeira: o motivo pelo qual a empresa fabrica determinado produto. Descubra com a mente bem aberta porque a empresa fabrica o seu produto, mesmo que ele exista há uma centena de anos. Obterá informações valiosas acerca do fabricante e talvez consiga descobrir um ou dois segredos escondidos sobre como falar com os consumidores. Em seguida vá trabalhar na segunda razão: porque compra o consumidor esse produto?

O primeiro passo consiste em usar o produto: de acordo com as instruções e de muitas outras formas possíveis. Experimente-o. Se não o puder utilizar (por exemplo se for homem e o produto for para senhoras) peça a alguém que o ajude a fazer o seu “trabalho de casa”. Transforme-se no maior utilizador que o produto alguma vez teve. Só assim estará preparado para colocar as perguntas que necessita a fim de iniciar o processo de venda.

Quais são os benefícios para o consumidor? O que tem o seu produto ou serviço que faz com que alguém peça especificamente a sua marca? A qualidade? O valor? A característica patenteada? Facilita a vida? É mais conveniente? É por uma questão de “status”? Utilizam-no de formas que nunca tinha pensado? Quantas pessoas utilizam o seu produto de formas que não conhece e que poderiam revitalizar as suas vendas? Saber porque as pessoas compram ou utilizam o seu produto é especialmente importante se se tratar de um produto ou serviço de topo de gama. Nos produtos do dia-a-dia é normalmente óbvio e o benefício para o consumidor é bastante claro. Porém, mesmo assim, poderá ser iludido. Por isso, gaste tempo a descobrir junto dos consumidores quais os principais benefícios percepcionados. Com os produtos ou serviços de topo de gama, o benefício para os consumidores é normalmente menos óbvio. Contudo, se souber qual é o principal benefício (ou benefícios), descobrirá o catalisador para apresentar o seu produto no mercado de forma que nenhum concorrente conseguirá fazer (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Para finalizar (e esta é para rir), conto uma história incluída no livro acima indicado. Certa vez, Steve (um dos autores do referido livro) foi esquiar com o gestor internacional (de nome Axel) de um medicamento para hemorróidas (Sperti Preparação H). No cimo da pista de gelo, o gestor da marca ofereceu uma bisnaga do creme a Steve. Este, atónito, viu Axel utilizá-lo como batom para o cieiro a fim de proteger os lábios do vento. Aqui está o benefício de um produto nada óbvio e que Steve não poderia imaginar.

Marca que atrai as pessoas

Se as marcas estão mais relacionadas a pessoas do que a produtos, então a grande ideia em torno das quais as marcas se formam está mais relacionada ao que elas fazem pelas pessoas do que pelas empresas.

Pode dizer-se que há um milhão de modelos de “marcas”, mas existem em comum três elementos simples – racional, comparativo e emocional. Ao definir colectivamente o que uma marca faz pelas pessoas, diferentemente de qualquer outra coisa, e como ela faz as pessoas sentirem-se, estamos a falar da “essência” da marca. Para ser atraente e duradoura essa é uma ideia bem mais profunda do que os benefícios relacionados com o produto, a empresa ou mesmo o sector. Essa ideia reflecte aspirações e não apenas necessidades: provoca em vez de simplesmente informar.

- Racional - O que a marca (e o profissional de marketing) faz pelas pessoas;
- Comparativo – Como é diferente o que a marca faz;
- Emocional – Como é que as pessoas se sentem em relação à marca.

Então, a ideia de marca é transmitida através de todos os meios possíveis que a organização pode utilizar: desde nomes e logos até líderes e estruturas, desde produtos e serviços até publicidade e brochuras, de cores e embalagens até fardas e interiores, desde cultura e comportamentos até formação e recompensas. Cada aspecto da experiência da empresa ou de produto pode transmitir a marca de maneiras tangíveis ou intangíveis.

Enquanto a estratégia da empresa normalmente inclui declarações lógicas de missão e objectivos, as marcas corporativas capturam a essência do porquê da existência da empresa e o que ela faz pelas pessoas. As marcas usam linguagem e símbolos que capturam a essência dos conceitos empresariais e das promessas para o cliente, elas usam esses símbolos como uma forma mais atraente para transmiti-lo. É necessário, evidentemente, haver um alinhamento forte entre estratégias e marcas – ambas definem a empresa racional e emocionalmente.

O fundador da Starbucks criou a empresa a partir da sua frustração com a qualidade do café na sua terra natal, Seatle. Porém, a marca que ele criou é muito mais do que café. O fundador explicou: “identifiquei um conceito local, que realmente acredito que nos define, não é trabalho nem casa, mas um lugar onde os clientes vêm em busca de um refúgio”. Isto conduz a linha de produtos, o design do interior das lojas, a filosofia do serviço, as comunicações: o café expresso com leite é bom, mas a rotina conhecida e o ambiente confortável significam mais.

Da mesma forma, outras marcas dão às suas organizações um objectivo envolvente, o que conecta emocionalmente todos os públicos na ideia de “porque fazemos negócio”. Internamente, as marcas provocam emoções e dão energia às pessoas interna e externamente para alcançar os benefícios mais altos nos quais estão a trabalhar.
- Para a Nike – “fazer o seu melhor”
- Para a Coca-Cola – “refrescar”
- Para a Microsoft – “ajudar a realizar o seu potencial” (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006)

Mesmo os segmentos mais insípidos e tediosos que trabalham com as chamadas “commodities” como cimento ou fertilizante (exemplos: Cemex ou Basf) podem criar marcas fortes e atraentes, que trazem diferenciação real para o mundo do cimento que seca mais rápido ou do fertilizante que torna a sua relva mais verde.

Porém, a marca é mais do que aquilo que se faz – na verdade ela não é sequer o que se faz. Uma marca é definida pela forma como é recebida ou percebida, a imagem e a reputação que se formam na mente das pessoas. Uma marca corporativa é a reputação da empresa. Uma marca de produto é a reputação do produto. É o facto de pensar que se tem mais hipóteses de conseguir o seu melhor com a Nike do que com a Adidas, ou de acreditar que a Coca-Cola é mais refrescante do que a Pepsi.

Uma marca que faz mais pelas pessoas, que reflecte as suas necessidades pessoais e ambições e que provoca emoções internas tem as qualidades essenciais de uma marca poderosa. E, evidentemente, se procura ser especial para algumas pessoas, inevitavelmente não vai conseguir envolver outras.

Consequentemente, uma grande marca raramente é admirada por todos – ela provoca paixões, polariza pessoas, aliena algumas, mas é amada por outras. Como diz Kevin Roberts (CEO mundial da Saatchi and Saatchi e autor de “Lovemarks”) sobre uma marca e o seu público principal: “uma marca verdadeiramente forte é aquela que se ama profunda e incondicionalmente”.

O empreendedor

Numa PME deve existir pelo menos um profissional empreendedor. Só se alcança o marketing de génio se os profissionais tiverem a confiança e as capacidades, as ambições e a inspiração para fazerem as coisas acontecer. Esses profissionais precisam de elevar o seu pensamento e as suas acções para explorar os mercados complexos de forma inteligente, em vez de se curvarem diante deles. Só assim os profissionais de marketing serão capazes de desenvolver marcas de visão, em vez de permanecerem na mesma diante do “mainstream”, ou seja, o mercado habitual. Os profissionais de marketing inspirados:
- Enxergam o que todos enxergam, mas pensam sobre o que ninguém pensou antes.
- Têm as mesmas habilidades e ferramentas, mas fazem o que ninguém fez antes.
- Encaram desafios idênticos aos dos outros, mas são bem sucedidos onde ninguém foi antes.

Parece que qualquer pessoa consegue fazer isto. Thomas Edison disse que génio é 99% de trabalho árduo e 1% de inspiração. Mas é a inspiração que importa e que é difícil, seja encontrando um modelo de actuação que mostra que o extraordinário é possível, o catalisador que motiva a fazer aquilo que nós nunca conseguíamos arranjar tempo para fazer, ou o lampejo de “insight” que abre um fluxo de pensamento completamente novo.

Repare que, qualquer que seja a nossa fonte de inspiração, o trabalho, por vezes árduo, é importante. É preciso reconhecer que, em se tratando da maneira como trabalhamos, os “extremos” complementam-se, em vez de competirem entre si. Não existe uma única pessoa que baseie os seus actos apenas no lado esquerdo ou no lado direito do cérebro, ou seja, totalmente criativa ou totalmente analítica. Essas são meias-verdades que conhecemos muito bem, ou que fomos levados a acreditar. O génio envolve a adopção desses “extremos” e a descoberta de uma forma concreta de esforço. A genialidade tem a ver com a combinação do modo de pensar tal como ocorre no lado esquerdo e no lado direito do cérebro, para que a criatividade melhore a análise e a inteligência aumente a imaginação. A genialidade conecta as oportunidades que vêm de fora para dentro com as capacidades que trabalham de dentro para fora. Ela tem a ver com a descoberta de soluções que concretizem melhores resultados hoje e no futuro.

Origem das novas ideias

Segundo Peter Drucker, existem seis fontes básicas de inovação:
- A surpresa com o fracasso inesperado ou a euforia do sucesso.
- As inconsistências vistas quando as coisas não acrescentam nada, de acordo com a sabedoria consagrada.
- O desespero perante um negócio, em que verificamos a necessidade urgente de encontrar um caminho melhor.
- O desfasamento da indústria ou de processos, que esperam por mudanças.
- Alterações no estilo de vida ou mudanças demográficas, como o relativamente recente aparecimento de aposentados ricos, ou o surgimento de classes médias em economias emergentes.
- As descobertas, em que novos conhecimentos ou capacitações trazem novas oportunidades.

O domínio de uma ou mais destas fontes, geralmente auxilia uma empresa a desafiar o pensamento tradicional e a explorar novas abordagens. Neste ponto, o truque consiste em transformar as melhores oportunidades numa realidade comercial, com rapidez e eficiência. Nomeadamente, a inovação tem muito a ver com o mercado: por exemplo, inovar a aplicação, bem como o produto.

As empresas que dão forma ao mercado inovam nos seus nichos de modo mais fundamental – inovam nas necessidades dos clientes, na estrutura dos participantes, nos canais que os unem, nas regras sob as quais trabalham. Sem dúvida a inovação do negócio e do produto raramente terá o impacto retumbante desejado se essas empresas não adoptarem também a inovação de marketing.

E não podemos esquecer-nos que é essencial que o marketing seja inovador: designadamente no design e construção de marcas e proposições, no uso dos canais e da media, nos serviços, na definição do preço e nas promoções.

Repare que as fontes de novas ideias indicadas por Peter Druck tanto são válidas para grandes empresas como para PME. Salienta-se também que nem sempre as grandes ideias são adoptadas de imediato pela maioria dos consumidores que, mais tarde, as irão adoptar. Serão necessários muitos meses antes desses consumidores se darem conta, se convencerem e adoptarem a provocação. Só então eles se juntarão aos consumidores mais apressados. Se as empresas não conseguem deixar o nicho inicial e ir para o mercado “mainstream”, elas raramente terão sucesso em garantir a massa crítica e os volumes que, com frequência, são necessários à amortização dos investimentos iniciais no desenvolvimento do produto e na entrada no mercado.

Desenvolvimento da inovação

De um modo geral, as inovações fazem-se ao nível do produto, mas a inovação do produto está a ficar cada vez mais difícil de sustentar e, de facto, muitos produtos novos tornam-se “commodities” antes mesmo de chegarem ao mercado. A inovação mais radical é geralmente alcançada através de um modo de pensar holístico. Algumas sugestões:

- Inove não apenas o produto, mas também o processo com que a inovação é conduzida. Por exemplo, uma cervejeira pode criar uma garrafa especial que acrescente um valor perceptível ao cliente, como aliás já foi feito.
- Inove em contextos mais amplos do que o do produto, repensando o conceito por completo, tendo em consideração a vivência do cliente. Por exemplo, reconsidere o porquê do cliente estar a beber aquela cerveja. Transforme um bar num restaurante se necessário. Construa uma torneira na mesa para que o cliente se possa servir sozinho.
- Inove por inteiro o modelo de negócio com que a empresa e o cliente agregam valor.

De facto, existem vários níveis de inovação:

- Alteração cosmética – É o nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos ou serviços.
- Mudança considerando o contexto – É a inovação genuína sobre um tema existente. Por exemplo, mudar o contexto de mercado, levando o produto existente para um mercado novo (nichos de mercado).
- Mudança conceptual – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira como as coisas acontecem (por exemplo, a Ikea repensou o faça você mesmo).

Todos estes níveis partem de uma ideia, uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade; tem também em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Note-se que as ideias convencionais são rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de formas inusitadas que faz a diferença. Desta forma, as ideias serão muito mais difíceis de copiar.

As marcas atraem os melhores clientes

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, em consequência, são capazes de vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e também cria maiores certezas de receitas futuras.

Na verdade, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de valor para o accionista, activos intangíveis muito valiosos, aumentando a quantidade e possibilidade de lucros futuros. Estes lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente chamados “brand equity” (capital de marca em tradução livre). De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar a “brand equity” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas considerar a comparação entre custos e ganhos de curto prazo. Uma estimativa sobre o valor relacionado com uma marca para efeitos de projecções de lucros futuros pode ir dos 5% aos 50% (“Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Para os accionistas, além do efeito de vendas mais lucrativas, uma marca forte pode aumentar a confiança por meio da melhor consciência e entendimento da organização e uma visão forte de desempenho futuro.

As marcas cada vez mais definem a empresa e, ao fazê-lo, definem o que a empresa, como um todo, faz pelas pessoas. Elas ligam a empresa ao seu contexto, aos seus clientes e a todos os outros intervenientes na actividade da empresa.

Embora as marcas fossem anteriormente apenas do domínio de produtos individuais, hoje as marcas empresariais ou de entidades (marcas corporativas) são a forma mais significativa de marca, as entidades mais importantes e valiosas para clientes e empresas. Isto ocorre, em parte, devido ao aumento de empresas baseadas em serviços, ao aumento da consciência das empresas que estão por detrás dos produtos e serviços. Hoje a maioria dos produtos de consumo contêm o endosso forte de marcas corporativas. Enquanto que, no passado, muitos consumidores nunca tinham ouvido falar de P&G e Unilever, embora usassem os seus produtos diariamente, hoje a marca corporativa aparece em destaque na embalagem de todos os produtos. Em termos organizacionais, isto significa que as marcas assumiram um papel mais amplo, mais alto, não-funcional, em vez de continuar a ser apenas da responsabilidade funcional do departamento de marketing.

Vejamos o caso dos vinhos de mesa portugueses. Viveram anos a fio praticamente sem marcas. Nos anos 1970, havia o especial e célebre Mateus Rosé nos EUA, e mais tarde para o mundo inteiro, e pouco mais. Nos vinhos verdes havia o Casal Garcia, também para exportação. Mas em Portugal existiam poucas marcas, embora no estrangeiro, cada país produtor tivesse já as suas importantes marcas. Entretanto, e felizmente, os produtores aperceberam-se do valor das marcas e neste momento existe um marketing muito apreciável no sector dos vinhos de mesa. Afinal, é verdade que as marcas atraem os melhores clientes