Desenvolvimento de novos produtos

Este tema é um dos mais aliciantes do marketing. Embora tenha já sido abordado no meu blogue, vou escrever hoje sobre alguns dos seus aspectos. O desenvolvimento de novos produtos (DNP) deveria ser uma das actividades mais intensas do mundo dos negócios, mas uma pesquisa do Instituto Consensus (EUA) afirma que o DNP é frequentemente reprimido por medo do desconhecido e pelo risco do fracasso. O Instituto descobriu que 46% de todos os recursos destinados ao DNP por empresas norte-americanas são concentrados em produtos que já estão definidos antes de chegar ao mercado, ou que fracassaram ao chegar lá. Depois de uma pesquisa mais detalhada o Instituto descobriu que a maioria das organizações abordava esses fracassos com um sentimento de culpa, em vez de reconhecer a sua inevitabilidade, uma vez que os outros 54% dos recursos investidos tiveram sucesso.

Einstein argumentava que “é impossível resolver um problema usando o mesmo modo de pensar que o criou”. Da mesma maneira, Tom Kelly, um dos líderes mundiais em desenvolvimento de produtos, defende que o DNP é “parte criatividade, parte lógica e parte jogo de cintura”. Novos produtos pedem visões radicais para poderem romper com as convenções e apelar a financiadores e clientes. Como diz Kelly, esta visão é em parte criativa – a ideia nova – mas é também baseada no alinhamento da marca, na análise do cliente e na lógica comercial. Dito isto, esta visão vai precisar de ser fortemente estruturada (Fonte: “Marketing Genius”, Peter Fisk, 2006).

Vejamos: um aspecto do engodo dos “ponto.com” foi o aparecimento dos “ciclos de desenvolvimento de 90 dias”. Esta abordagem afirmava: se não conseguiu colocar a sua ideia no mercado em três meses, já é tarde demais. Este pensamento estimulou novos processos de desenvolvimento. Um desses processos consistiu em aplicar técnicas mais disciplinadas de gestão de projectos, de caminhos críticos e de linhas de trabalho paralelas. Outro consistiu na redução do número de produtos e no foco na especificação individualizada de uns outros poucos. Um terceiro processo mandava desenvolver produtos por meio de um rápido ciclo de ideias baseado em “lançar, testar e aprender”.

Talvez o pior defeito de quem desenvolve produtos seja que esses consideram um produto lançado como um projecto concluído. Mas, nos mercados actuais em constante renovação, o lançamento é com frequência apenas o início do processo de desenvolvimento de sucesso. Para começar, os “early adopters” de um produto são sempre os mais difíceis de satisfazer e podem muitas vezes dar aulas de como melhorar o produto. Em segundo lugar, é a finalidade do produto o que na verdade interessa ao consumidor e onde esse novo produto poderá causar o maior impacto, exigindo assim um desenvolvimento específico. Em terceiro lugar, os mercados precisam autodesenvolver-se para poderem aceitar um novo produto, se for para ele ter sucesso

Finalmente, acrescente-se que todos os lançamentos de novos produtos (novas marcas) partilham um aspecto crucial: têm uma enorme probabilidade de falhar. É claro que as empresas não iniciam um processo de lançamento de novos produtos com a convicção de que irão falhar, mas muitos estudos apontam para que as probabilidades de falhanço de um novo produto sejam muito elevadas: cerca de 80% para produtos de grande consumo e cerca de 30% para outros tipos de produtos. O período imediatamente a seguir a um lançamento é talvez o mais crítico da vida de qualquer marca. E o lançamento de uma nova marca é o mais duro desafio para qualquer profissional de marketing.