Existe de facto a fidelidade dos clientes?

Nos dois artigos anteriores escrevi sobre a fidelidade dos clientes. Hoje vou tentar responder à questão se de facto ela existe. Algumas pessoas começaram a questionar se toda a concepção de fidelidade não passa de um conceito de marketing. A ideia de fidelidade parece muitas vezes bizarra aos próprios consumidores. Como afirmou um entrevistado num inquérito “não se trata necessariamente de ser fiel ao produto, mas de ser fiel a si próprio”. Por outras palavras, a primeira prioridade dos consumidores é a de se satisfazerem a si mesmos, e a ideia de serem fieis a uma marca é bastante irrelevante para eles. Quando alguém perguntou a Jeff Bezos, o fundador da Amazon.com, se os seus clientes eram fiéis, ele respondeu: “Com certeza! A 100%. Até encontrarem alguém que lhes ofereça um serviço melhor.”

Em linguagem comum, “fidelidade” implica alguma forma de ligação ou de aliança. Embora isto pareça um exagero sobre a relação entre a marca e o cliente, há quem acredite que pode existir alguma forma de “fidelidade” emocional. É uma coisa rara, mas até os consumidores mais esclarecidos, hoje em dia, podem estabelecer uma ligação com a marca. Existem, em geral, duas maneiras de criar fidelidade:
- Defender alguma coisa – Porque é que uma marca como a Apple inspira um núcleo devoto de clientes lucrativos? O que entusiasma as pessoas na Apple é o propósito da empresa: os entusiastas sentem realmente que a empresa está empenhada no desenvolvimento da tecnologia que liberte a criatividade dentro de nós. Se os consumidores puderem partilhar o sentido de missão de uma empresa, têm mais probabilidade de estabelecer uma ligação emocional. Isto também se aplica aos funcionários – o que é essencial para assegurar que a empresa cumpra as expectativas dos consumidores.
- Cumprir mais do que prometer, consistentemente – A fidelidade emocional autêntica é gerada quando uma empresa cumpre consistentemente mais do que as mais elevadas expectativas dos clientes. Por exemplo, a American Express oferece mimos inesperados aos possuidores do seu cartão. Os clientes ficam encantados com as surpresas e não só têm mais probabilidade de continuarem ligados à marca, como é mais provável que a recomendem a outros. O que se diz para esta marca é válido para muitas outras.

Avaliar a fidelidade a uma marca

No artigo anterior vimos que construir a fidelidade à marca tornou-se um objectivo considerado fundamental por todas as empresas. Então como avaliar os níveis de fidelidade? Um método comum para avaliar os níveis de fidelidade é o “share of requirements” (SOR), que mede o volume de vendas como uma percentagem do volume total da categoria. Por exemplo, se for adquirida uma categoria de produto dez vezes por ano, e se for comprada a mesma marca seis vezes, o “share” dessa marca é de 60%. A média dos “shares” do total de clientes fornece o índice SOR, que é um indicador útil dos níveis de fidelidade (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Há uma correlação clara entre a força de uma marca e o seu SOR, tendo sido feitos diversos estudos para demonstrá-lo. No entanto, não fica necessariamente provado que a força da marca provoca fidelidade. Ehrenberg, por exemplo, acredita que não é a força da marca que gera fidelidade, mas sim a sua dimensão. “Os contributos do marketing não aumentam os níveis de fidelidade durante muito tempo, a menos que a penetração da marca também o faça”. Ehrenberg e os seus associados mostraram diversas vezes que a fidelidade – o SOR de uma marca – pode ser prevista pela penetração da marca no mercado. Estudos mostraram que o SOR é mais elevado para as marcas com maior penetração. Resultados similares foram verificados no caso da quota de mercado (a quota dos gastos totais numa categoria atribuídos a uma marca).

Da satisfação do cliente à fidelidade

Até aos anos 1980, a maioria das pessoas considerava que a chave para manter a fidelidade estava na satisfação dos clientes. Mas esta ideia foi posta em causa por um livro de referência de W. Edwards Deming, que explicou que um cliente satisfeito hoje pode ter necessidades diferentes amanhã. Desde então, muito trabalho foi feito para provar que os índices de satisfação, por si sós, não permitem prever o modo como o consumidor se comportará. A satisfação é necessária para manter os clientes fiéis, mas nem sempre é suficiente. Estudos de muitas marcas, incluindo a British Airways, a American Express e a IBM, demonstraram que os consumidores satisfeitos eram muitas vezes desleais.

Rapidamente emergiu uma perspectiva diferente. Os índices de satisfação, afirmou-se na altura, mediam os aspectos racionais e funcionais da experiência do consumidor, mas apenas olhavam para trás, não captavam as emoções do consumidor a respeito da marca. Organizações como a Gallup fizeram uma pesquisa alargada para determinar a importância de medir aquilo que denominavam como a dinâmica emocional, argumentando que as pessoas “são fiéis a marcas que merecem tanto a sua confiança racional como a sua afeição”. Estes argumentos foram publicados por Frederik F. Reichheld no seu livro “The Loyalty Effect”, em 1996. Esta investigação mostrou que o custo de angariar novos clientes era cinco vezes superior ao custo de servir clientes existentes. Isto tinha a implicação óbvia de que construir fidelidade devia ser uma prioridade estratégica para qualquer marca (Fonte: “The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004).

A ênfase na lealdade foi posteriormente reforçado pela publicação do livro de Garth Hallberg, “All Consumers Are Not Created Equal”, o qual demostrou que uma pequena percentagem dos consumidores era responsável pela maioria das vendas de uma marca. De acordo com Hallberg, cada marca tem um núcleo de clientes fiéis altamente valioso e que são o motor do valor financeiro da marca. Assim, construir a fidelidade à marca foi considerado um objectivo fundamental por todas as empresas: espera-se que as marcas fortes tenham muitos clientes fiéis, altamente valiosos.

Perceba como os clientes estão a mudar

Sr. Empresário de PME, há necessidade de acompanhar as mudanças nos mercados para actualizar a sua actividade de marketing. Um dos aspectos importantes que tem sido estudado é o comportamento dos clientes.

Concluiu-se que os clientes estão a valorizar os produtos menos do que antes, sendo mais importante a maneira como eles se relacionam com as marcas.

Outro aspecto é que, há já muitos anos, muitos desejam ser jovens em qualquer idade, em vez de admirarem os mais velhos, como antigamente.

Mais recentemente, também muitos consumidores começaram a valorizar mais a vida do que o dinheiro ele mesmo. Por vezes gastam de qualquer maneira, por impulso. Outras vezes fazem pesquisa antes de comprar. Preferem negociar, usando como moeda de troca o conhecimento, a amizade e o bem-estar.

Procuram melhorar as coisas de que gostam ou valorizam, minimizando a importância das coisas de que não gostam ou que para eles não são relevantes.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vive-se na era do consumidor inteligente, numa época em que provavelmente, antes de fazer as suas compras, ele faz mais pesquisa de produto do que o próprio vendedor.

Também valorizam muito a transparência. Isto significa que promessas feitas por empresas ou marcas têm que ser cumpridas. Não restam dúvidas que a confiança nas empresas e marcas está a sofrer as consequências desta mudança de comportamento. É que são poucas as empresas que conseguem ser transparentes sob esses critérios.

O desafio imposto ao marketing, mesmo nesses assuntos, é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, conectar-se com ele de maneiras adequadas e que resultem na sua satisfação para assim lucrar com o negócio. Só que hoje isto é muito mais complicado do que era há alguns anos atrás.

A pesquisa de mercado torna-se uma arma importante, um instrumento para poder actuar. Mesmo nos pequenos negócios o conhecimento dos clientes é imprescindível. Um caso real, uma cadeia de padarias nos EUA, começou por ser apenas uma pequena padaria, mas o pequeno empresário do início prestou muita atenção às necessidades e desejos dos seus clientes e foi adaptando o negócio aos seus clientes, acabando por criar um conceito de padarias, onde os clientes vão diariamente para comprar, consumir localmente e estar com os amigos. Quem disse que conhecer bem os seus clientes é complicado? Muitas vezes basta estar atento.

Velocidade dos mercados

“Quando o índice de mudança dentro da empresa é excedido pelo índice de mudança fora da empresa, o fim está próximo”, afirma-se no “Marketing Genius” (Peter Fisk, 2006).

Os mercados actuais podem desenvolver-se muito rapidamente. Novas ideias e estruturas, padrões e expectativas podem espalhar-se de uma forma que antigamente era reservada a novidades e à moda. A velocidade é conduzida pela conectividade entre as pessoas através da tecnologia, pelo surgimento de comunidades não-locais e pelo desejo constante dos consumidores de ter os equipamentos mais recentes, melhores, de menor dimensão (quando for o caso) e mais rápidos.

Quer seja um telemóvel multifuncional ou uma nova colecção de ténis Puma, ou ainda o jogo interactivo mais recente, assim que um produto entra num mercado, entra em todos. Antigamente, os filmes passavam na América do Norte seis meses antes de serem vistos na Europa. Hoje, pouco tempo após o seu lançamento em Los Angeles, ele é contrabandeado para as lojas de Banguecoque, ou está disponível online em qualquer lugar.

O mesmo acontece com produtos. O rápido e repetido avanço no mercado de armazenagem de dados mostra como as grandes disquetes foram substituídas por pequenas, estas por CD-Roms e estes por dispositivos USB. Os benefícios de cada novo dispositivo são enormes: aumentam muitas vezes a capacidade de armazenagem, são menores, custam mais barato e são mesmo muito convenientes. Assim que o novo aparelho chega ao mercado, todos querem tê-lo. E com um clique no site amazon.com podemos receber o produto em poucos dias.

O retalhista de roupa lança novas colecções em cada estação. Porém, agora que isto está convencionado, para estar na moda é necessário uma nova colecção a cada poucas semanas. Visitemos uma loja da Zara numa semana e é improvável que ela tenha as mesmas roupas em “stock” quando voltarmos à loja algumas semanas mais tarde, por vezes para tentar encontrar o que vimos na visita anterior. Isto acelera a decisão de compra do consumidor. Decida agora ou será tarde de mais! E, na verdade, para chegar à frente de todos, os estilistas da Zara não esperam para ver as últimas tendências da moda nas passereles. Eles vão directamente às oficinas de ideias de Milão para descobrir o que está a surgir. Hoje podemos comprar imitações nas ruas, no mesmo dia em que a nova colecção do estilista está a ser apresentada.

Os ciclos de tempo estão mais rápidos e mais curtos, mais imprevisíveis e mais poderosos. Vivemos num estado de evolução constante das novidades. Qual é o melhor momento para comprar um LCD? Na verdade, nunca! Porque não importa quando comprarmos, ele será inevitavelmente substituído por algo melhor em poucos meses e o seu modelo, embora completamente adequado, terá o seu preço mais reduzido porque há um número suficiente de pessoas a desejar o equipamento mais recente. Ao mesmo tempo isto cria um mercado secundário, em certos produtos, para os artigos remanescentes. Por exemplo, o surgimento de certas lojas no mercado de roupas, vendendo maciçamente roupas de grife a preços reduzidos (em certos países), poucos meses após o lançamento, e concorrendo por isso com artigos sem grife vendidos ao preço normal no retalho do mercado de massa.

A empresa voltada para o mercado, que tenta definir os seus mercados com a sua própria visão e vantagens, vai precisar sempre de criar mudanças próprias surgidas da criação e das previsões, chamados vórtices. Isto cria força e a força centrífuga vai crescendo e atrai os mercados concorrentes e adjacentes. Nos estágios iniciais, a empresa estará mais isolada, criando novas oportunidades completamente afastadas de outras coisas que estejam a acontecer. Porém, isto depois começa a afectar os outros à medida que os concorrentes respondem e a empresa precisa de dar um passo a mais para liderar o “jogo da mudança”, em vez de apenas defini-lo. No final, as novas condições de mercado começam a formar-se e a empresa deve moldar activamente essas novas estruturas à medida que elas se normalizam.

Então como mantermo-nos actualizados com o ritmo rápido dos mercados? Como nos podemos manter à frente da curva e não atrás dela?

A empresa mais forte vai aprender a controlar o ritmo, escolhendo quando estabelecê-lo, quando diminuí-lo e quando apenas acompanhá-lo. A chave para isto é alinhar o ritmo da empresa ao ritmo do mercado. Note-se que cada empresa já tem um ritmo próprio, geralmente conduzido pelo ciclo de planeamento interno (tipicamente anual com um horizonte de três a cinco anos). Os ciclos de desenvolvimento de produtos são conduzidos internamente pela frequência da pesquisa de mercado e pela complexidade do desenvolvimento do produto e dos processos de entrada nos mercados. Externamente, o ritmo pode ser conduzido por eventos do sector (conferências anuais organizadas pelas associações empresariais, por exemplo).

Mas as empresas podem quebrar estes ritmos naturais e criar novos. São os ciclos de planeamento uma vez por trimestre, em vez de anualmente, são os processos acelerados de desenvolvimento de produto (que podem reduzir substancialmente o tempo para o seu lançamento). Estas e outras acções podem permitir que as próprias estruturas de negócio se ajustem rapidamente para explorar novas capacidades e novas oportunidades de mercado.

Porém, as empresas mais bem sucedidas podem estabelecer o ritmo para sua própria vantagem (seja esse ritmo rápido ou mais lento). Elas podem exercer influência que condiciona a maneira como os outros se comportam. A Armani pode influenciar os organizadores de desfiles de moda, a Nokia pode influenciar cadeias de fornecimento inteiras, os reguladores são fortemente influenciados por líderes que conduzem a economia e os retalhistas também são influenciados, pois ficariam bastante relutantes em prosseguir sem produtos da Colgate, da Procter & Gamble ou da Unilever nas suas prateleiras.

Na verdade, em vez de apenas sincronizar a sua empresa com o mercado, um líder deve tentar criar um ritmo ligeiramente mais rápido do que o mercado, de forma que a empresa lidere em vez de ficar para trás. São empresas inovadoras e não imitadoras. Na moda, isto pode ser atingido com um ciclo de dez semanas em vez de um ciclo de doze semanas. Existem marcas que são mais rápidas para identificar tendências, outras que, além disso, têm logo de início consumidores presos à sua marca. E se essas marcas forem bastante eficazes ao executar as suas entradas nos mercados, podem ter o arrojo de cobrar um preço “premium” por isso, antes que chegue o mercado de massa.

Exportação-venda e exportação-marketing – Comparação

Para compreender bem a exportação é importante distinguir entre a exportação-venda e a exportação-marketing ou marketing de exportação.

A exportação-venda não envolve adequar o produto, o preço ou o material promocional para ir ao encontro das exigências dos mercados globais. Na exportação-venda o único elemento do marketing-mix que se altera é o local, isto é, o país onde o produto é vendido. Esta abordagem de venda pode funcionar para alguns produtos ou serviços. Em produtos “únicos”, com pouca ou nenhuma concorrência internacional, tal abordagem é possível. Do mesmo modo, empresas novas na exportação podem no início ter sucesso nas vendas com essa abordagem. Mesmo hoje em dia, em muitas empresas os gestores ainda são favoráveis à exportação-venda.

Contudo, à medida que as empresas amadurecem no mercado global ou quando novos concorrentes entram no mercado, torna-se necessário o marketing de exportação.

A exportação-marketing tem como meta o cliente no contexto do ambiente total do mercado. O profissional de marketing de exportação não toma o produto interno “como ele é” para vender aos clientes internacionais. O produto é modificado conforme for necessário para ir ao encontro das preferências dos mercados internacionais. Do mesmo modo, o profissional de marketing de exportação estabelece os preços adequados à estratégia de marketing e não faz meramente a extensão do preço interno aos mercados internacionais. As despesas que ocorrem na preparação das exportações, no transporte e no seu financiamento devem naturalmente ser consideradas na determinação do preço (é o caso da exportação-venda). Mas o preço deve também ser adequado, em termos de estratégia de marketing, ao “target” do utilizador final (é o caso da exportação-marketing).

O profissional de marketing de exportação deve também ajustar as estratégias e planos de comunicação e distribuição para os adequar aos mercados. Noutras palavras, a comunicação efectiva sobre as características do produto ou as utilizações por parte dos compradores nos mercados externos pode exigir a criação de brochuras com copy, fotografias ou arte-final diferentes, em oposição à simples brochura bilingue (português-inglês, por exemplo) que muitos exportadores utilizam.

Conheça a história da concorrência

Depois de ter abordado em artigos anteriores os princípios do marketing actual, vou dedicar-me a uma questão mais concreta do marketing – a concorrência. Conhece bem a concorrência da sua marca ou empresa?

Repare no seguinte: as equipas desportivas gastam actualmente milhões de euros a estudar adversários (mesmo da segunda divisão), a aprender todos os seus passos. Porquê? Porque funciona. Os treinadores sabem que no decorrer do jogo o conhecimento dos adversários pode fazer a diferença entre ganhar e perder.

Até que ponto conhece a história da concorrência? Quantas vezes pensa qual será o próximo passo do seu principal concorrente? Normalmente despende-se muito pouco tempo a estudar os concorrentes, cujos clientes compram afinal de contas marcas com posicionamentos semelhantes aos das suas marcas. É surpreendente a fraca reacção ás actividades da concorrência. Hoje em dia é necessário trabalhar de forma rápida e ágil. Se um concorrente lançou um anúncio que poderá afastar clientes da sua empresa, como responde? No mínimo, disponibilizou tempo a analisar a publicidade do concorrente? Pensa realmente que aquilo que ele faz não tem efeito na sua marca? Acha mesmo que nada do que ele faz é digno de análise e de inserção no seu pensamento estratégico e táctico?

Pensa que a Coca-Cola só tem a Pepsi por concorrente principal? De modo nenhum! Não é só a Pepsi, não são todas as bebidas carbonatadas, mas virtualmente todos os fluxos bebíveis. Quando alguém pede um copo de água, a Coca-Cola quer uma quota desse mercado. Essa marca procura não só uma parcela do mercado, mas também uma parcela da sede.

Antigamente, todos os gestores de marketing criavam um dossiê sobre a concorrência e seriam capazes de dizer quase tudo o que havia a dizer acerca das actividades da concorrência. Compreende-se que hoje em dia não há tempo para isso e que as mudanças ocorrem muito rapidamente. Porém os projectos de marketing e publicidade não se desenvolvem num vácuo concorrencial e nenhum tipo de publicidade deverá ser concebida dessa forma.

Actualmente gasta-se demasiado dinheiro com publicidade sem reflexão suficiente acerca do que acontece, porque acontece, quais as marcas que beneficiam mais com essas actividades. David Ogilvy (um grande nome da publicidade) disse certa vez: “O seu concorrente é um ‘idiota’, mas é pelo menos tão esperto quanto você é e está a planear passar-lhe à frente.” Vai permitir? Por isso, dedique algum tempo a estudar as estratégias de marketing da concorrência, as promoções e a publicidade e aprenda com elas.

Gestão do crescimento

O crescimento é claramente uma disciplina do negócio como um todo. Como faz a gestão do crescimento? Como identifica as melhores oportunidades e abordagens para chegar a esse crescimento? Como garante que o crescimento é rentável e gera um máximo de valor para os negócios?

Respostas sugeridas (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006):
- Identifique os mercados de grande crescimento. Dê prioridade ao crescimento rentável acima de tudo, como motivador de longo prazo para a geração de valor calcado nos mercados em expansão.
- Avalie as opções de crescimento (por exemplo cliente, produtos). Avalie os caminhos (por exemplo, organização, parcerias, aquisições, etc.).
- Certifique-se de que o crescimento é rentável. Faça a gestão do crescimento de forma a realizar a lucratividade a longo prazo e não a receita a qualquer preço.
- Torne o crescimento a questão central na estratégia do negócio. A “estratégia do crescimento” deverá ser o procedimento-chave da estratégia do negócio construída com base nos mercados e na inovação.
- Insista nas melhores oportunidades de crescimento. Talvez não concretizem os retornos mais rápidos, por isso será necessário ter paciência e persistência.
- Equilibre o hoje e o amanhã. Mantenha a confiança do accionista, com a garantia de que continuará a concretizar a promessa de rentabilidade a curto prazo.

“Joint Ventures”

Em épocas de crise, quando as exportações se tornam difíceis, a estratégia da “joint venture” pode ser uma alternativa viável de prosseguir os negócios.

Fazer uma “joint venture” com um parceiro local representa uma forma mais extensa de participação no mercado externo, do que a mera exportação ou licenciamento. Falando estritamente (“Global Marketing”, Pearson International Edition, 2008), a “joint venture” é uma estratégia de entrada num mercado em que os parceiros partilham a posse de uma nova entidade de negócios. A estratégia é atractiva por várias razões. Em primeiro lugar e acima de tudo, trata-se da partilha do risco. Prosseguindo esta estratégia uma empresa pode limitar o seu risco financeiro, bem como a sua exposição à incerteza política.

Em segundo lugar, uma empresa pode utilizar a experiência da “joint venture” para conhecer o ambiente do novo mercado. Se for bem sucedida no conhecimento e experiência do mercado, poderá mais tarde aumentar o seu nível de compromisso e exposição.

Em terceiro lugar, as “joint ventures” permitem aos parceiros conseguir sinergias, combinando diferentes forças da cadeia de valor. Uma empresa pode ter um conhecimento profundo do mercado local, ou um sistema de distribuição extenso, ou acesso a trabalho local, a custo competitivo, ou matérias-primas. Tal empresa pode ligar-se com um parceiro estrangeiro que possua marcas com notoriedade, ou tecnologias de ponta, ou “know-how” no fabrico, etc. Uma empresa que tenha falta de recursos financeiros pode procurar parceiros para, em conjunto, financiarem um projecto.

Finalmente, uma “joint venture” pode ser a única maneira de entrar num mercado ou região, quando os governos têm benefícios a favor das empresas locais, ou no caso de os direitos de importação serem elevados, ou se os governos não permitirem o controlo estrangeiro, mas permitirem “joint ventures”.

Pensamento criativo – O salto mental

Em quase todos os aspectos do marketing o pensamento criativo tem que estar presente. Um profissional de marketing tem que estar aberto às possibilidades, tentando resolver problemas por hipóteses, dar saltos mentais e depois ver o que se comprova verdadeiro ou não. Como sabemos ou calculamos, Einstein sempre usou hipóteses para resolver as suas derivações matemáticas, para conjecturar uma possibilidade que ele depois procurava comprovar ou não. A derivação lógica vai conduzir-nos a certos caminhos de pensamento, dependendo de onde começarmos. Ter curiosidade constante e confiança para perguntar “e se?”, em vez de buscar a segurança do que está próximo ou é conhecido.

O profissional de marketing tem que começar com a mente aberta, livre de convenções, aceitando novas perspectivas, desconstruindo um problema e depois remontando de uma forma melhor. Muitas grandes ideias foram rejeitadas porque não se ajustavam ao pensamento convencional e foram denunciadas como pouco práticas ou “à frente do seu tempo”. Por exemplo, os fabricantes de disquetes não viram imediatamente a chegada arrasadora dos CD-ROM e, mais recentemente, dos “pen-drivers” USB. De facto, um profissional de marketing tem que trabalhar numa ideia de modo progressivo e rigoroso e também criativo a fim de dar o salto mental.

O valor para o cliente e a equação do valor

Na continuação das considerações sobre o marketing, refere-se que a sua essência é a criação de um valor para o cliente superior ao valor criado pelos concorrentes. A equação do valor, que consubstancia esta afirmação, sugere que o valor pode ser aumentado através do acréscimo dos benefícios do produto ou serviço, ou da redução do preço, ou ainda através de uma combinação daqueles elementos (V=B/P em que V é o valor, B são os benefícios e P o preço). Este é o primeiro princípio do marketing.

Mas existem mais dois princípios. O segundo grande princípio do marketing é a vantagem competitiva, definida pela oferta mais atraente (face à concorrência mais significativa) para os clientes. A vantagem pode existir em qualquer componente da oferta da empresa: o produto, o preço, a publicidade e promoção no ponto de venda, bem como a distribuição. A oferta total deve ser mais atraente do que a da concorrência, a fim de criar a vantagem competitiva. Uma empresa pode ter um produto que é equivalente em qualidade ao da concorrência. Se oferecer este produto a um preço significativamente inferior e se conseguir que o cliente acredite que a qualidade do produto é semelhante à da concorrência, a vantagem no preço dará à empresa uma vantagem competitiva. Refira-se que a vantagem competitiva deve existir em relação aos concorrentes relevantes. Se a empresa estiver numa indústria local, os concorrentes serão locais. Numa indústria nacional, os concorrentes serão nacionais e numa indústria global, eles serão globais.

O terceiro princípio do marketing é a focalização, ou a concentração da atenção. A focalização é necessária para ter sucesso na criação de valor para o cliente com uma vantagem competitiva. Todas as empresas de sucesso, de grande ou pequena dimensão, são bem sucedidas porque perceberam e aplicaram este grande princípio. Torna-se necessária uma clara focalização nas necessidades e desejos do cliente para mobilizar esforços no sentido de manter a vantagem diferencial. Este objectivo só pode ser atingido através da focalização ou concentração dos recursos e esforços nas necessidades e desejos do cliente e na definição do produto ou serviço que irá ao encontro dessas necessidades ou desejos.

Perceba como os clientes estão a mudar

Sr. Empresário de PME, há necessidade de acompanhar as mudanças nos mercados para actualizar a sua actividade de marketing. Um dos aspectos importantes que tem sido estudado é o comportamento dos clientes.

Concluiu-se que os clientes estão a valorizar os produtos menos do que antes, sendo mais importante a maneira como eles se relacionam com as marcas.

Outro aspecto é que, há já muitos anos, muitos desejam ser jovens em qualquer idade, em vez de admirarem os mais velhos, como antigamente.

Mais recentemente, também muitos consumidores começaram a valorizar mais a vida do que o dinheiro ele mesmo. Preferem negociar, usando como moeda de troca o conhecimento, a amizade e o bem-estar.

Procuram melhorar as coisas de que gostam ou valorizam, minimizando a importância das coisas de que não gostam ou que para eles não são relevantes.

As atitudes para com as marcas também mudaram. Vive-se na era do consumidor inteligente, numa época em que provavelmente, antes de fazer as suas compras, ele faz mais pesquisa de produto do que o próprio vendedor.

Também valorizam muito a transparência. Isto significa que promessas feitas por empresas ou marcas têm que ser cumpridas. Não restam dúvidas que a confiança nas empresas e marcas está a sofrer as consequências desta mudança de comportamento. É que são poucas as empresas que conseguem ser transparentes sob esses critérios.

O desafio imposto ao marketing, mesmo nesses assuntos, é o mesmo de sempre: entender o cliente, desenvolver soluções para as suas necessidades, conectar-se com ele de maneiras adequadas e que resultem na sua satisfação para assim lucrar com o negócio. Só que hoje isto é muito mais complicado do que era há alguns anos atrás.

A pesquisa de mercado torna-se uma arma importante, um instrumento para poder actuar. Mesmo nos pequenos negócios o conhecimento dos clientes é imprescindível. Um caso real, uma cadeia de padarias nos EUA, começou por ser apenas uma pequena padaria, mas o pequeno empresário do início prestou muita atenção às necessidades e desejos dos seus clientes e foi adaptando o negócio aos seus clientes, acabando por criar um conceito de padarias, onde os clientes vão diariamente para comprar, consumir localmente e estar com os amigos. Quem disse que conhecer bem os seus clientes é complicado? Muitas vezes basta estar atento.

Alianças estratégicas em distribuição

Uma noção moderna no que refere às organizações de marketing é constituída pelos canais de marketing. O que são? Um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível para consumo ou utilização. Um canal de marketing não é apenas uma “empresa” fazendo o seu melhor no mercado, seja essa empresa um produtor, um grossista ou um retalhista. Refira-se que muitas entidades estão tipicamente envolvidas no negócio dos canais de marketing. Cada membro do canal depende dos outros para cumprir as suas tarefas.

De facto, os canais de marketing são compostos por múltiplas empresas, cada uma prosseguindo os seus próprios interesses. Devido ao facto de esses interesses estarem a competir entre eles, os membros dos canais falham frequentemente na cooperação com os outros membros, ou chegam mesmo a trabalhar em contradição. Segundo o “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006), as alianças estratégicas na distribuição são feitas para resolver esse problema. Numa aliança a funcionar bem, as duas partes do canal de marketing funcionam como se fossem uma só. Elas podem mesmo levar o cliente final a acreditar que se trata apenas de uma organização, que está integrada verticalmente. De facto, muitas alianças estão mais bem coordenadas do que muitos canais que realmente estão integrados verticalmente.

Conseguir a referida coordenação num canal de marketing não é fácil, mas realmente existe. Algumas alianças estratégicas desempenham tão bem os fluxos entre os canais de marketing, ainda melhor do que as divisões de uma empresa que seja de facto um canal de marketing integrado verticalmente.

Mas vejamos o que leva um membro de um canal a montante, como um produtor, desejar construir uma relação de compromisso com um membro do canal a jusante, como um distribuidor. As alianças com a distribuição começam com o reconhecimento por parte do produtor que pode lucrar de muitas vantagens que o membro do canal a jusante pode oferecer. Entre as principais vantagens, refira-se o facto de os produtores terem a tendência para apreciar bastante a capacidade de os distribuidores conseguirem a melhor cobertura possível e fazerem isto ao mais baixo custo. No mínimo, os produtores devem apreciar e respeitar os membros a jusante, antes de pensarem numa aliança estratégica com eles.

Os motivos dos membros dos canais a jusante andam à volta da vantagem de esses membros terem assegurada e estabilizada a oferta dos produtos que necessitam. Aqui a consolidação é um motivo: tal como as fusões e aquisições, em muitas indústrias, concentram a quota de mercado nalguns produtores, os membros dos canais a jusante comprometem-se com os produtores para manter a oferta.

Este tipo de alianças pode perfeitamente ter cabimento entre as empresas portuguesas exportadoras, que são essencialmente produtoras e necessitam de ter distribuidores no estrangeiro que lhes consigam a melhor cobertura possível a um custo competitivo.

Capital do cliente

Os clientes são o mais escasso recurso nos negócios, hoje em dia. Contudo, a maior parte do tempo da gerência das empresas, dos conselhos de administração e de analistas de investimentos é destinada a contar o dinheiro que entra, em vez de efectivamente tentarem entender como as receitas são geradas.

Mas não é só isto. A fonte de fluxos de caixa futuros, ou seja, o marketing, está a lutar para conseguir expressar-se diante de pessoas que não são da área do marketing. Isso não ocorre apenas em virtude do marketing não ter sido capaz de quantificar o seu impacto em termos financeiros, ou por ser mal interpretado como propaganda, mas porque a linguagem com que ele se apresenta pode muitas vezes criar uma resistência ainda maior por parte do pessoal financeiro e operacional.

Os profissionais de marketing lutam também para expressar o que eles querem dizer com coisas do tipo “importância da publicidade”, ou “brand equity”, num cenário em que a simples menção desses termos confunde o especialista em finanças.

O marketing precisa de expressar o seu desempenho com uma linguagem mais simples e voltar para o ponto em que começámos, ou seja: os integrantes dos conselhos de administração passam menos de 10% do seu tempo a falar sobre os clientes e as receitas que geram, quando isso é responsável por 90% do desempenho do negócio.

O conceito de “capital do cliente” ou “capital cliente” - desenvolvido numa parceria em que entrou a Marketing Society - tem a ver com o valor gerado por um negócio com as actividades do cliente, ou seja, é o “valor do foco no cliente” (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).


O “capital do cliente” pode ser expresso como:
- Um “pacote” de medidas baseadas no cliente e acompanhadas no tempo.
- Um índice de avaliação para medir os clientes mais importantes.
- A soma dos prováveis fluxos de caixa futuros devidos às actividades desenvolvidas relacionadas com os clientes.

O referido “pacote” de medidas para o cliente poderá ser diferente de empresa para empresa, dependendo do impacto nos resultados do modelo de negócio adoptado. Contudo, imagine uma empresa em que as seguintes medidas sejam os objectivos centrais:
- Preferência do cliente (% de pessoas que gostam dos produtos da empresa)
- Volume de clientes (% de pessoas que compram à empresa)
- Retenção do cliente (% de pessoas que ficam clientes da empresa)
- Indicação do cliente (% de pessoas que indicam a outros o negócio da empresa)

Estas medidas não são apenas mais atraentes e mais eficientes ao enfrentar as complexidades do negócio, como também apresentam a contribuição do marketing de modo mais colaborativo e positivo.

A competência essencial da empresa e as oportunidades de mercado

Em geral, o desenvolvimento da estratégia começa com “onde estamos agora” e não “como poderíamos estar”. O pensamento “onde estamos agora” é geralmente uma estratégia interna sobre que produtos e capacidades temos e como podemos utilizá-los com menos custos para gerar mais receitas. Todavia, embora todas as atenções estejam em melhorar o desempenho actual, o mercado e as melhores oportunidades podem estar a passar por cima da empresa (e outros estão a aproveitá-las). Em mercados de mudança rápida, a melhoria é cada vez mais irrelevante.

Actualmente, os mercados são fonte de mudança, rompimento e possibilidade. Os mercados mudam num ritmo mais rápido do que as empresas. Em consequência, as melhores oportunidades, as melhores estratégias e o melhor desempenho, em geral, são conquistados quando nos anteciparmos e respondermos à mudança externa.

A procura por melhores resultados, crescimento mais rápido e margens mais altas, apenas constitui um desafio, mas não dá uma solução. A solução vem ao pensar “de fora para dentro”, onde estão os melhores mercados? Qual é o melhor ajustamento a fazer à nossa marca? Como podemos aproveitar essas oportunidades melhor do que os outros? Que produtos e serviços vamos precisar? Vamos conseguir um retorno para o nosso capital a longo prazo?

Embora o pensamento da competência essencial da empresa fosse habitualmente a base onde nos concentrarmos, hoje o pensamento sobre a oportunidade de mercado é mais importante. No entanto, há evidentemente um equilíbrio entre as duas perspectivas e onde se começa é o ponto que define o ponto de referência para tudo o mais que se vai seguir.

Vantagem diferencial competitiva

Agora que exemplifiquei num dos artigos anteriores uma marca a trabalhar para a sua vantagem diferencial competitiva, vou dedicar este artigo a descrever essa vantagem. Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia. Ora o elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Ora sabe-se, pela experiência própria de consumidores, que existem actualmente muitas marcas de diferentes empresas que oferecem em simultâneo produtos com vantagens semelhantes. A questão (que já foi tratada nos meus artigos) é que o trabalho de marketing coloca-se ao nível do posicionamento da marca junto do consumidor/utilizador, ou melhor, trata-se da estratégia de marca (que é mais do que posicionamento).

Nas minhas aulas de Marketing Internacional, há anos atrás, no fim do tratamento do tema da vantagem diferencial competitiva pedi aos alunos, numa dessas aulas, que um dia mais tarde me telefonassem a contar se haviam utilizado o método e se este tinha resultado de forma positiva. Não esperava, claro está, que o meu pedido fosse atentamente ouvido. Mas foi, pelo menos por um dos alunos! De facto, anos mais tarde, telefonou-me um aluno a contar que, na sua actividade profissional, tinha utilizado a metodologia apresentada nas aulas. Designadamente, o tema da vantagem diferencial competitiva, que achara muito interessante, podia afirmar que, no seu caso, resultara, pois o seu projecto na área do sotfware já tinha vários anos de vida e entrara na fase de maturidade, o que lhe permitia avançar com novos projectos.

Aproveitou para me dizer que a sua empresa estava localizada no centro do país, mas que passava muitos fins-de-semana na região do Douro, proveniência da sua família. Aqui fica uma imagem dessa região que mais tarde visitei com direito a subida do rio Douro.

Vendas na Internet – Navegação deve ser simples

Mostrei no artigo anterior algumas dicas para aumentar as suas vendas na Internet, facilitando ao utilizador a navegação no seu site. Repito: torne a navegação da sua página o mais simples possível. A Internet pode ser o sonho de qualquer anunciante. Não só porque a definição do alvo de vendas é extremamente eficiente, mas também porque pode realizar logo ali a venda, nesse preciso momento! E se fizer tudo bem, o potencial cliente apareceu, “porque estava efectivamente à procura do seu produto e talvez da sua marca!

Agora, as más notícias: a publicidade na Internet é mais desafiante porque é nova, diferente e ainda está em evolução. Primeiro, poderia resolver o assunto através de “banners”. Depois passaram a ser ignorados e surgiram as janelas “pop-up”. Agora existem os “links”.

Mas o mais importante não é aquilo que sabe, mas saber o que fazer com isso, sobretudo com as más notícias, que lhe mostram como poderá dar um bom uso às informações que tem.

Repare que a televisão é essencialmente entretenimento e a Internet é essencialmente informação. As pessoas procuram-na, estão em busca de preços, de especificações e de exemplos. Quando alguém navega no seu site, não existe algo designado “excesso de informação”. O segredo é apresentar essa informação de forma legível. Porém há uma questão que se destaca realmente: efectuar a venda. A maior parte das vendas online potenciais perde-se antes de ser dado o OK final, isto se tiver conseguido levá-la assim tão longe da primeira vez.

A navegação nos sites é o ingrediente-chave para efectuar a venda. Se as pessoas não conseguirem encontrar o que desejam rápida e facilmente (bem como de forma infalível e segura), irão a outro sítio obter as informações de que necessitam (e eventualmente comprar o produto). Pense bem nisto quando estiver a preparar o seu site de vendas.

Como aumentar a probabilidade de efectuar vendas na Internet

As vendas na Internet estão cada vez mais disseminadas. No entanto, a taxa de sucesso nas vendas ainda está muito longe do que poderá ser no futuro, pois os sites, através da experiência, estão a aperfeiçoar-se à medida que o tempo passa.

Então, como aumentar a probabilidade de efectuar a venda?
- Elimine todas as páginas ou instruções que façam confusão ou frustrem o utilizador.
- Mantenha a consistência nas instruções.
- Seja também consistente nos formatos das páginas, especialmente naquelas em que aparecem os dados dos clientes.
- Facilite a recuperação das passwords esquecidas – mas garanta segurança.
- Utilize botões de acção – continuar, aceitar, OK, passo seguinte – sempre no mesmo local em todas as páginas, com uma dimensão considerável e que sejam fáceis de encontrar.
- Aprenda com os melhores. Compre itens a diversos vendedores na Web e depois inspire-se nas melhores páginas quando estiver a criar ou a editar o seu site.
- Dê sempre hipótese ao utilizador de voltar atrás. Crie um botão voltar atrás.
- Quando o utilizador cometer um erro, assegure-se de que as instruções de correcção estão bem claras. Nunca permita que ele se sinta envergonhado ou com dificuldades.
- Não coloque informações em excesso em qualquer uma das páginas.
- Quantifique sempre o desempenho do cliente. A Web é o melhor meio para o testar. Aproveite as vantagens.
- Assegure-se de que está a cumprir os seus objectivos.
- Saiba o que os seus concorrentes estão a fazer, compare e reaja.
- Mantenha um acompanhamento regular ao desempenho do seu site. Faça com que permaneça numa curva de melhoria contínua.

Antes de começar a criar ou a recriar o seu site, visite os de uma dúzia de concorrentes. Tome nota do que gosta e do que não gosta – as suas primeiras impressões! Tente fazer uma compra (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

Navegue até um motor de busca e escreva o nome do seu produto, da sua marca, da sua empresa. Verifique onde aparece na listagem desse site. Se não for na primeira página, está em grandes apuros. Os seus concorrentes aparecem antes de si?

Ainda há muito a aprender sobre a publicidade na Web. Disponibilize os recursos e o tempo que a Internet exige e merece e assegure-se de que as pessoas que concebem, fazem e mantêm o seu site lhe disponibilizem os recursos e o tempo que o senhor empresário exige e merece.

Propostas de valor

Fala-se muito actualmente de propostas de valor. Mas nem todos sabem o que isto de facto significa, em termos de marketing. Em primeiro lugar, os clientes precisam de reconhecer que determinada empresa defende algo importante para eles.

As propostas de valor para o cliente (PVC) são a peça-chave do marketing operacional que deve ser focado, diferenciado e cativante. Enquanto o formato de uma PVC pode ser diferente de empresa para empresa, hoje cada uma delas deve estar concentrada em propostas que se alinhem para satisfazer as necessidades dos seus clientes-alvo.

Vejamos as propostas mais inteligentes:
- Quantificam o valor para cada cliente ou segmento-alvo da sua marca ou soluções específicas.
- Expressam esse valor em termos de vantagens e preços distintos e descobrem maneiras de entregá-los com lucro.
- Alinham o negócio de forma a possibilitar a concretização das propostas por meio de produtos, serviços e experiências relevantes.

E as propostas mais imaginativas:
- Escolhem o conteúdo certo em que se posicionar e como se tentar comparar com a concorrência.
- Definem as propostas em termos do cliente, não da empresa, e definem o preço em relação às vantagens percebidas pelos clientes e às comparações.
- Definem as propostas com uma linguagem estruturada e convincente, que seja facilmente lembrada e que dê impulso às compras.

- A maioria das decisões de compra é tomada rapidamente, em poucos segundos, de acordo com estudos neurológicos. A cognição é rápida e ao mesmo tempo imaginativa. Por vezes, o excesso de informação confunde em vez de melhorar os julgamentos dos consumidores (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Então o que permanece na memória dos clientes? Certamente não é a conversa aborrecida do especialista técnico do qual os profissionais de marketing preguiçosos tanto dependem. As pessoas lembram-se do que de facto é importante para elas, a linguagem que usam, os argumentos lógicos que explicam como é que essa oferta poderá resolver os seus problemas específicos e expressar as vantagens de uma forma que faça sentido e seja lembrada. Então como ganhar um consumidor em poucos segundos?
- Com propostas que expressam o valor para o cliente.
- Com vantagens relevantes e distintas.
- Com preços que sejam justos diante das vantagens conseguidas.
- Com narrativas que partem de problemas e que definem soluções.
- Com uma linguagem simples e prática.
- Com slogans que são atraentes e fáceis de lembrar.
- Com diálogos que percebem e respondem no momento exacto.
- Com relacionamentos que garantem que a empresa está presente quando for realmente necessário.

Motores da mudança - Lei de Moore e Lei de Metcalfe

A convergência de mercados e tecnológica, a irrelevância das fronteiras físicas, as necessidades em mudança dos consumidores e retalhistas, além de concorrentes surgindo de mercados anteriormente não relacionados criaram complexidades em todos os sectores. Hoje, em muitos casos, é difícil saber que tipo de empresa somos, como distinguir um concorrente de um parceiro no mercado (embora eles possam ser as duas coisas ao mesmo tempo) e onde devemos apostar o nosso futuro. Não só o mercado é diferente, como continua a mudar. Então quais são os motores da mudança?

Eles são, na sua maioria, factores conduzidos pela tecnologia, mas também existem factores sociológicos e económicos. Esses motores são, entre outros:
- Aumento do poder da computação, interactividade e redes virtuais.
- Diminuição de distância e tempo e maior velocidade da mudança.
- Irrelevância da geografia e fronteiras.
- Economia com menor atrito e maior transparência das empresas.
- Imitação rápida de novos produtos e ciclos de vida mais curtos.
- Globalização da cultura, em conjunto com diferenças religiosas.

A Lei de Moore surgiu durante a explosão ponto.com e, ao contrário de muitas empresas às quais foi inicialmente associada, ela continua forte. Gordon Moore, o fundador da Intel, observou que a potência da computação duplica aproximadamente em cada 18 meses, enquanto os custos permanecem iguais (ou, dito de outra forma, a mesma potência pode ser colocada num “chip” com a metade do tamanho). Essa melhoria quase sem fim é responsável em grande parte pelos ciclos de vida curtos e pela obsolescência que vemos nos produtos actualmente.

Todavia, o poder da Internet vai muito além dos aparelhos através dos quais temos acesso a ela. Mais significativa do que a Lei de Moore é a Lei de Metcalfe, que explica o poder das redes e a maneira como elas conduzem novas formas de interactividade, podendo construir rapidamente comunidades poderosas e atingir grandes escalas e alcance. Robert Metcalfe, que lançou a 3Com, sugeriu que o poder de uma rede está relacionado ao ajustamento do ponto central. Em consequência, cada membro adicional tem um impacto desproporcional. Pensemos no eBay, por exemplo, onde a rede de utilizadores e a diversidade de produtos é que cria a sua proposição (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

O ambiente em mutação é acompanhado de novas práticas, questões e regulamentações, apresentando novos desafios para as empresas e para o próprio marketing. O surgimento de técnicas de telemarketing mais agressivas, como as mensagens gravadas altamente irritantes que nos interrompem em casa a qualquer hora do dia, com publicidade, por vezes enganosa “a senhora acaba de ganhar um grande prémio”, levou a maioria dos lares nos EUA a “banir” essas práticas, registando-se no site donotcall.com.

Exemplos de reacções dos consumidores ou do contexto são as seguintes:
- Procura de privacidade do cliente e propriedade de informações pessoais.
- Reacções dos clientes contra a intrusão do marketing directo.
- Aumento de questões sociais e de ética, de ambiente para transparência.
- Défice de confiança do cliente e predominância de agressividade competitiva.
- Globalização de marcas, conduzindo à igualdade cultural e a uma menor desigualdade de classes sociais.
- Importância da propriedade intelectual e do valor dos activos intangíveis.

Seja um especialista nos benefícios do seu produto ou serviço

Se tem a seu cargo um produto numa empresa, mesmo que não goste dele, existe uma razão para a empresa o fabricar e outra para as pessoas o comprarem. São diferentes e, enquanto especialista na promoção do produto, terá de ser um perito na segunda razão, mas também perceber a primeira. Comecemos pela primeira: o motivo pelo qual a empresa fabrica determinado produto. Descubra com a mente bem aberta porque a empresa fabrica o seu produto, mesmo que ele exista há uma centena de anos. Obterá informações valiosas acerca do fabricante e talvez consiga descobrir um ou dois segredos escondidos sobre como falar com os consumidores. Em seguida vá trabalhar na segunda razão: porque compra o consumidor esse produto?

O primeiro passo consiste em usar o produto: de acordo com as instruções e de muitas outras formas possíveis. Experimente-o. Se não o puder utilizar (por exemplo se for homem e o produto for para senhoras) peça a alguém que o ajude a fazer o seu “trabalho de casa”. Transforme-se no maior utilizador que o produto alguma vez teve. Só assim estará preparado para colocar as perguntas que necessita a fim de iniciar o processo de venda.

Quais são os benefícios para o consumidor? O que tem o seu produto ou serviço que faz com que alguém peça especificamente a sua marca? A qualidade? O valor? A característica patenteada? Facilita a vida? É mais conveniente? É por uma questão de “status”? Utilizam-no de formas que nunca tinha pensado? Quantas pessoas utilizam o seu produto de formas que não conhece e que poderiam revitalizar as suas vendas? Saber porque as pessoas compram ou utilizam o seu produto é especialmente importante se se tratar de um produto ou serviço de topo de gama. Nos produtos do dia-a-dia é normalmente óbvio e o benefício para o consumidor é bastante claro. Porém, mesmo assim, poderá ser iludido. Por isso, gaste tempo a descobrir junto dos consumidores quais os principais benefícios percepcionados. Com os produtos ou serviços de topo de gama, o benefício para os consumidores é normalmente menos óbvio. Contudo, se souber qual é o principal benefício (ou benefícios), descobrirá o catalisador para apresentar o seu produto no mercado de forma que nenhum concorrente conseguirá fazer (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance e Jeff Woll, 2008).

Para finalizar (e esta é para rir), conto uma história incluída no livro acima indicado. Certa vez, Steve (um dos autores do referido livro) foi esquiar com o gestor internacional (de nome Axel) de um medicamento para hemorróidas (Sperti Preparação H). No cimo da pista de gelo, o gestor da marca ofereceu uma bisnaga do creme a Steve. Este, atónito, viu Axel utilizá-lo como batom para o cieiro a fim de proteger os lábios do vento. Aqui está o benefício de um produto nada óbvio e que Steve não poderia imaginar.

Marca que atrai as pessoas

Se as marcas estão mais relacionadas a pessoas do que a produtos, então a grande ideia em torno das quais as marcas se formam está mais relacionada ao que elas fazem pelas pessoas do que pelas empresas.

Pode dizer-se que há um milhão de modelos de “marcas”, mas existem em comum três elementos simples – racional, comparativo e emocional. Ao definir colectivamente o que uma marca faz pelas pessoas, diferentemente de qualquer outra coisa, e como ela faz as pessoas sentirem-se, estamos a falar da “essência” da marca. Para ser atraente e duradoura essa é uma ideia bem mais profunda do que os benefícios relacionados com o produto, a empresa ou mesmo o sector. Essa ideia reflecte aspirações e não apenas necessidades: provoca em vez de simplesmente informar.

- Racional - O que a marca (e o profissional de marketing) faz pelas pessoas;
- Comparativo – Como é diferente o que a marca faz;
- Emocional – Como é que as pessoas se sentem em relação à marca.

Então, a ideia de marca é transmitida através de todos os meios possíveis que a organização pode utilizar: desde nomes e logos até líderes e estruturas, desde produtos e serviços até publicidade e brochuras, de cores e embalagens até fardas e interiores, desde cultura e comportamentos até formação e recompensas. Cada aspecto da experiência da empresa ou de produto pode transmitir a marca de maneiras tangíveis ou intangíveis.

Enquanto a estratégia da empresa normalmente inclui declarações lógicas de missão e objectivos, as marcas corporativas capturam a essência do porquê da existência da empresa e o que ela faz pelas pessoas. As marcas usam linguagem e símbolos que capturam a essência dos conceitos empresariais e das promessas para o cliente, elas usam esses símbolos como uma forma mais atraente para transmiti-lo. É necessário, evidentemente, haver um alinhamento forte entre estratégias e marcas – ambas definem a empresa racional e emocionalmente.

O fundador da Starbucks criou a empresa a partir da sua frustração com a qualidade do café na sua terra natal, Seatle. Porém, a marca que ele criou é muito mais do que café. O fundador explicou: “identifiquei um conceito local, que realmente acredito que nos define, não é trabalho nem casa, mas um lugar onde os clientes vêm em busca de um refúgio”. Isto conduz a linha de produtos, o design do interior das lojas, a filosofia do serviço, as comunicações: o café expresso com leite é bom, mas a rotina conhecida e o ambiente confortável significam mais.

Da mesma forma, outras marcas dão às suas organizações um objectivo envolvente, o que conecta emocionalmente todos os públicos na ideia de “porque fazemos negócio”. Internamente, as marcas provocam emoções e dão energia às pessoas interna e externamente para alcançar os benefícios mais altos nos quais estão a trabalhar.
- Para a Nike – “fazer o seu melhor”
- Para a Coca-Cola – “refrescar”
- Para a Microsoft – “ajudar a realizar o seu potencial” (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006)

Mesmo os segmentos mais insípidos e tediosos que trabalham com as chamadas “commodities” como cimento ou fertilizante (exemplos: Cemex ou Basf) podem criar marcas fortes e atraentes, que trazem diferenciação real para o mundo do cimento que seca mais rápido ou do fertilizante que torna a sua relva mais verde.

Porém, a marca é mais do que aquilo que se faz – na verdade ela não é sequer o que se faz. Uma marca é definida pela forma como é recebida ou percebida, a imagem e a reputação que se formam na mente das pessoas. Uma marca corporativa é a reputação da empresa. Uma marca de produto é a reputação do produto. É o facto de pensar que se tem mais hipóteses de conseguir o seu melhor com a Nike do que com a Adidas, ou de acreditar que a Coca-Cola é mais refrescante do que a Pepsi.

Uma marca que faz mais pelas pessoas, que reflecte as suas necessidades pessoais e ambições e que provoca emoções internas tem as qualidades essenciais de uma marca poderosa. E, evidentemente, se procura ser especial para algumas pessoas, inevitavelmente não vai conseguir envolver outras.

Consequentemente, uma grande marca raramente é admirada por todos – ela provoca paixões, polariza pessoas, aliena algumas, mas é amada por outras. Como diz Kevin Roberts (CEO mundial da Saatchi and Saatchi e autor de “Lovemarks”) sobre uma marca e o seu público principal: “uma marca verdadeiramente forte é aquela que se ama profunda e incondicionalmente”.

O empreendedor

Numa PME deve existir pelo menos um profissional empreendedor. Só se alcança o marketing de génio se os profissionais tiverem a confiança e as capacidades, as ambições e a inspiração para fazerem as coisas acontecer. Esses profissionais precisam de elevar o seu pensamento e as suas acções para explorar os mercados complexos de forma inteligente, em vez de se curvarem diante deles. Só assim os profissionais de marketing serão capazes de desenvolver marcas de visão, em vez de permanecerem na mesma diante do “mainstream”, ou seja, o mercado habitual. Os profissionais de marketing inspirados:
- Enxergam o que todos enxergam, mas pensam sobre o que ninguém pensou antes.
- Têm as mesmas habilidades e ferramentas, mas fazem o que ninguém fez antes.
- Encaram desafios idênticos aos dos outros, mas são bem sucedidos onde ninguém foi antes.

Parece que qualquer pessoa consegue fazer isto. Thomas Edison disse que génio é 99% de trabalho árduo e 1% de inspiração. Mas é a inspiração que importa e que é difícil, seja encontrando um modelo de actuação que mostra que o extraordinário é possível, o catalisador que motiva a fazer aquilo que nós nunca conseguíamos arranjar tempo para fazer, ou o lampejo de “insight” que abre um fluxo de pensamento completamente novo.

Repare que, qualquer que seja a nossa fonte de inspiração, o trabalho, por vezes árduo, é importante. É preciso reconhecer que, em se tratando da maneira como trabalhamos, os “extremos” complementam-se, em vez de competirem entre si. Não existe uma única pessoa que baseie os seus actos apenas no lado esquerdo ou no lado direito do cérebro, ou seja, totalmente criativa ou totalmente analítica. Essas são meias-verdades que conhecemos muito bem, ou que fomos levados a acreditar. O génio envolve a adopção desses “extremos” e a descoberta de uma forma concreta de esforço. A genialidade tem a ver com a combinação do modo de pensar tal como ocorre no lado esquerdo e no lado direito do cérebro, para que a criatividade melhore a análise e a inteligência aumente a imaginação. A genialidade conecta as oportunidades que vêm de fora para dentro com as capacidades que trabalham de dentro para fora. Ela tem a ver com a descoberta de soluções que concretizem melhores resultados hoje e no futuro.

Origem das novas ideias

Segundo Peter Drucker, existem seis fontes básicas de inovação:
- A surpresa com o fracasso inesperado ou a euforia do sucesso.
- As inconsistências vistas quando as coisas não acrescentam nada, de acordo com a sabedoria consagrada.
- O desespero perante um negócio, em que verificamos a necessidade urgente de encontrar um caminho melhor.
- O desfasamento da indústria ou de processos, que esperam por mudanças.
- Alterações no estilo de vida ou mudanças demográficas, como o relativamente recente aparecimento de aposentados ricos, ou o surgimento de classes médias em economias emergentes.
- As descobertas, em que novos conhecimentos ou capacitações trazem novas oportunidades.

O domínio de uma ou mais destas fontes, geralmente auxilia uma empresa a desafiar o pensamento tradicional e a explorar novas abordagens. Neste ponto, o truque consiste em transformar as melhores oportunidades numa realidade comercial, com rapidez e eficiência. Nomeadamente, a inovação tem muito a ver com o mercado: por exemplo, inovar a aplicação, bem como o produto.

As empresas que dão forma ao mercado inovam nos seus nichos de modo mais fundamental – inovam nas necessidades dos clientes, na estrutura dos participantes, nos canais que os unem, nas regras sob as quais trabalham. Sem dúvida a inovação do negócio e do produto raramente terá o impacto retumbante desejado se essas empresas não adoptarem também a inovação de marketing.

E não podemos esquecer-nos que é essencial que o marketing seja inovador: designadamente no design e construção de marcas e proposições, no uso dos canais e da media, nos serviços, na definição do preço e nas promoções.

Repare que as fontes de novas ideias indicadas por Peter Druck tanto são válidas para grandes empresas como para PME. Salienta-se também que nem sempre as grandes ideias são adoptadas de imediato pela maioria dos consumidores que, mais tarde, as irão adoptar. Serão necessários muitos meses antes desses consumidores se darem conta, se convencerem e adoptarem a provocação. Só então eles se juntarão aos consumidores mais apressados. Se as empresas não conseguem deixar o nicho inicial e ir para o mercado “mainstream”, elas raramente terão sucesso em garantir a massa crítica e os volumes que, com frequência, são necessários à amortização dos investimentos iniciais no desenvolvimento do produto e na entrada no mercado.

Desenvolvimento da inovação

De um modo geral, as inovações fazem-se ao nível do produto, mas a inovação do produto está a ficar cada vez mais difícil de sustentar e, de facto, muitos produtos novos tornam-se “commodities” antes mesmo de chegarem ao mercado. A inovação mais radical é geralmente alcançada através de um modo de pensar holístico. Algumas sugestões:

- Inove não apenas o produto, mas também o processo com que a inovação é conduzida. Por exemplo, uma cervejeira pode criar uma garrafa especial que acrescente um valor perceptível ao cliente, como aliás já foi feito.
- Inove em contextos mais amplos do que o do produto, repensando o conceito por completo, tendo em consideração a vivência do cliente. Por exemplo, reconsidere o porquê do cliente estar a beber aquela cerveja. Transforme um bar num restaurante se necessário. Construa uma torneira na mesa para que o cliente se possa servir sozinho.
- Inove por inteiro o modelo de negócio com que a empresa e o cliente agregam valor.

De facto, existem vários níveis de inovação:

- Alteração cosmética – É o nível mais básico, que envolve normalmente algumas alterações nos produtos ou serviços.
- Mudança considerando o contexto – É a inovação genuína sobre um tema existente. Por exemplo, mudar o contexto de mercado, levando o produto existente para um mercado novo (nichos de mercado).
- Mudança conceptual – É a inovação em grau mais avançado, que repensa o “modelo de negócio” por inteiro para redefinir a maneira como as coisas acontecem (por exemplo, a Ikea repensou o faça você mesmo).

Todos estes níveis partem de uma ideia, uma necessidade. Na verdade, a inovação não se limita apenas à criatividade; tem também em consideração a concretização rentável dessas ideias inovadoras. Note-se que as ideias convencionais são rapidamente copiadas. É a aplicação dessas ideias de formas inusitadas que faz a diferença. Desta forma, as ideias serão muito mais difíceis de copiar.

As marcas atraem os melhores clientes

As marcas atraem e retêm os melhores clientes e, em consequência, são capazes de vender mais e com mais frequência. Isto gera margens maiores e também cria maiores certezas de receitas futuras.

Na verdade, cada vez mais as marcas são um dos mais significativos geradores de valor para o accionista, activos intangíveis muito valiosos, aumentando a quantidade e possibilidade de lucros futuros. Estes lucros potenciais futuros gerados pela lealdade dos clientes à marca são frequentemente chamados “brand equity” (capital de marca em tradução livre). De facto, uma previsão real do retorno do investimento numa marca só é possível ao considerar a “brand equity” que pode gerar lucros actuais e futuros e não apenas considerar a comparação entre custos e ganhos de curto prazo. Uma estimativa sobre o valor relacionado com uma marca para efeitos de projecções de lucros futuros pode ir dos 5% aos 50% (“Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Para os accionistas, além do efeito de vendas mais lucrativas, uma marca forte pode aumentar a confiança por meio da melhor consciência e entendimento da organização e uma visão forte de desempenho futuro.

As marcas cada vez mais definem a empresa e, ao fazê-lo, definem o que a empresa, como um todo, faz pelas pessoas. Elas ligam a empresa ao seu contexto, aos seus clientes e a todos os outros intervenientes na actividade da empresa.

Embora as marcas fossem anteriormente apenas do domínio de produtos individuais, hoje as marcas empresariais ou de entidades (marcas corporativas) são a forma mais significativa de marca, as entidades mais importantes e valiosas para clientes e empresas. Isto ocorre, em parte, devido ao aumento de empresas baseadas em serviços, ao aumento da consciência das empresas que estão por detrás dos produtos e serviços. Hoje a maioria dos produtos de consumo contêm o endosso forte de marcas corporativas. Enquanto que, no passado, muitos consumidores nunca tinham ouvido falar de P&G e Unilever, embora usassem os seus produtos diariamente, hoje a marca corporativa aparece em destaque na embalagem de todos os produtos. Em termos organizacionais, isto significa que as marcas assumiram um papel mais amplo, mais alto, não-funcional, em vez de continuar a ser apenas da responsabilidade funcional do departamento de marketing.

Vejamos o caso dos vinhos de mesa portugueses. Viveram anos a fio praticamente sem marcas. Nos anos 1970, havia o especial e célebre Mateus Rosé nos EUA, e mais tarde para o mundo inteiro, e pouco mais. Nos vinhos verdes havia o Casal Garcia, também para exportação. Mas em Portugal existiam poucas marcas, embora no estrangeiro, cada país produtor tivesse já as suas importantes marcas. Entretanto, e felizmente, os produtores aperceberam-se do valor das marcas e neste momento existe um marketing muito apreciável no sector dos vinhos de mesa. Afinal, é verdade que as marcas atraem os melhores clientes

Perspectivas nos EUA a médio prazo

Para as PME portuguesas que exportam para os EUA, aproveito a oportunidade para informar que esta economia deverá ganhar “momentum” a médio prazo, com um crescimento médio anual de 2,3% em 2012-14. Isto é muito mais lento do que os 3,2% dos anos 1990 e também mais fraco que o ritmo de 2,7% na última década até ao início da crise em 2007. Isto reflecte o facto de que o investimento na capacidade produtiva deverá permanecer numa trajectória mais fraca do que antes da crise e que as famílias, os bancos e o governo deverão continuar, por algum tempo, o processo de reconstrução dos seus balanços. Do mesmo modo, a alteração no sentido de uma estrutura económica mais orientada para a exportação deverá inicialmente exigir dolorosos ajustamentos estruturais. O crescimento do emprego provavelmente enfraquecerá e isto possivelmente não será compensado pelo aumento da produtividade.

Posicionamento competitivo

Como tentar destacar-se em mercados saturados? Como encontrar uma fonte de diferenciação que seja significativa e difícil de imitar? Quais são as implicações desse posicionamento para toda a empresa nas suas competências, nas suas estratégias e no seu modelo de negócio? Como transformar isso em palavras e acções? Como se vai manifestar isso na sua marca?

- Em primeiro lugar, comece por identificar a concorrência e considerar a natureza da concorrência nos mercados-alvo: concorrentes existentes e emergentes e como eles diferem entre si.
- Depois identifique os posicionamentos estratégicos, avalie cada concorrente, em termos da sua disciplina de “valor”, tanto na forma real como na forma aparente, ou seja, percebida no mercado.
- Em seguida identifique as necessidades do cliente, avalie clientes e segmentos, em relação ao desejo deles.
- Identifique padrões de lucro, faça mapas de lucratividade dos clientes e concorrentes, considerando as posições mais valiosas.
- Escolha o melhor posicionamento, seleccionando uma posição que seja mais atraente e com menor concorrência para que a sua marca seja diferenciada e bem sucedida.
- Finalmente, desenvolva propostas com o “valor económico”, considerando o que faria para atingir a liderança de mercado e como articularia os seus benefícios para o cliente.

Se conseguir destacar a sua marca das marcas da concorrência, depois de ter seguido os passos atrás indicados, isso significa que escolheu um bom posicionamento e que este é competitivo. Não se esqueça que não basta um bom posicionamento, é necessário que ele seja o melhor!

Fidelidade do cliente

Actualmente é difícil de atingir, quase rara, a fidelidade do cliente. A grande diversidade de escolha, a conveniência e preços baixos significam que hoje é extremamente fácil deixar de ser fiel à marca. As iniciativas que aparentemente deveriam motivar a fidelidade (cartões e sistemas de pontuação) marginaram bastante essa busca, desde o marketing “mainstreem” até aos recursos publicitários baratos para chamar a atenção dos clientes.

Assim, a fidelidade dos clientes acabou por ser associada a cartões, pontuação e prémios. Contudo, conquistar a fidelidade de uma pessoa é algo bastante complicado e que impõe um desafio de longo prazo. Mas existem clientes que fazem questão de conduzir o carro mais dez minutos para ir ao seu supermercado favorito, de pagar mais pela sua marca preferida, de se vestir com a mesma marca dos pés à cabeça, ou de perdoar se algo de errado acontecer com a sua marca favorita.

A economia também é importante. No livro “The Loyalty Effect” (O Efeito da Fidelidade), Fred Reichheld definiu a lógica para a construção da fidelidade do cliente, argumentando que os clientes fiéis apresentam as seguintes características:

- Ficam mais tempo com a marca – compram novamente ao longo do tempo.
- Pagam mais - adquirindo outros produtos e serviços.
- Custam menos – são mais baratos de atender e exigem menos trabalho de venda ou de suporte.
- Contam aos outros – tornando-se defensores da marca, até diante de amigos.

O trabalho mais recente de Fred abordou o aspecto de “contar aos outros”, uma abordagem em detalhe, e revelou como esses defensores são a fonte mais importante do valor de longo prazo e um indicador-chave da rentabilidade futura. Fred chama a esses consumidores os “promotores da rede”, já que na maioria dos casos eles recomendarão a sua marca a outros clientes parecidos com eles que, provavelmente, serão leais também.

A “escada da fidelidade” é um esquema simples que ilustra cada nível de fidelidade do cliente e como cada degrau reflecte um patamar maior de compromisso e de comportamentos mais lucrativos em termos de venda. A “escada da fidelidade” é a seguinte:

- Consciência – Tomar consciência da marca
- Interesse – Interessar-se pela marca
- Preferência – Dar-lhe preferência
- Compra – Tomar a decisão de compra
- Retenção – Começar a usar a marca
- Afinidade – Ter afinidade com a marca
- Defesa – Começar a defender a marca

Quase todos os consumidores estão cansados dos mecanismos que se associam à fidelidade. Inicialmente, os “cartões de fidelidade” chamaram a atenção com os programas de pontos das companhias aéreas, uma ou duas no início, e então todas tinham que ter um desses cartões. Com o passar do tempo, desde artigos de luxo até estações de serviço, lojas de artigos para animais de estimação e algumas padarias e outras lojas passaram a oferecer desses cartões. No entanto, o princípio de receber mais pontos quanto mais se gastar já se esgotou. O valor monetário desses programas é de cerca de 1 a 2% e, embora pareça que se está a ganhar algo em troca de nada, há maneiras mais rápidas e fáceis de economizar o dinheiro. Isto foi o que os consumidores começaram a pensar. O autor do livro “Brand Sense”, Martin Lindstrom, estudou uma forma original e definitiva para medir a fidelidade do cliente. Ele pesquisou quais as marcas que as pessoas prefeririam tatuar nos seus corpos. Martin descobriu que as marcas líderes escolhidas foram as seguintes: Harley Davidson (18,9%); Disney (14,8%); Coca-Cola (7,7%); Google (6,6%); Pepsi (6,1%); Rolex (5,6%); Nike (4,6%); Adidas (3,1%).

Desenvolvimento de novos produtos

Este tema é um dos mais aliciantes do marketing. Embora tenha já sido abordado no meu blogue, vou escrever hoje sobre alguns dos seus aspectos. O desenvolvimento de novos produtos (DNP) deveria ser uma das actividades mais intensas do mundo dos negócios, mas uma pesquisa do Instituto Consensus (EUA) afirma que o DNP é frequentemente reprimido por medo do desconhecido e pelo risco do fracasso. O Instituto descobriu que 46% de todos os recursos destinados ao DNP por empresas norte-americanas são concentrados em produtos que já estão definidos antes de chegar ao mercado, ou que fracassaram ao chegar lá. Depois de uma pesquisa mais detalhada o Instituto descobriu que a maioria das organizações abordava esses fracassos com um sentimento de culpa, em vez de reconhecer a sua inevitabilidade, uma vez que os outros 54% dos recursos investidos tiveram sucesso.

Einstein argumentava que “é impossível resolver um problema usando o mesmo modo de pensar que o criou”. Da mesma maneira, Tom Kelly, um dos líderes mundiais em desenvolvimento de produtos, defende que o DNP é “parte criatividade, parte lógica e parte jogo de cintura”. Novos produtos pedem visões radicais para poderem romper com as convenções e apelar a financiadores e clientes. Como diz Kelly, esta visão é em parte criativa – a ideia nova – mas é também baseada no alinhamento da marca, na análise do cliente e na lógica comercial. Dito isto, esta visão vai precisar de ser fortemente estruturada (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Vejamos: um aspecto do engodo dos “ponto.com” foi o aparecimento dos “ciclos de desenvolvimento de 90 dias”. Esta abordagem afirmava: se não conseguiu colocar a sua ideia no mercado em três meses, já é tarde demais. Este pensamento estimulou novos processos de desenvolvimento. Um desses processos consistiu em aplicar técnicas mais disciplinadas de gestão de projectos, de caminhos críticos e de linhas de trabalho paralelas. Outro consistiu na redução do número de produtos e no foco na especificação individualizada de uns outros poucos. Um terceiro processo mandava desenvolver produtos por meio de um rápido ciclo de ideias baseado em “lançar, testar e aprender”.

Talvez o pior defeito de quem desenvolve produtos seja que esses consideram um produto lançado como um projecto concluído. Mas, nos mercados actuais em constante renovação, o lançamento é com frequência apenas o início do processo de desenvolvimento de sucesso. Para começar, os “early adopters” de um produto são sempre os mais difíceis de satisfazer e podem muitas vezes dar aulas de como melhorar o produto. Em segundo lugar, é a finalidade do produto o que na verdade interessa ao consumidor e onde esse novo produto poderá causar o maior impacto, exigindo assim um desenvolvimento específico. Em terceiro lugar, os mercados precisam autodesenvolver-se para poderem aceitar um novo produto, se for para ele ter sucesso

Finalmente, acrescente-se que todos os lançamentos de novos produtos (novas marcas) partilham um aspecto crucial: têm uma enorme probabilidade de falhar. É claro que as empresas não iniciam um processo de lançamento de novos produtos com a convicção de que irão falhar, mas muitos estudos apontam para que as probabilidades de falhanço de um novo produto sejam muito elevadas: cerca de 80% para produtos de grande consumo e cerca de 30% para outros tipos de produtos. O período imediatamente a seguir a um lançamento é talvez o mais crítico da vida de qualquer marca. E o lançamento de uma nova marca é o mais duro desafio para qualquer profissional de marketing.

Tenha uma ideia nova

Pense sobre o que ninguém pensou antes. A inovação – qualquer ideia nova – por definição não será aceite a princípio. São necessárias várias tentativas, um número infinito de demonstrações e experimentações, conforme for o caso, até a inovação ser aceite e internalizada numa organização. Isto disse Warren Bennis, e acrescentou: uma paciência corajosa é imprescindível.

Mas a inovação é a força motriz da criação de valor com competitividade, crescimento, lucratividade e sustentabilidade. No caso do design, por exemplo, mesmo que ele seja apenas uma parte do desenvolvimento do produto, tecnologia ou serviço, ele é um desafio fundamental para todo o negócio. Ao mesmo tempo em que pode rapidamente tornar-se um assunto da moda, e também ser rapidamente esquecido em tempo de crise, o design precisa ser um processo presente e constante.

Como exemplos de inovação em cada aspecto do marketing temos (fonte de alguns exemplos: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006):
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- Mercados – A Starbucks (já em Portugal) definindo o mercado de cafetaria de alto padrão.
- Produtos – O aspirador de pó da Dyson que aspira melhor, mesmo sem saco de papel.
- Serviços – A capacitação de certos hotéis de charme que agrada a todos.
- Canais – As lojas da Zara, como templos de roupa sempre com novos modelos.
- Definição de preço – O pré-pago expandiu o alcance dos telefones móveis.
- Aplicações – O IPod que se tronou o derradeiro álbum de fotos.
- Modelos de negócio – A IKEA, onde os clientes escolhem e montam eles mesmos os produtos.

Desafios que a marca enfrenta

Neste artigo vou abordar sucintamente os desafios estratégicos que uma marca pode enfrentar, começando pela base: a definição do mercado. O modo como uma empresa escolhe definir o mercado é uma decisão estratégica essencial, que é frequentemente subestimada.

Depois, há uma série de desafios centrais que, previsivelmente, uma marca terá que enfrentar ao longo do tempo. Esta é a essência do planeamento estratégico da marca. Os principais desafios centrais são os seguintes:

- Lançamento – Introduzir uma marca no mercado pela primeira vez. Pode ser uma marca num mercado bem definido ou um tipo de produto completamente diferente. As novas marcas são lançadas para capturar uma nova oportunidade, ou para responder a uma ameaça. De facto, uma nova marca pode criar um novo mercado. Uma nova marca pode trazer uma melhoria substancial a um mercado. Uma nova marca pode representar uma abordagem completamente nova a um mercado. Uma nova marca pode entrar num segmento inexplorado.
- Desafios – Derrotar marcas dominantes no mercado. Os líderes de mercado têm muitas vezes a vantagem de ter uma posição consolidada e retirá-los de lá costuma exigir um plano especialmente engenhoso.
- Manutenção – Defender a posição no mercado. As marcas fortes precisam de se manter fortes, recorrendo a estratégias que criem barreiras à entrada da concorrência, que fidelizem os actuais clientes ou que estendam a marca a novas áreas de negócios.
- Revitalização – Trazer uma nova vida a uma marca existente. As marcas, inevitavelmente, perdem o seu brilho de tempos a tempos, e estratégias como o relançamento ou o reposicionamento podem refrescá-las.
- Re-branding – Mudar a marca de um produto, serviço ou empresa. Por vezes, uma empresa pode pretender uma mudança de direcção tão substancial que a antiga marca se torna uma irrelevância ou, pior, um empecilho. Por vezes, também, o “re-branding” segue-se a uma fusão, ou uma separação, a uma aquisição ou a uma venda. O “re-branding” pode ser ocasionado por uma crise ou um escândalo, ou uma marca pode simplesmente precisar de um novo começo. O “re-branding” pode assumir várias formas, desde mudanças de nome a mudanças de imagem (símbolos visuais e cores, sons, etc.).

Lucratividade económica

Frequentemente, o líder principal da empresa diz: “Devemos concentrar-nos em fazer menos coisas, porém mais bem feitas”, mas depois descobre que é muito difícil desfazer-se de uma parte antiga da empresa, ou de uma marca herdada, ou dizer não à entrada em certos mercados, ou atender a determinados segmentos de clientes. Mas a estratégia exige uma concentração de esforços, decidindo onde estão as prioridades da empresa e, por implicação, decidindo o que não se deve fazer.

Embora o enfoque convencional de marketing para a análise de portefólio seja considerar o ciclo de vida dos produtos (usando, por exemplo, o muito conhecido e clássico crescimento de receita versus a Matriz BCG), isto precisa de ser reforçado por um entendimento financeiro dos prováveis retornos de curto e longo prazo. Aliás o ciclo de vida do produto tem que ser complementado pelo planeamento estratégico e pela estratégia de marca.

Porém, embora ter em consideração a lucratividade de cada entidade dentro do portefólio seja útil, isso não identifica os reais criadores de valor. Mas, ter em consideração a lucratividade económica vai aumentar a faixa de incorporação do retorno mínimo esperado pelos investidores. Ou seja, estes esperam, por exemplo, um retorno de cerca de 9-10% (dependendo da empresa e do sector) e a criação de valor só acontece depois desse nível. Em consequência, o lucro económico (que é o lucro operacional menos o custo de capital, ou seja, o retorno mínimo esperado) reavalia os critérios para o sucesso real.

Isto permite-nos focar nos reais criadores de valor e identificar os destruidores de valor, no caso destes para impedir investimentos adicionais ou esforços para vender mais, os quais não seriam certamente compensadores. No caso dos destruidores de valor, mesmo que pareçam de certa forma lucrativos, cada venda adicional vai gerar receita mas vai também destruir valor. O desafio nestes casos é fazer um reposicionamento de marcas ou produtos, de forma que possam gerar lucro económico, ou então desfazer-se dessas marcas ou produtos, de alguma outra forma.

Em suma, as marcas ou produtos criadores de valor são os que dão lucro económico. Aqueles que não dão lucro económico, mesmo que dêem lucro operacional (juntamente com os que nem sequer dão lucro operacional) são os destruidores de valor. Pense assim para bem da sua empresa.

A importância de definir o mercado - Uma história antiga

Duas questões devem ser enfrentadas de maneira a definir o mercado. Primeiro, quem são os nosso clientes? Segundo, o que estamos a vender? Naturalmente, estas questões não se podem colocar isoladamente. Muitas vezes uma empresa começa com um produto ou serviço claramente definido de depois procura os clientes a quem vender. Em alternativa, uma empresa poderia começar por aceder a uma carteira de clientes e tentar identificar a procura para novos produtos ou serviços. Em regra, definir o mercado implica um ciclo entre duas perguntas – o quê e quem.

A resposta à pergunta “Quem são os nossos clientes?” deve conter tanto uma descrição demográfica como comportamental, integrando-os no tempo. Também deve clarificar quem “não é” o público-alvo. A resposta à pergunta “O que estamos a vender?” deve dar-nos uma descrição dos produtos ou serviços propostos, das estruturas de preço e distribuição. Além de esquematizar o modo como os produtos ou serviços competirão contra ofertas rivais.

Definir o mercado é uma tarefa estratégica fundamental. Deve ficar claro que esta tarefa está no centro do negócio: uma caracterização rigorosa, profunda pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Conta-se agora uma história tão antiga como a invenção do automóvel. É antiga mas exemplifica a importância de definir o mercado:
- Quando introduziu a produção em série, Henry Ford tinha uma ideia muito clara de quem eram os seus clientes potenciais: toda a gente. Também tinha uma ideia muito clara do que estava a vender: o Modelo T, um produto uniformizado, que se adequava à célebre frase da empresa, “qualquer cor desde que seja preto”.
- Nos anos 1920, a Ford tinha 60% do mercado americano com apenas um modelo. A fórmula de sucesso era simples: criar um produto estandardizado para um mercado de massas que queria os preços mais baixos possíveis.
- Durante muitos anos a concorrência da Ford foi débil. A General Motors era número dois, lutando para manter uma quota de mercado de 12%, com oito modelos diferentes. A GM encontrava-se à beira do colapso, quando Alfred J. Sloan Jr. se tornou presidente em 1921. Sloan deu uma reviravolta na empresa ao colocar novamente a pergunta: “Qual é o nosso mercado?”. Então, definiu o mercado em função de vários grupos estáveis com diferentes rendimentos e a empresa desenvolveu marcas distintas para cada um. Os resultados mostraram claramente porque é que definir o mercado é um princípio estratégico importante: em cinco anos, a GM tinha a maior quota de mercado do país, e um acervo de marcas clássicas como a Chevrolet, Buick e Cadillac.
- A história da GM revela-nos uma outra lição: os consumidores mudam com o passar do tempo e as caracterizações do mercado também devem mudar. A caracterização do mercado da GM foi bem sucedida durante muitos anos e entranhou-se como um dogma cultural dentro da empresa. Contudo, nos anos 1970 os consumidores passaram a comportar-se de modo diferente. O rendimento deixou de ser o principal factor a influenciar as decisões de compra. Os velhos e estáveis grupos sociais com rendimentos semelhantes em redor dos quais a GM tinha estruturado as suas marcas, começaram a fragmentar-se e começaram a formar-se novos grupos unidos por “estilos de vida”. A empresa apegou-se às suas velhas características do mercado, iniciando assim um longo declínio nas quotas de mercado. Em 1972, era a quarta maior empresa do mundo; em 1992, a quadragésima.
- Definir o mercado pode exigir decisões difíceis, mas a história da GM mostra aquilo que é possível atingir através de uma definição de mercado rigorosa e profunda, demonstrando também os riscos do fracasso quando se tenta manter essa definição fresca e actualizada. Definir o mercado implica muitas vezes tomar decisões difíceis, particularmente quando a resposta a questões como “o quê?” e “quem?”, implica estabelecer fronteiras sólidas.