Promoção de vendas - Aspectos e problemas

Muitas empresas estão a ser mais estratégicas no lançamento dos seus programas promocionais. No caso dos cupões, os retalhistas são mais cautelosos em não lançarem cupões que, muitas vezes, não são válidos nos pontos de venda. As empresas devem tomar extremo cuidado ao formular e executar as suas promoções de vendas (leve três pague dois, etc.). Cada vez mais, as promoções de vendas (tal como as decisões sobre os preços) são influenciadas pela actividade da concorrência. Se os concorrentes estão a oferecer produtos a preços mais competitivos, originados nas promoções, naturalmente que isto reflecte-se nas decisões da empresa em relação aos seus programas promocionais. Estamos habituados a ver nos supermercados promoções tipo “leve três pague dois” em vários produtos que concorrem entre si.

No que refere aos mercados externos, nalguns mercados emergentes, os esforços na promoção de vendas podem chamar a atenção e surtir efeito se as empresas, aparentemente, surgirem a explorar “buracos” regulamentares e a “falta de resistência” do consumidor a essas intrusões. Mas na Europa a promoção de vendas é altamente regulamentada. Por exemplo, as promoções de vendas são populares na Escandinávia, devido às restrições na publicidade, mas essas promoções são sujeitas também a regulamentações. À medida que essas regulamentações se forem reduzindo, devido à harmonização de muitos aspectos no âmbito da União Europeia, as empresas poderão então efectuar promoções a nível europeu.

Conflitos entre parceiros num canal de marketing

A palavra conflito vem do latim, que significa colidir. No significado do dia-a-dia, há pouco de construtivo num conflito. Nas relações pessoais, o conflito é quase sempre visto como qualquer coisa a evitar.

No sentido de gerir os conflitos nos canais de marketing, esta interpretação do dia-a-dia deve pôr-se de lado. O conflito entre as organizações que compõem um canal de marketing deve ser considerado numa visão mais neutra.

Um conflito num canal de marketing ocorre quando um membro do canal (a montante ou a jusante – exemplo fabricante e retalhista, respectivamente) vê o seu parceiro como um oponente. O conflito implica uma incompatibilidade nalgum nível. Por vezes ele existe a um nível tão baixo que é quase imperceptível. Trata-se, neste caso, de um conflito latente. Se não for resolvido, este tipo de conflito poderá transformar-se rapidamente num conflito manifesto. Esta oposição é visível (manifesta), porque se percebe no comportamento.

Resolver os conflitos pode envolver a institucionalização de mecanismos. O “Marketing Channels” (Edição Pearson – Prentice Hall, 2006) tem um capítulo inteiro dedicado a este tema, dada a sua importância prática. Os mecanismo para resolução de conflitos incluem juntar os membros dos canais de marketing em associações, conselhos de distribuidores e programas de troca de ideias. Alguns canais incorporam o apelo a terceiras partes, como conselhos de arbitragem ou mediadores (este mecanismo é muito utilizado na Europa).

A maior parte das vezes, resolver um conflito não envolve quaisquer mecanismos institucionalizados. Resolvem-se através de contactos e negociações entre as partes envolvidas. Por vezes, chega-se a soluções muito adequadas, em que as relações entre os canais de marketing acabam por ficar melhor do que estavam anteriormente ao conflito.

Vai iniciar um negócio? Atenção à publicidade

Se vai iniciar um negócio não deverá desprezar alguns conselhos de outros fomens ou mulheres de negócios:
- “Para nos estabelecermos no mundo, temos de fazer tudo o que é preciso para parecermos estabelecidos. Para vencermos no mundo, temos de fazer tudo o que é preciso para parecermos vencedores”. Esta frase é de François de La Rochefoucauld.
- “A principal função da publicidade é dizer quem somos”. Esta frase é de Don Hudler, da General Motors.
- “Se puder seja o primeiro. Se não puder ser o primeiro, crie uma categoria em que possa ser o primeiro”. Isto é um apelo à inovação, criatividade e imaginação. A frase é de Al Ries & Jack Trout, gurus do marketing.
- "A melhor maneira de uma marca nova vencer é actuar como uma velha marca”. Esta frase é de Stephen King.
- Se vai fazer um novo negócio repare também nesta frase de Henry Ford: “Ninguém pode construir uma reputação sobre aquilo que ainda vai fazer”.
- "A falta de dinheiro não é um obstáculo. A falta de ideias é um obstáculo". A frase é de Ken Hakuta (inventor americano) e é muito conhecida.
- "O grande nem sempre come o pequeno. O veloz come sempre o lento". Esta frase é do presidente da IBM Europeia em 1989.

Um importante elemento da marca – País de origem

Um dos factos da vida no marketing global é que as percepções e as atitudes dos consumidores em relação aos países frequentemente estendem-se aos produtos e marcas originárias desses países. Isto contribui para o chamado “efeito país de origem”. Tornam-se parte da imagem de marca e contribuem para o capital da marca. Isto acontece com os automóveis, os produtos electrónicos, o vestuário, a cerveja, os vinhos, a música e muitos outros produtos. As percepções e atitudes sobre a origem da marca podem ser positivas ou negativas. Do lado positivo podem dar-se exemplos clássicos: a Alemanha é sinónimo de engenharia de qualidade; a Itália de estilo; e a França de chique. Estas associações existem há décadas.

À medida que a indústria se tem globalizado, o aspecto da origem tornou-se mais complexo. Existem o país do design, o país da fabricação, o país fonte dos materiais e partes do produto, todos sendo considerações relevantes. No entanto, a reputação de fabrico de um determinado produto pode alterar-se ao longo do tempo. Estudos conduzidos nos anos 1970 e 80 indicavam que a imagem do “made in USA” perdeu para a do “made in Japan”. Contudo, as marcas dos EUA já recuperaram na aceitação global. Existem exemplos: veículos desportivos; cervejas, etc. Outro país, a Coreia do Sul, viu a sua imagem melhorar, graças à reputação de empresas como a Hyundai, Daewoo e Samsung. Outras marcas asiáticas deverão emergir nos próximos anos. A Finlândia é o país da Nokia, que subiu de marca local a global em pouco mais de uma década. Todavia, outras marcas finlandesas necessitam de caminhar mais depressa, a fim de capitalizarem no sucesso da Nokia, se a Finlândia se quiser tornar um país de origem com alguma importância.

Se os fabricantes de um país produzirem produtos de alta qualidade que, todavia, são considerados de qualidade inferior à dos produtos similares de outros países, existem duas alternativas. Uma é “mascarar” a origem estrangeira do produto. Embalagem, rótulo e design podem minimizar a evidência estrangeira. Uma política de marca no sentido de usar nomes locais contribuirá para uma identidade local. Outra alternativa (mais positiva para o país de origem mas mais difícil) é manter a identificação estrangeira do produto e tentar alterar as atitudes dos compradores. Ao longo do tempo, se os consumidores tiverem a experiências de alta qualidade em relação a determinado produto, a percepção mudará e ajustar-se-á. No entanto, é um facto da vida que as percepções sobre a qualidade muitas vezes ficam aquém da realidade.

Há mercados onde as marcas portuguesas têm relativamente boa imagem (por exemplo, os têxteis-lar nos EUA) e existem mercados onde a imagem de marca portuguesa é mesmo muito boa (Angola para uma quantidade de produtos). Mas também há mercados onde a imagem dos produtos portugueses é ainda muito incipiente e relacionada com uma coisa do passado, um povo de pequenos agricultores ou semelhante (embora isto já não seja real há muito tempo). Dá-se como exemplo, os EUA que olham para Portugal como um pequeno país longínquo, onde o artesanato da Bordallo Pinheiro era há pouco tempo visto como produção do “cabbage people”. Ou seja, uma coisa é a realidade, outra é a imagem que se transmitiu durante muito tempo e que teima em persistir. Há que mudar. Não nos podemos esquecer que, independente da imagem de qualidade ou não, existe a simples notoriedade, ou seja, o facto de um país ser muito conhecido ou pouco conhecido. Acontece que, através de personalidades muito conhecidas do mundo do desporto ou da cultura, Portugal tem aumentado simplesmente de notoriedade. Não será necessário mencionar exemplos, mas pode acrescentar-se que já no passado Eusébio ou Amália deram a conhecer o país de algum modo. O mesmo se passa actualmente com Cristiano Ronaldo ou José Mourinho ...

Alterações estruturais – Alteração de imagem – Um exemplo

O Alentejo foi durante muito tempo considerado uma enorme extensão de território, praticamente planícies com poucas elevações, onde se praticava uma agricultura com incipiente rentabilidade, associada a uma enorme falta de água. A imagem que lhe estava então associada era a de um certo romantismo campestre, para além da evidência de índices económicos inferiores aos do resto do país, em suma uma pobreza generalizada, a par da existência de várias herdades e quintas.

As primeiras referências à necessidade de criar uma reserva de água no rio Guadiana, em pleno Alentejo, surgiram há pelo menos 100 anos, embora o Projecto date de 1957, altura em que foi criado o Plano de Rega do Alentejo. Identificada a origem de água no Guadiana, rio internacional partilhado com Espanha, foi celebrado o Convénio Internacional Luso Espanhol que veio atribuir a Portugal a exploração hidráulica do troço internacional deste rio entre as confluências do rio Caia e a da ribeira de Cuncos. Este convénio, assinado em 1968, contemplava já a construção da barragem de Alqueva.

Depois de muitos avanços e recuos, em janeiro de 2002 ficou concluído o corpo principal da barragem, o que permitiu o início do enchimento da albufeira de Alqueva a 8 de Fevereiro do mesmo ano.

A barragem de Alqueva é a maior de Portugal e da Europa. Foi construída com o objectivo de regadio para toda a zona do Alentejo e produção de energia eléctrica, para além de outras actividades complementares.

Hoje o Alqueva, em pleno Alentejo, está a tornar-se num dos destinos turísticos de excelência, onde os fins-de-semana repousantes ocupam lugar de destaque. A tranquilidade, aliada às inúmeras actividades e divulgação dos costumes tradicionais e artesanato local estão a tornar o Alqueva um lugar de eleição.

Em suma, de uma região confinada a uma actividade pouco produtiva, o Alentejo, com o Alqueva, os bons vinhos de marca da região e com a descoberta da beleza das praias da costa alentejana, está a modificar totalmente a sua imagem no sentido de uma região mais moderna e voltada para o futuro.

Como obter vantagem diferencial competitiva

Agora que exemplifiquei no artigo anterior uma marca a trabalhar para a sua vantagem diferencial competitiva, vou dedicar este artigo a descrever essa vantagem. Nas minhas aulas de Marketing Internacional, quando optava por debates sobre temas específicos, um dos mais interessantes para os meus alunos era o das estratégias empresariais. Este tema gerava muita discussão, troca de ideias e, por vezes, controvérsia. Ora o elemento da estratégia mais debatido era o da exigência da vantagem diferencial competitiva. Este elemento levava a muitas considerações, porque nem sempre o que parecia vantagem o era verdadeiramente. Todos considerávamos que a vantagem competitiva era de importância crítica para o sucesso do plano estratégico da empresa.

Este elemento consistia na especificação das vantagens desejáveis que a empresa deveria ter face aos seus concorrentes nos mercados consumidores e/ou distribuidores. Existiam vários processos para identificar a vantagem diferencial competitiva da empresa, mas o mais simples traduzia-se no seguinte:

1) Identificar os mercados consumidores e distribuidores que têm o mais elevado potencial de crescimento.
2) Identificar as exigências de sucesso para a eficácia nesses mercados.
3) Identificar as competências distintas da empresa e dos outros negócios que estão a competir nesses mercados, quer no momento quer para o futuro.
4) A empresa terá provavelmente uma vantagem diferencial competitiva nesses mercados onde: (a) as exigências de sucesso correspondam às competências distintas da empresa; (b) as outras empresas não tenham essas competências; (c) as outras empresas não tenham capacidade para obter essas competências, excepto com um elevado investimento e/ou num extenso período de tempo.

Joga-se aqui, portanto, com as prováveis dificuldades da concorrência em atingir as competências distintas da empresa em questão. Ora sabe-se, pela experiência própria de consumidores, que existem actualmente muitas marcas de diferentes empresas que oferecem em simultâneo produtos com vantagens semelhantes. A questão (que já foi tratada nos meus artigos) é que o trabalho de marketing coloca-se ao nível do posicionamento da marca junto do consumidor/utilizador, ou melhor, trata-se da estratégia de marca (que é mais do que posicionamento), aspecto a que voltarei nos meus artigos muito em breve.

Exemplificando a vantagem diferencial competitiva

Só a posteriori se pode verificar se houve sucesso na aplicação da vantagem diferencial competitiva. Este aspecto, parecendo teórico, é sobretudo prático, senão vejamos. No caso da maioria das PME portuguesas tal método não é utilizado e as empresas ficam anos a fio a concorrer em mercados muito competitivos, sem apresentar qualquer vantagem que lhes dê a diferença. Muitas PME entram nos mercados quando eles estão em crescimento, mas não estudam previamente o seu futuro posicionamento face à concorrência. Quando é posto em prática o método da vantagem diferencial competitiva, as PME destacam-se pela diferença e gradualmente evoluem e expandem o negócio.

Um antigo caso paradigmático nos EUA publicado no livro “Strategic Marketing” (Editor Holt, Rinehart and Winston, 1972), é o de uma empresa da indústria de tabaco. O benefício, em termos de marketing, de escrever neste momento sobre este exemplo (apesar dos consumidores estarem cada vez mais divididos entre fumadores e não-fumadores e de o tabaco ser prejudicial à saúde) é o facto de se ter revelado um caso de sucesso, na altura em que esta indústria estava numa boa fase. Trata-se da Philip Morris Inc. que utilizou e utiliza muitos dos conceitos e procedimentos envolvidos no planeamento estratégico. Em meados dos anos 1950 a empresa era o que se chamava “one-product, one-package company”, com um volume de vendas anual de 300 milhões de dólares, quase todo no mercado dos EUA. A direcção da empresa entendeu que o negócio de tabaco naquele mercado estava numa fase de maturidade e que a taxa de crescimento estava limitada basicamente pelo crescimento da população. A empresa sentiu que tinha competências distintas que lhe permitiam lançar-se com outros produtos, mercados e indústrias. Essas competências foram então identificadas:

1) Conhecimento do negócio - A direcção conhecia o mercado de produtos de consumo não alimentar e a empresa sabia antecipadamente onde se encontrava o mercado e para que espécies de produtos.
2) Recursos financeiros - A empresa tinha um bom cash flow e uma boa posição de balanço.
3) Know how na fabricação - A empresa sabia como fabricar e embalar produtos de consumo com alta rentabilidade, utilizando equipamentos automatizados.
4) Pesquisa e desenvolvimento - A empresa havia construído uma apreciável reserva de talento científico no processo de desenvolver diferentes combinações de sabores em tabaco.
5) Experiência em publicidade - Tinha também uma considerável experiência na gestão de enormes orçamentos publicitários em muitos media.
6) Capacidade de distribuição - Os vendedores tinham considerável experiência em fazer negócios com muitos tipos de retalhistas. Acresce que os vendedores podiam facilmente agregar mais produtos, de modo que a eficiência em cada contacto de vendas poderia ser aumentada.

Dado o desejo de crescer a uma taxa superior, e baseada na sua análise das competências distintas, a empresa identificou: (1) as tendências de crescimento; e (2) as exigências para o sucesso em vários mercados. Então, prosseguiu quatro estratégias principais:

1) Desenvolvimento de mercados - Foi para o Canadá com a aquisição da Benson and Hedges and Tobacofina. Desenvolveu posteriormente a sua posição na Austrália, Suíça, Argentina, México, Reino Unido, Índia, Malásia, Nova Zelândia e Paquistão.
2) Segmentação de mercado/diferenciação de produto - Desde meados dos anos 1950, a empresa introduziu Marlboro, Benson and Hedges, Alpine, Galaxy, Parliament e Virginia Slims.
3) Diversificação concêntrica - A empresa adquiriu a American Safety Razor Company (lâminas Personna), a Birma-Vita Company (loções after-shave e desodorizantes), a Clark Brothers Chewing Gum Company e introduziu as barras de chocolate suíço Shuchard. No final dos anos 1960 adquiriu uma posição de controlo na Miller Brewing Company.
4) Diversificação conglomerada - Adquiriu a Milprint , um produtor de materiais acabados de embalagem para muitas empresas de produtos de consumo; a Nicolet Paper Company, que oferece produtos especializados de papel para empresas de embalagem e embaladores; e a Polymer Industries, um produtor de tecnologia de ponta de adesivos industriais e especialidades têxteis químicas.

Em resultado destas estratégias, as vendas aumentaram de 300 milhões de dólares em 1954 para 1.019 milhões de dólares em 1968. A empresa aumentou a sua quota de mercado no tabaco, tornou-se mais importante no negócio das lâminas de barbear e deu passos significativos no mercado das pastilhas elásticas.

A Philip Morris Internatinal Inc., que em meados dos anos 1950 era uma empresa “one-product, one-pachage”, é actualmente líder do mercado de tabaco a nível mundial. Segundo o site da empresa, esta possui 7 das 15 marcas de topo no mundo. Com produtos vendidos em mais de 160 países, a empresa em 2007 teve 15,6% de quota no mercado internacional de cigarros, fora dos EUA, e registou receitas líquidas de 22,8 mil milhões de dólares.

Inovar no modelo de negócio

Comparemos a Apple com a Dell. Apesar do seu enorme recorde de inovação, a Apple foi sempre obrigada a sair dos mercados que criou. Converter inovação em lucros não foi fácil para a empresa. Em 2003, o ano em que o iTunes foi aplaudido pela Time como a “invenção mais ‘cool’ do ano”, os lucros de exploração da Apple desceram de 20% (1981) para uns magros 0,4%.

Ao contrário da Apple, a Dell não inovou no produto, mas sim no modelo de negócio. A Dell nunca fez coisa alguma para tornar os PC mais rápidos, mais pequenos ou mais bonitos. A grande inovação da Dell foi na distribuição – permitindo-lhe fornecer uma maior gama de produtos a um preço mais baixo e a um público mais vasto. Em resultado disso, a Dell vendia em 2004 mais unidades do que a Apple (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Algumas empresas, no entanto, conseguiram atingir a excelência, tanto na inovação dos produtos como no modelo de negócio – especialmente no sector de serviços. Por exemplo, a American Express tem um serviço de apoio ao cliente extraordinário: isto é, parte do serviço que oferece aos clientes é também uma componente importante do modelo de negócios da empresa. Ao proporcionar um serviço de 1ª classe, a American Express tem capacidade para manter o estatuto de prestígio da sua marca e assim suportar os preços “premium”.

Mais exemplos se poderiam apresentar. Por exemplo, há inovações que podem ser acidentais. As Pringles começaram por ser a ideia que alguém teve para aproveitar sobras de batata e tornou-se numa marca líder por direito próprio. E claro, se pensarmos bem, a pizza, o gaspacho e o empadão foram originalmente maneiras de as famílias rentabilizarem as sobras, tornando desde então pratos muito apreciados e comercializados. O telefone também foi uma ideia acidental. O seu inventor não queria revolucionar as comunicações, estava mais interessado em educar os surdos (a sua mulher era surda). Quando registou a patente, em 1871, alguns dos seus sócios perguntaram ingenuamente o que seria dos moços de recados. As inovações também podem gerar rupturas e, ao mesmo tempo, tornar-se marcas desafiadoras. Há provas que, por vezes, é mais difícil para as grandes empresas lançar inovações radicais, porque podem aniquilar outros produtos ou serviços existentes. As inovações disruptivas costumam ser as armas de ambiciosas marcas desafiadoras. Modelos de negócio que são substituídos por outros.

Tradições, atitudes e valores culturais em marketing

A globalização e, nomeadamente, a “standardização” dos produtos não nos podem fazer esquecer algumas importantes diferenças que existem entre os povos. Depois da religião e em muitos casos por causa dela, os povos desenvolvem as suas tradições que condicionam os comportamentos das pessoas e dos mercados e, por consequência, as atitudes e decisões dos profissionais de marketing no sentido de ajustar a oferta aos padrões dos consumidores.

Segundo o “Marketing Internacional” (Edições Sílabo, 2005), em mercados estreitos e pouco desenvolvidos o marketing tem posição marginal e, mesmo em alguns países desenvolvidos como o Japão, a distribuição e o pequenos retalho são complexos, por via da tradição na distribuição. Noutras economias, como na dos EUA, os mercados são mais transparentes, competitivos e com regras bem definidas. Em Portugal, o desenvolvimento intermédio em que estamos, aliado a uma tradição de imobilismo corporativo, leva-nos à discussão de falsos dilemas e a atitudes predominantemente passivas. Acrescenta-se que, devido à publicidade e à existência de segmentos de mercado constituídos por imigrantes, muitos comportamentos estão a mudar, por influência de tradições de outras culturas.

Noutra óptica, numa sociedade ocidental, a posse de bens materiais, por exemplo, é sinónimo de “status” e por isso é uma sociedade sensível ao sector comercial. Por exemplo, a sociedade alemã é sensível à ecologia e, portanto, formulou uma ética de consumo que tem em conta os aspectos de equilíbrio ambiental. As sociedades de economia planificada entendiam, na altura em que ainda imperava esse tipo de economia, que o marketing era uma mistificação e um modo de enganar os povos. No entanto, esses mesmos países desenvolviam, então, sofisticadas técnicas de marketing político que mais não era que propaganda política.

Em consequência, para além dos juízos de valor, a abordagem de um mercado implica uma forte adaptação, por parte da empresa que se lança no novo mercado. As posições dos líderes de opinião devem ser tidas em conta quer eles sejam religiosos quer sejam políticos, ou de outra natureza relevante para os comportamentos das pessoas. Neste momento, estes aspectos são particularmente importantes, quando se abrem às exportações mercados tão longínquos como os da Ásia, nomeadamente os do Médio Oriente.

Diferença entre consumidores iniciais e mercado de massa

As empresas que dão forma ao mercado (pioneiras) inovam nos seus nichos do modo mais fundamental. Inovam nas necessidades dos clientes, na estrutura dos participantes no negócio, nos canais que os unem, nas regras sob as quais trabalham. Sem dúvida a inovação do negócio e do produto raramente terá o impacto retumbante desejado se essas empresas não adoptarem a inovação de marketing.

Pois não podemos esquecer-nos que o marketing em si mesmo precisa de ser inovador no design, na construção de marcas e proposições, no uso dos canais e da media, nos serviços, na definição do preço, nas promoções e recompensas.

O livro “Crossing the Chasm” (Atravessando o Abismo), de Geoffrey Moore, faz uma excelente advertência sobre os motivos por trás do fracasso de produtos e serviços, não apenas em mercados tecnológicos, mas em todas as categorias. O “abismo” em que tantas grandes ideias caem e ali ficam para sempre, é a lacuna entre o consumidor inicial (early adopter) e o mercado de massa.

Ao mesmo tempo que o “chato” de plantão entra na fila esperando pelo novo produto imbuído de uma fé cega na sua qualidade, o número de consumidores que não vai correr até à soleira da sua porta é muito maior. Serão necessários muitos meses antes desses consumidores se darem conta, se convencerem e aceitarem a provocação. Só então eles se juntarão aos consumidores mais apressados. Se as empresas não conseguem deixar o nicho inicial e ir para o mercado “mainstream”, elas raramente terão sucesso em garantir a massa crítica e os volumes que, com frequência, são necessários à amortização dos investimentos iniciais no desenvolvimento de produto e na entrada no mercado.

Moore afirma que uma nova solução precisa ser comercializada de forma cuidadosa e distinta em cada etapa da sua maturidade. Atrair o consumidor inicial (early adopter) requer mensagens, canais e preços bem diferentes dos necessários para atrair o grande público. Mas são muitos os profissionais de marketing que “abandonam” o produto assim que ele é lançado, na esperança de que ele seja bem sucedido devido à novidade do lançamento, e que uma única mensagem, uma única proposta, e até mesmo uma única apresentação do produto bastarão para atrair todos.

O marketing precisa inovar o mercado não apenas na estratégia, mas também ao nível táctico, gerando o contexto certo, as atitudes certas, a infra-estrutura adequada e o apetite conveniente para garantir que as melhores ideias atinjam o sucesso competitivo e comercial que merecem.

Maior cobertura de distribuição é boa para os exportadores de bens de consumo?

Quando se trata da disponibilidade de uma marca numa área comercial, a maior disponibilidade possível é sempre melhor, ou assim deveria ser. Pode dizer-se que quanto mais retalhistas dispõem de uma marca, mais ela se vende. Não só a cobertura torna mais fácil para os consumidores encontrar uma marca, mas, para além disso, se os potenciais compradores encontrarem um esforço de vendas vigoroso numa marca em todos os locais que visitam, e se muitos retalhistas têm essa marca, os consumidores devem seguramente render-se à persuasão combinada de todos estes retalhistas. Como é que não pode ser verdade que uma maior cobertura é melhor?

A resposta depende, em primeiro lugar, da natureza da categoria de produtos. Muitas categorias de produtos ou serviços são rotineiras, compras de baixo envolvimento, que os compradores consideram menores e de baixo risco (em que fazer um erro significativo é pouco provável). Produtos de consumo de grande rotação caem nesta categoria. Estes produtos de conveniência são a base da vida de todos os dias. Dada uma escolha aceitável de marcas, os compradores têm tendência para aceitar o que lhes é oferecido, em vez de procurarem a sua marca favorita. Um indicador deste fenómeno é que as quotas de mercado das marcas de bens de consumo de grande rotação estão desproporcionalmente relacionadas com a cobertura de distribuição.

Depois de uma certa cobertura de distribuição ter sido atingida, conseguir mais alguns pontos está frequentemente associado a um grande aumento da quota de mercado. Uma razão para esta ocorrência é que, para muitos produtos mundanos, muitos consumidores não abandonam um retalhista para visitar outro se não conseguem encontrar as suas marcas preferidas. Eles têm tendência para optar entre o conjunto de marcas que encontram se, pelo menos, algumas marcas são aceitáveis do seu ponto de vista. Os pequenos retalhistas, limitados pelo espaço, fazem “stock” apenas de uma ou duas marcas de topo, sabendo que será suficiente para a maioria dos seus clientes na maior parte das ocasiões em que o pequeno retalho serve. Colectivamente, os pequenos retalhistas movimentam grandes quantidades de mercadorias, e nestas lojas os consumidores têm pequena escolha de marcas. Portanto, a cobertura acima de um certo nível impulsiona a cobertura no pequeno retalho, que rapidamente também impulsiona a quota de mercado da marca desproporcionalmente. Isto cria uma espiral: quanto maior for a quota de mercado de uma marca, maior será a probabilidade de que outros pequenos retalhistas adoptem essa marca, o que aumenta a quota e assim por diante (os ricos tornam-se mais ricos).

Assim, para os produtos de grande consumo e de grande rotação, considerando tudo o resto constante, o maior grau de intensidade de distribuição impulsiona sempre as vendas. Para tudo o resto, excepto produtos de grande consumo de alta rotação (produtos de conveniência), esta conclusão não se aplica.

O Poder dos canais de marketing

Li no “Marketing Channels” (Edição Pearson-Prentice Hall, 2006) que uma forma com impacto de começar um debate numa sala cheia de gente é pedir para definir poder. Várias pessoas definirão o tema com convicção, apenas para descobrir que, afinal, as suas ideias geram controvérsia. Outras pessoas dirão que não estão certas sobre a definição de poder, mas insistirão que uma definição não é realmente necessária, pois elas conseguem reconhecer o poder em qualquer circunstância.

No entanto, a experiência mostra que muitos de nós possuímos uma convicção falsa. Realmente não sabemos como reconhecer o poder, embora estejamos certos que sim. Vemos o poder onde ele não existe. Inversamente, subavaliamos o poder, onde ele de facto existe. E sabemos que o poder tem consequências de grande alcance, quer saibamos ou não defini-lo. Não surpreende que o poder seja um tema que fascina. Nos canais de marketing obter poder, usá-lo correctamente e mantê-lo são assuntos de enorme importância.

Uma definição de poder nos canais de marketing (Marketing Channels): é a capacidade de um canal conseguir que outro canal faça algo que, de outro modo, não faria. Posto de forma simples, o poder é um potencial de influência. O poder é bastante difícil de diagnosticar, porque são comuns posições falsas. Ou seja, o poder parece existir quando uma empresa (o objecto de influência) segue os passos que outra empresa (a influenciadora) deseja. Isto é cooperação – mas não é poder, caso o objecto de influência seguisse, de qualquer forma, o mesmo caminho sem ter em conta a outra empresa.

Um exemplo do “Marketing Channels”: por vezes um fabricante pode acreditar que tem mais poder do que realmente tem. Suponhamos que o fornecedor gostaria de ver o distribuidor reduzir os seus preços nas marcas do fabricante. No mês seguinte, o distribuidor baixa esses preços. Pergunta-se: Esteve de facto o poder do fabricante a funcionar? Talvez não. O poder pode ter estado noutro lado: os clientes podem ter provocado a redução dos preços, ou a concorrência do distribuidor, ou mesmo a concorrência do fabricante. Estes são factores externos. O distribuidor pode, por exemplo, ter mudado para uma estratégia de elevados volumes e margens baixas, ou pode ter estado a livrar-se de velhos inventários. O que parece um exercício de poder do fabricante sobre o distribuidor, pode de facto ter sido um acto da livre vontade do distribuidor, ou mesmo uma resposta ao poder do contexto de outros factores em jogo. Influência significa alterar o que poderia ter sido o curso dos acontecimentos. Em suma, o exercício do poder significa exercer influência.

Posicionamento da marca

Este termo foi originalmente utilizado pelos gurus do marketing Al Ries e Jack Trout, norte-americanos, num artigo publicado no final dos anos 60 na revista Industrial Marketing. Posicionamento refere-se ao acto de diferenciar uma marca na mente do cliente em relação à concorrência, em termos de atributos e benefícios que a marca tem ou não tem. Dito de outra forma, posicionamento é o processo de desenvolver estratégias para colocar a marca na mente dos clientes. Posicionamento é frequentemente utilizado em combinação com as variáveis da segmentação de mercado.

Por exemplo, segundo o Global Marketing (Pearson International Edition, 2008), a Unilever e outras empresas de bens de consumo envolvem-se muitas vezes (e todos nós assistimos) em objectivos de marketing de diferenciação, oferecendo uma gama completa de marcas dentro de determinada categoria de produtos. Por exemplo, certas marcas de detergente estão posicionadas ligeiramente diferentes umas das outras. Em certos casos, extensões de uma marca popular podem ser posicionadas de formas diferentes. Outro exemplo, uma certa marca de dentífrico da Colgate está posicionada como a marca que oferece uma gama completa de benefícios na saúde oral. Em grande parte do mundo, a mesma marca está disponível em várias fórmulas. Em suma, o efectivo posicionamento diferencia as variedades umas das outras.

Desde que este conceito começou a ser usado, os profissionais de marketing têm utilizado várias estratégias de posicionamento. Estas incluem o posicionamento por atributo ou benefício, qualidade e preço, utilização ou utilizador, e ainda tendo em conta a concorrência. Pesquisas recentes identificaram três estratégias de posicionamento adicionais, que são particularmente úteis no marketing global: posicionamento global de acordo com a cultura do consumidor; posicionamento local segundo a cultura do consumidor; e posicionamento no estrangeiro de acordo com a cultura do consumidor.

As estratégias de posicionamento da marca são já muito utilizadas por empresas portuguesas exportadoras de sucesso, incluindo PME, que já entenderam que é necessário diferenciar os seus produtos da concorrência, para conseguirem penetrar no mercado e terem aceitação e reconhecimento pelo consumidor ou utilizador.

Situação e evolução da economia global

Os dados globais do início de agosto apontam para um acentuado abrandamento da retoma da economia global, com desenvolvimentos nos EUA e na China a causar preocupações. No caso dos EUA, o mercado laboral permanece com falta de vigor. Depois de um período positivo já este ano, os meses de maio, junho e julho foram fracos e a criação de emprego no sector privado ficou bem abaixo dos níveis necessários para absorver os cerca de 8 milhões de empregos perdidos desde 2007. Os dados do mercado imobiliário também enfraqueceram bastante, sugerindo a falta de sustentação do mercado residencial. Também os dados recentes das vendas a retalho foram desanimadores. Neste contexto, a Reserva Federal (banco central) estendeu o seu programa de afrouxamento a agosto. Este movimento pode ser presságio de uma maior expansão das contas da Reserva Federal no futuro, com o objectivo de estimular a procura e evitar pressões deflacionistas.

Como vão evoluir os países emergentes

Os países emergentes, com excepção dos da Europa Central e Oriental, têm registado uma recuperação vigorosa. Embora os analistas prevejam que o crescimento nos países emergentes abrande em 2011, reflectindo a quebra da expansão do mundo desenvolvido, o crescimento na zona fora da OCDE (em paridade de poder de compra), será ainda assim da ordem dos 6%. Isto conduzirá a um certo alívio por parte de países como a Alemanha e o Japão, que dependem cada vez mais do crescimento da penetração das suas exportações nos mercados emergentes, a fim de impulsionar o seu próprio crescimento. Também noutras economias em “bolha”, como as dos EUA e do Reino Unido, o crescimento das exportações é vital, para ajudar a compensar a fraqueza da procura interna.

Contudo, isto não minimiza os desafios que as economias emergentes também enfrentam. Muitas delas tornaram-se dependentes do apoio político que, dada a inexistência de problemas nas respectivas contas, tiveram um forte e rápido efeito no seu crescimento. Face à fraqueza de muitos dos seus mercados-chave entre os países desenvolvidos, permanece assim pouco claro como é que estas economias serão capazes de crescer, logo que aquele apoio comece a desaparecer. Relacionado com isto, serão também necessárias alterações estruturais em muitos mercados emergentes que dependem das exportações para impulsionar a sua procura interna e reduzir a dependência dos mercados ocidentais pouco vigorosos.

Dos desafios estratégicos ao planeamento estratégico das marcas

O cerne do planeamento estratégico das marcas é constituído por vários desafios estratégicos, que foram analisados nos artigos anteriores. A base destes desafios é a definição do mercado (já também analisada em artigo bem anterior). De facto, o modo como uma empresa escolhe definir o mercado é uma decisão estratégica essencial (e frequentemente subestimada).

Mas há uma série de desafios centrais que previsivelmente uma marca terá que enfrentar ao longo do tempo: Lançamento; Desafio (para crescer); Manutenção; Revitalização; Re-branding; Aquisição. Todos estes desafios (vistos em artigos anteriores) são a essência do planeamento estratégico das marcas.

Ou seja, já não interessa admitir como definitivo o antigo Ciclo de Vida do Produto, pois o planeamento estratégico da marca pode fazer uma marca durar para além do seu previsível declínio. No desafio da Manutenção da marca, viu-se que a estratégia da marca deve ser questionada, embora não existam momentos certos ou errados para o fazer. Pode ser numa altura de crise, de declínio ou mesmo de sucesso. De facto, uma empresa bem sucedida tem os recursos, mas nem sempre a inclinação, para questionar a estratégia da marca, para rever eficientemente essa estratégia e, se for apropriado, efectuar a mudança. Isto pode evitar um posterior declínio. A extinção de uma marca, o chamado Abandono, pode ser necessário. Por vezes, manter uma marca a longo prazo exige a decisão de parar certas actividades, em vez de as tornar mais eficientes. Como afirmou Peter Drucker, um comentador experiente, “nada é menos produtivo do que tonar mais eficiente aquilo que pura e simplesmente não devia ser feito”.

Mas os desafios estratégicos, seguidos por profissionais de marketing inteligentes, podem conseguir que uma marca seja eficientemente “lançada”, posteriormente entrar no principal “desafio”, que é crescer, depois entrar na fase da “manutenção”, se necessário “revitalizada”, para ser objecto mais tarde de um “re-branding” se for apropriado, e a empresa pode entrar na fase de “adquirir” marcas para integrar um portfólio. São estes os desafios estratégicos das marcas, que estão no cerne do planeamento estratégico.

Desafios estratégicos das marcas – Aquisição

Um dos grandes desafios estratégicos é a Aquisição, ou seja, integrar uma marca adquirida num determinado portfólio. Não se trata apenas de calcular o valor da marca a adquirir, trata-se de saber que existem diversas armadilhas possíveis quando se integram marcas adquiridas.

Cada vez mais o foco das aquisições não são os escritórios e equipamentos de uma empresa, nem as suas fábricas ou maquinaria, mas sim a sua marca. Os bens tangíveis costumam ter apenas um interesse secundário para o comprador em perspectiva. Muitas vezes, o valor real reside nas possibilidades apresentadas pela obtenção de uma nova marca. Como afirmou o presidente de uma grande empresa: os edifícios envelhecem e entram em ruína, as máquinas desgastam-se, as pessoas morrem, mas as marcas sobrevivem.

Isto explica o aumento dos valores que as empresas estão dispostas a pagar para adquirir marcas. Os analistas financeiros reconhecem o valor de longo prazo que pode estar escondido numa marca. Até aos anos 1980, o preço de aquisição de uma marca era determinado somente pelos resultados financeiros da empresa comprada. Este modelo foi posto em cauda por uma série de aquisições exuberantes.

Há muitas razões para uma empresa adquirir uma nova marca. As principais são indicadas a seguir (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004):
- Entrar em novos mercados
- Revelar valores de marca ocultos
- Criar sinergias
- Comprar a concorrência
- Completar um portfólio de marcas
- Adaptar-se a um mercado em mudança
- Como um exercício de “re-branding”, ou seja, usar o nome de uma marca

Como exemplo, diga-se que, antigamente, se uma empresa queria entrar num novo mercado, comprava uma empresa com uma fábrica eficiente e de confiança. Hoje, as empresas estão principalmente interessadas em comprar um lugar na cabeça dos consumidores e não fábricas. Nos anos recentes, muitos dos elementos operacionais tornaram-se repetitivos, o caminho para a verdadeira vantagem concorrencial reside na força da marca.

Desafios estratégicos das marcas – “Re-branding”

Por vezes, uma empresa pode pretender uma mudança de direcção tão substancial que a antiga marca se torna irrelevante, ou pior, um empecilho. Frequentemente, o “re-branding” pode seguir-se a uma fusão, uma separação, uma aquisição ou uma venda. Mas também a empresa pode pretender racionalizar o seu portfólio de marcas, ou harmonizar as suas marcas em diferentes mercados nacionais. O “re-branding” pode ser ocasionado por uma crise ou por um escândalo, ou uma marca pode simplesmente precisar de um novo começo: por vezes tentar revitalizar uma velha marca é como “arrastar uma bola de lixo”.

O “re-branding” pode assumir várias formas, desde mudanças de nome e mudanças de imagem (símbolos visuais e cores, memórias sonoras, etc.) até á redefinição de estratégia de marca e de posicionamento. As motivações principais para o “re-branding” são as seguintes (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004):
- Recuperar a marca com um novo começo
- Recuperar de uma crise ou de um escândalo
- Na sequência de um desmembramento ou de uma venda
- Como parte de uma fusão ou aquisição
- Para harmonizar marcas internacionalmente
- Para racionalizar o portfólio de um produto
- Para dar suporte a uma nova direcção para o negócio

1) Existem riscos no “re-branding”. Um importante é que conduza a uma queda na quota de mercado. Levanta-se a possibilidade de muitos consumidores se sentirem alienados pela mudança. As maiores marcas actuam frequentemente como uma referência (benchmark) informal para os consumidores, pelo que a anulação desses termos comparativos pode levar os consumidores a reavaliarem as suas preferências e hábitos de consumo e a trocarem a marca pela concorrência. O “re-branding” não é uma decisão para se tomar de ânimo leve, trata-se de uma mudança estratégica chave, que só deve ser escolhida após uma avaliação completa dos benefícios e das desvantagens previsíveis. Quando a decisão é tomada costuma focar-se no estabelecimento da nova marca, podendo desvalorizar a existência dos clientes actuais.

2) Mas o “re-branding” pode também ser usado como ferramenta de mudança na gestão. Para exemplificar este aspecto, vou escrever sobre um caso paradigmático. No final dos anos 1980 a British Airways foi privatizada. A companhia aérea tinha uma péssima reputação na Grã-Bretanha, onde as pessoas diziam a brincar que as inicias BA eram de “Bloody Awful”, o que era muito mau. Era uma empresa pesada e altamente perdulária, com funcionários desmotivados e uma imagem de incompetência. O serviço era, na melhor das hipóteses, indiferente. A empresa necessitava de uma mudança total.

A responsabilidade da tarefa recaiu sobre o CEO Sir Colin Marshall, que estava consciente da necessidade de uma mudança rápida e alargada, mas que sabia também que isso poderia desorientar tanto clientes como funcionários. Impunha-se a criação de um novo conjunto bem explícito de valores para dar sentido ás mudanças, e assim nasceu um posicionamento para a marca: “a companhia aérea preferida em todo o mundo”.

O grau de satisfação dos funcionários mostrou que, embora o moral estivesse em baixo, os empregados eram leais e queriam que a empresa fosse bem sucedida. O CEO potenciou esta boa vontade com um objectivo claro: não apenas tornar a BA numa empresa de sucesso, mas também a favorita entre os consumidores. Só com operações eficientes e níveis de serviços de primeira classe é que a empresa poderia esperar atingir este objectivo.

A clareza desta nova estratégia de marca deu aos funcionários uma razão para aceitarem alguns dos sacrifícios que foram exigidos e que estão associados à transformação de uma empresa: despedimentos, reestruturação, novos sistemas de informação, novas medidas de avaliação de desempenho, etc. Em cinco anos, a British Airways transformou-se numa empresa irreconhecível: popular junto dos consumidores, lucrativa, altamente competitiva e respeitada no mercado.

3) O “re-branding” tem várias aplicações como se viu atrás. Vou analisar o “re-branding” como renovação de imagem. Por vezes pode acontecer que uma marca necessite de renovar a sua imagem, incluindo ou não o próprio nome. É interessante o caso que vou apresentar. A Aeroflot era a companhia aérea estatal da União Soviética. Em 1994 a empresa foi privatizada, a seguir ao colapso do comunismo. A companhia tinha um mau histórico de segurança, na sequência de uma série de incidentes bizarros: por exemplo, um voo em direcção a Hong Kong caiu na Sibéria depois de o piloto ter permitido à filha de onze anos e ao filho de dezasseis tomarem conta dos comandos. A Aeroflot também era famosa pelo seu serviço extraordinariamente mau. O pessoal da companhia vestia-se com uniformes do tipo militar e eram conhecidos pela sua atitude ameaçadora. A empresa tornou-se até objecto de anedotas.

Em 2002, cerca de 11 anos após a queda do comunismo, a Aeroflot decidiu que podia fazer sentido algum “re-branding”. O crescimento da economia russa tinha assegurado o aumento dos lucros da empresa e a empresa chegava a 108 destinos em 54 países. Mais importante ainda, os níveis de segurança da empresa tinham melhorado significativamente e a marca era conhecida a nível mundial. O único problema é que as pessoas associavam a Aeroflot à ineficiência da era soviética.

A companhia aérea contratou então uma consultora de marcas em Londres para renovar a marca. Em primeiro lugar, a consultora recomendou que a empresa mantivesse o seu nome. Aeroflot tinha alguma fama e isso devia ser mantido. Em segundo lugar propuseram a remoção da “foice e martelo” do logotipo. Se a empresa se queria distanciar do comunismo, isto parecia uma boa ideia. Em terceiro lugar, recomendou-se a mudança do “azul deslavado” para uma paleta de cores mais vibrante. Em quarto lugar, houve algumas conversas sobre o “foco nas pessoas” e, finalmente, salientou-se que o facto de “ser uma empresa russa fazia parte da marca”.

Em resumo, neste “re-branding” parecia não existir a visão clara que se demonstrou no caso da British Airways (visto atrás) em que esta “companhia era a preferida em todo o mundo”. Não havia muito na Aeroflot por onde galvanizar os funcionários ou despertar o interesse dos clientes. Ainda por cima, para tornar mais ineficaz este “re-branding”, a Aeroflot decidiu que iria manter o logotipo com a “foice e martelo”, depois de uma pesquisa ter demonstrado que a sua remoção seria impopular entre os funcionários.

4) Há também o “re-branding” para apoiar uma nova direcção do negócio. Por vezes torna-se necessário alterar a marca para alinhar com uma nova direcção do negócio. Foi o que aconteceu com a UPS. Esta empresa queria deixar claro que o seu negócio já não se limitava a entregar encomendas (o negócio inicial), mas que era uma empresa de logística à escala global, proporcionando um conjunto de soluções técnicas e de distribuição.

O design elegante do logotipo de 1961 – com o pacote em destaque – já não era apropriado (e de qualquer forma havia já muitos anos que a UPS rejeitava pacotes com laços porque eram incompatíveis com as máquinas de separação). O novo logotipo é um escudo de aspecto masculino, com uma curva, substituindo a identidade do pacote com laço. O lançamento do novo logotipo em 2004 foi acompanhado por comunicação intensiva, estabelecendo a empresa como uma fornecedora de soluções de negócio, e não apenas uma transportadora de encomendas.

Desafios estratégicos das marcas – Revitalização

Nos artigos anteriores foram brevemente analisados vários desafios estratégicos das marcas (Lançamento, Desafio, Manutenção), faltando ainda analisar a Revitalização, o “Re-branding” e a Aquisição. Neste artigo vou analisar a Revitalização, socorrendo-me para isso de um exemplo da actual prática de marketing de uma marca.

Como o nome indica, revitalizar é dar nova vida, trazer vigor. As marcas são revitalizadas quando perdem brilho e quando o negócio começa a entrar em decadência. Muitas marcas passam por isto, embora o declínio não seja inevitável. Apesar do uso frequente de “ciclo de vida” e “envelhecimento”, lembre-se que as marcas não são entidades biológicas e não há motivos para que uma marca não continue indefinidamente. No entanto, há medida que o tempo passa, pode haver períodos em que a sorte mude para o negócio e se inicie um tempo de crise.

Existem vários motivos para que uma marca entre em declínio: os caprichos da moda podem afastar clientes; os gostos dos consumidores podem mudar;
por vezes, as mudanças de gosto podem ser tão extremas que até os nomes das marcas sofrem rejeição; os comportamentos das pessoas podem mudar; podem ocorrer mudanças da estrutura do mercado.

Uma marca que enfrente este tipo de crises tem à sua disposição as seguintes opções: reposicionamento; inovação; comunicação; mudança de nome, quando for necessário. Se não fizer nada disto, ou seja, a Revitalização, a marca pode então aceitar a sua trajectória em direcção a um mercado de nicho, enfrentando uma possível extinção.

Na análise da Manutenção, vimos a necessidade de alinhar os interesses de longo prazo da marca com os dos clientes. Ora, por vezes, parece que a empresa considera isto como garantido, o que nem sempre está. Ocasionalmente, as consequências de se desprezar este facto podem ser destrutivas. Por exemplo, a McDonald’s teve o primeiro prejuízo de sempre no último trimestre de 2002, à medida que os clientes se tornaram progressivamente mais conscientes dos problemas de saúde associados à “fast food”. Enquanto o mercado dos hambúrgueres atingia a saturação no final dos anos 1970, os níveis de obesidade atingiam proporções epidémicas. No Reino Unido o número de restaurantes de “fast food” duplicou entre 1984 e 1993, o mesmo acontecendo com a obesidade entre os adultos.

A reacção começou. As vendas baixaram, enquanto a McDonald’s e a Burger King foram progressivamente atraídas por uma competição baseada no preço – sinal garantido de que as marcas estavam a perder a sua relevância. A McDonald’s tentou responder, introduzindo novas linhas de produtos saudáveis – como as saladas e os hambúrgueres magros. No entanto, as duas referidas empresas construíram vastos impérios ancorando as suas marcas na voragem hipercalórica da comida rápida (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004). Durante muito tempo, essas empresas negligenciaram os reais interesses de longo prazo dos seus consumidores. Em resultado disso, é possível que as pessoas demorem algum tempo a acreditar que a McDonald’s ou a Burger King se preocupam mesmo com a sua saúde.

Quando vi o que estava a acontecer ao negócio da McDonald’s e li o que algumas obras de marketing descreviam sobre a multinacional, pensei imediatamente que aquela grande empresa iria certamente fazer uma Revitalização da marca. Mas teria que ser uma Revitalização bem forte para resultar e evitar o declínio. Oferecer saladas nos seus menus já era um começo.

Esta semana veio na revista Focus (semanário de grande informação) uma entrevista ao director de operações da McDonald’s Portugal, Jorge Ferraz. Este director explica nesta entrevista que as alterações que estão a ocorrer na marca em Portugal inserem-se numa estratégia europeia que é um pouco como o presidente da empresa na Europa costuma dizer: passar do “fast food” para o “good fast food”. Trata-se na minha opinião de uma Revitalização da marca. O referido director em Portugal acrescenta que as alterações não são apenas na comida (considera que o menu já faz parte de uma dieta equilibrada). Têm uma oferta de produtos mais variada que acompanha as preferências dos consumidores. Hoje em dia servem saladas e sopas, o que era impensável há alguns anos atrás. As saladas são uma plataforma europeia que foi desenvolvida para todos os países. As sopas foram uma perspectiva local de aproximar ao gosto português. As ofertas não relacionadas com comida são essencialmente serviços. Têm agora um quiosque de nome SOK (self-order kiosk), um sistema inovador em que é o cliente a fazer o pedido através de máquinas instaladas (depois é só levantá-la ao balcão ou esperar que sirvam nas mesas escolhidas). Existem outros serviços, como a disponibilização gratuita de Internet sem fios, pagamento Via Verde no “drive” (em que Portugal é pioneiro) e também optaram por abrir alguns restaurantes 24 horas por dia. O director Jorge Ferraz afirma que um destes restaurantes tem tanta gente entre as três e as quatro da manhã como entre a uma e as duas da tarde. Na comunicação também há algum tempo que se nota uma alteração no mesmo sentido. Salientam a qualidade da carne na televisão e na imprensa e proporcionam, segundo o director, vistas à fábrica, para que os clientes possam verificar a qualidade das instalações. Enfim, esperemos pelos resultados, pois vai ser demorado convencer os consumidores de que a empresa está preocupada com a sua saúde, depois de anos a fio ancorada no “fast food”. Jorge Ferraz afirma na entrevista que as vendas cresceram 9 a 10% entre 2008 e 2009.

Desafios estratégicos das marcas – Manutenção - Parte 2

A história contém muitos exemplos de grandes líderes que se tornaram excessivamente confiantes no seu poder, enquanto os seus conspiradores afiavam as facas. Isto acontece na política desde o princípio dos tempos. Acontece o mesmo nos negócios: a história da empresa bem sucedida no passado que hoje se encontra estagnada e frustada é bem familiar. No entanto, questionar demasiado pode ser desestabilizador. Um excesso de paranóia pode reduzir a determinação de uma empresa. As organizações que mudam constantemente de estratégia podem nunca encontrar o seu caminho. Portanto, qual é o momento certo para uma empresa questionar a estratégia da sua marca?

De facto nunca existe um momento “certo” ou “errado”, mas algumas alturas podem ser mais úteis do que outras. Em síntese, há três fases em que as empresas podem rever as suas estratégias de marca:
1) Em crise – Marcas que geram prejuízos e passam por dificuldades graves podem necessitar de mudar de direcção de modo a sobreviverem, mas por essa altura é provavelmente demasiado tarde. Uma empresa em agonia tem dificuldades em reunir os recursos e a confiança necessária para proceder a uma revisão efectiva da sua estratégia de marca.
2) Em declínio – Quando as vendas e os lucros caem – o que é consistente com os sintomas de uma estratégia de marca ultrapassada – a maioria das empresas começa a fazer perguntas. No entanto, a verdadeira vantagem competitiva vai para a empresa que se aperceber dos primeiros sinais de declínio. Idealmente isto deve merecer reflexão enquanto o negócio ainda for lucrativo e as vendas sólidas.
3) No sucesso – Surpresa! O crescimento sustentado e os lucros consistentes são sinal de que uma empresa devia começar a questionar a sua estratégia de marca. Um empresa bem sucedida tem os recursos – embora nem sempre a inclinação – para rever eficientemente a sua estratégia e, se for apropriado, executar a mudança (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Mas o papel da liderança tem muita importância na Manutenção da marca. Quando os tempos correm de feição, a agenda de um CEO fica cheia de um número desproporcionado de discursos em associações empresariais, encontros com gestores, pequenos-almoços com jornalistas, jantares, etc. Ele ou ela tendem a ocupar-se de projectos especiais, investimentos, conversas sobre aquisições, fusões, etc. Fica pouco tempo para conversas tão banais como as vendas em queda num canal de distribuição pouco importantes. Mas não é assim para Bill Gates, que não se pode descrever como um vulgar CEO (diz-se até que tem um certo apetite por más notícias). De facto, o papel dos líderes quando os tempos são bons é o de permanecer alerta perante sinais de que a estratégia de marca talvez necessite de uma actualização. Poucas pessoas na empresa terão a noção de perspectiva ou o poder para fazer algo a respeito desses primeiros sinais.

Criar uma crise positiva, à primeira vista, não parece ser uma solução sensata para manter uma marca, mas é a solução proposta por Markides da London School of Business. Markides defende a necessidade de disrupção (ele concebe a organização de uma empresa como um sistema). “A dada altura o sistema atinge um estado de estabilidade ‘abençoada’, caracterizado por auto-satisfação, excesso de confiança, ou mesmo arrogância, uma cultura forte mas monolítica, uma memória forte que permite à empresa operar em piloto automático e fortes alianças internas. Inevitavelmente, o sucesso cria modelos mentais rígidos, que por sua vez produzem movimentos imobilistas. De poucos em poucos anos, portanto, alguma coisa deve acontecer para chocar e desestabilizar o sistema outra vez”.

O abandono da marca. Por sua vez, há necessidade, por vezes, de tomar decisões difíceis. Assim, a Manutenção de uma marca a longo prazo exige por vezes a decisão de parar certas actividades, em vez de as tornar mais eficientes. Isto inclui tudo, desde os media aos negócios de distribuição, até aos portfólios de produtos. Como afirmou Peter Drucker, um analista do mundo empresarial: “Nada é menos produtivo do que tornar mais eficiente aquilo que pura e simplesmente não deveria ser feito”.

Também tem que se ter em atenção a adaptação a gostos e necessidades em mudança dos consumidores. Existe um paradigma na adaptação à mudança que é a Coca-Cola. Ela é frequentemente considerada como o caso exemplar de uma marca resoluta e consistente, com um produto imutável. Para os consumidores, o fiasco da New Coke nos anos 1980 apenas serviu para reforçar a ideia de que a Coca-Cola permaneceu essencialmente inalterada durante mais de um século. No entanto, a Coca-Cola sofreu inúmeras transformações, mas é claro que muitos elementos essenciais do produto e da marca permaneceram inalterados. A empresa reagiu continuamente à alteração das preferências dos seus clientes, lançando a Diet Coke, a Coca-Cola sem cafeína, a Coca-Cola Zero, bem como inúmeros novos formatos, incluindo garrafas PVC, latas, doses à pressão e novos locais de consumo, incluindo máquinas de venda ao público, etc.

Em artigos anteriores viu-se que existem quatro questões principais que se devem colocar de modo a definir a estratégia de marca: (1) Quem são os nossos clientes? (2) Que produtos ou serviços vamos oferecer? (3) Como vamos competir com a concorrência? (4) De que recursos e talentos precisamos para fornecer esses produtos ou serviços? Em suma, estas questões têm que se colocar periodicamente, se pretendemos manter a marca na sua posição de liderança ou mesmo manter a nossa quota de mercado.

Desafios estratégicos das marcas – Manutenção – Parte 1

Muitas marcas contemporâneas possuem uma verdadeira longevidade. Andam por cá há muito, muito tempo. No entanto, continuam actualizadas e relevantes. Não imagina o trabalho que isto dá.

Por exemplo, os famosos logotipos da Kellogg’s e da Ford datam ambos de 1906 e a famosa estrela de três pontas da Mercedes Benz apareceu pela primeira vez em 1926, enquanto as curvas da CocaCola datam de 1887. O nome de marca Kodak foi inventado em 1888 por George Eastman (que gostava da letra K). A companhia petrolífera Shell começou com o seu símbolo em 1900, etc. etc. Estas são marcas com uma extraordinária longevidade, duram várias gerações, mas a maior parte das categorias está repleta de cadáveres de marcas que brilharam intensamente, mas com brevidade. Nas companhias aéreas incluem-se, por exemplo, a Pan Am, a Eastern Airlines, etc. Para além dos acontecimentos internacionais e de rupturas maciças nos mercados, há uma razão de peso para o fracasso de uma marca: os consumidores.

Os consumidores são uma gente volúvel, podem tornar-se entediados e irrequietos, facilmente tentados por coisas diferentes, coisas novas a “brilhar”, os seus gostos evoluem, as suas necessidades mudam e, finalmente, envelhecem e morrem ...Não admira que seja tão difícil sustentar uma marca a longo prazo.

Além da natureza caprichosa dos consumidores, as marcas que operam em mercados amadurecidos enfrentam uma concorrência intensa. As oportunidades de crescimento em categorias estabelecidas passam normalmente por roubar clientes à concorrência e, consequentemente, pode haver uma forte pressão nos preços. Atendendo a estes factores, manter a quota de mercado e o preço exige muitas vezes toda a atenção de uma equipa de marketing. Dá muito trabalho ficar no mesmo lugar.

As empresas que querem ser bem sucedidas precisam de estar constantemente alerta contra a complacência e a inércia, isto já se tornou um lugar comum, mas convém repetir. Há um especialista em gestão que falou do “paradoxo do sucesso”: quando as coisas estão a correr bem parece não haver razões para mudar, mas ele afirmou que é nessa altura que a necessidade de mudança é maior. No mesmo sentido, Andrew Grove, da Intel, falou da “inércia do sucesso” e descreveu como as empresas se tornam resistentes à alteração de estratégias que lhes trouxeram sucesso. Na política é a mesma coisa. Como escreveu o estadista britânico Lord Beaverbrook: “No momento do triunfo supremo, o declínio começa o seu trabalho”. Nas palavras de Andrew Grove: “O sucesso empresarial contém em si mesmo as sementes da sua destruição”. Podíamos continuar a contar histórias de grandes líderes que se tornaram excessivamente confiantes, enquanto os conspiradores afiavam as facas. Acontece o mesmo nos negócios: a história da empresa bem sucedida no passado e que hoje se encontra imóvel e frustada (a caminho da falência) é bem familiar.

Mas também existe a história das organizações que mudam constantemente de estratégia e nunca encontram o seu caminho. Então qual é o momento certo para uma empresa questionar a sua estratégia de marca? Abordarei este aspecto em próximo artigo.

Desafios estratégicos das marcas – O desafio ele mesmo

Referi em artigos anteriores que existem vários desafios estratégicos em relação às marcas. Um deles é o desafio propriamente dito. O desafio ele mesmo. Se a marca é forte o principal desafio é manter-se no seu lugar e se possível melhorar. Se a marca é pequena já é suficientemente árduo manter-se viável, quanto mais destronar as marcas líderes do mercado. No entanto, é esta a tarefa que muitas marcas atribuem a si mesmas – e espantosamente algumas conseguem-no. Estas são as marcas desafiadoras. Mas vou colocar alguma ordem neste artigo, salientando alguns pontos:

(1) As marcas grandes têm tendência a ficar maiores
Os mercados contemporâneos estão dominados por um pequeno número de grandes empresas (grandes marcas) em cada sector. Exemplos: duas empresas (CocaCola e Pepsi) dominam o mercado mundial de refrigerantes.; uma empresa (Microsoft) tem quase um monopólio internacional dos sistemas operativos; cinco empresas controlam a maior parte dos recursos petrolíferos, etc. etc. Com o tempo, as quotas de mercado concentram-se num grupo de empresas cada vez menor, o que foi em parte conseguido através de um longo período de fusões e aquisições (nos media, nos automóveis, na indústria farmacêutica, etc.). Em muitas indústrias, a consolidação colocou mais poder nas mãos de poucos intervenientes no mercado. Estas empresas têm vantagens significativas, possuem grandes orçamentos de marketing e publicidade e conseguem em geral ganhar qualquer guerra de preços. Se isto falhar podem eliminar rivais, adquirindo-os.

(2) As marcas mais pequenas sofrem uma ameaça dupla
Como se isto fosse pouco para colocar as marcas mais pequenas em desvantagem, ainda existe o efeito de “ameaça dupla”. Foi Andrew Ehrenberg quem observou isto em primeiro lugar: uma marca pequena é punida duplamente por ser pequena, pois tem menos compradores e estes são menos leais.

(3) As marcas desafiadoras ganham mais dinheiro
Referi acima que existem marcas desafiadoras (que desafiam as líderes). É evidente que este tipo de marcas com sucesso podem garantir proveitos financeiros substanciais. Existem muitas provas de marcas desafiadoras que continuam a ganhar dinheiro. É claro que a maior parte dos lançamentos não são desafios. O Financial Times (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004) estudou 100 lançamentos e descobriu que 86% deles eram pequenos melhoramentos de produtos existentes. Também concluiu que as marcas que punham em causa as percepções dominantes sobre o mercado eram mais bem sucedidas; de todas as marcas do estudo, essas marcas desafiadoras geraram 38% da facturação e 61% do lucro. Aparentemente, parece que compensa colocar desafios. Mas desafiar o quê?

(4) Desafiar a definição do mercado
Responder às questões: “Quem são os nossos consumidores?” e “O que estamos a vender?” pode trazer vantagens competitivas enormes. Isto é especialmente verdadeiro para as marcas pequenas. Quando o motor de busca Google foi lançado, em 1998, o mercado de pesquisa de informações na Internet estava dominado pela Yahoo!, que na altura era uma empresa cotada na bolsa, com uma gestão forte e dezenas de sites web espalhados pelo mundo. A definição de mercado Yahoo! era algo como o que se segue: fornecer aos utilizadores da Internet um guia completo de sites, seleccionados pelos funcionários da empresa. O domínio da Yahoo! neste mercado parecia inatacável. Na verdade, tal era a influência sobre as actividades das pessoas na Internet que at´re nasceu uma campanha “a Yahoo! não presta”, pedindo às pessoas que boicotassem a empresa porque ela se tinha tornado excessivamente poderosa. Entretanto, neste cenário, a Google ofereceu uma nova perspectiva. Em vez de usar editores ou funcionários para avaliar a importância de um site, a Google varre a Internet e lista os resultados por ordem de popularidade. Este novo método permitiu à Google proclamar uma moral superior: a democrática. A linguagem da marca está cheia de expressões como “fácil, honesto e objectivo”, “natureza singularmente democrática” e “integridade”. Ora isto revelou-se muito sedutor para os utilizadores de Internet. Em meados dos anos 2000, a empresa procedia a 250 milhões de buscas por dia, ou 2900 por segundo, em 88 países e 32 línguas. Com isto a Google redefiniu o mercado, respondendo às questões “Quem são e o que querem os nossos consumidores? e “O que estamos a vender?”. Foi uma redefinição do mercado e, ao mesmo tempo, o lançamento de um novo modelo de negócio. A Google tornou-se uma grande empresa, mas partiu do zero.

(5) Desafiar a maioria
Em categorias estabelecidas, os consumidores costumam ter preferências relativamente fixas. Sabem do que gostam, sabem do que não gostam e não questionam muito as coisas. É esta a grande maioria (actua pela força do hábito, mas são milhões). O exemplo do Google acima indicado serve também para este caso. Mas vou citar outro exemplo. Quando a Interbrew lançou a cerveja Hoeggarden no Reino Unido, tinha uma resposta nova para a pergunta “Quem são os nossos clientes?”. A maioria das marcas de cerveja têm uma visão alargada, dirigindo-se a um conjunto vasto de consumidores. A Hoegaarden queria tornar-se na sólida preferência entre os consumidores jovens, endinheirados e “formadores de opinião”. Para atingir esse objectivo a cerveja foi fornecida unicamente a um pequeno número de bares da moda em Londres. Isto foi um modo eficiente de estimular a procura. À volta de Londres, os consumidores que aspiravam alcançar estatuto começaram a pedir esta bebida da moda, e no período de um ano muitos dos comerciantes que trabalhavam com a Interbrew insistiam em ter a cerveja no seu “stock”. Mas a Interbrew também colocou a pergunta: “O que estamos a vender?”. Na época do lançamento todas as cervejas no Reino Unido eram servidas em copos de cerveja uniformes e sem marca. Percebendo o valor das aparências entre os consumidores, muito conscientes da moda, a Interbrew introduziu um novo copo, com marca, para a Hoegaarden. Este formato foi rigorosamente aplicado: “equipas-mistério” de clientes Hoegaarden foram postas em campo e a qualquer bar que servisse a cerveja em copos simples seria rejeitada a distribuição. Isto resultou bem.

Desafios estratégicos das marcas - Lançamento

Com este artigo não pretendo dar noções sobre o lançamento de novas marcas, mas sim comentar alguns aspectos menos abordados nas cadeiras de marketing dos cursos de gestão. Começo por afirmar uma coisa difícil de admitir! Todos os lançamentos de marcas partilham um aspecto crucial: têm uma enorme probabilidade de falhar. É claro que as empresas não costumam iniciar novos projectos na convicção de que irão falhar, mas muitos estudos apontam para que as probabilidades de falhanço de um novo produto sejam de 80% para produtos de grande consumo e 30% para outros tipos de marca. O período imediatamente após o lançamento de uma marca é o mais crítico, segundo muitas opiniões. O lançamento de uma nova marca é considerado o mais duro desafio para qualquer profissional de marketing.

Apresentam-se algumas razões para lançar uma nova marca, incluindo alguns exemplos encontrados em autores de marketing:
- Uma nova marca pode criar um novo mercado. Por exemplo, a Amazon foi o primeiro vendedor de livros online e o seu nome ainda é sinónimo deste mercado.
- Pode trazer uma melhoria substancial a um mercado, através, por exemplo, de uma inovação.
- Pode representar uma abordagem completamente nova a um mercado. Por exemplo, a EasyJet, que foi pioneira dos voos “low cost” no Reino Unido.
- Pode entrar num segmento de mercado inexplorado. Por exemplo, a American Express lançou o seu cartão Azul para atrair clientes mais jovens que não se tinham deixado atrair pelo cartão Verde.
- Pode ser lançada para racionalizar um portefólio. Por exemplo, a Ford lançou a marca Focus para substituir a esgotada marca Escort.
- Pode ser lançada para bloquear uma ameaça da concorrência.

Evidentemente, antes que qualquer marca seja lançada, o mercado deve ser profundamente analisado e definido. Numa análise descontraída deste importante tema, referem-se algumas questões essenciais. Nenhum lançamento de marca deve prosseguir até que estas perguntas sejam plenamente respondidas:
- Porque é que o mundo precisa desta marca?
- Quem são os concorrentes próximos e distantes?
- Em que é que esta marca difere das concorrentes?
- Quem são os clientes para esta marca?
- Quem não são os clientes para esta marca?
- Qual é exactamente o produto ou serviço que esta marca vai oferecer?
- Qual é o “know-how” desta marca?
- O que é que esta marca não é?
- Os procedimentos da empresa estão alinhados com a marca?
- A empresa está preparada para lançar uma nova marca?
- Os funcionários da empresa conseguem responder à primeira pergunta?

A primeira e última questões podem parecer estranhas a um académico, mas um empresário deve entender estas perguntas, pois sabe que o cidadão comum tem um bom senso especial para olhar de fora para assuntos que os mais envolvidos, por vezes, não têm (Fonte: The Business of Brands, Jon Miller & David Muir, 2004).

É obvio que cada nova marca precisa de um nome. Antes de analisar as maneiras clássicas de escolher um nome, vale a pena recordar uma história recolhida nos autores atrás mencionados sobre a marca Yahoo! Considere os seguintes comentários: os leitores podem ter um nome provocador e divertido, mas será que têm o essencial para que a marca dure? Ainda não sabemos até que ponto a marca Yahoo! pode ser forte daqui a dez anos (isto foi escrito no final dos anos 1990). Sinto que houve aqui uma verdadeira oportunidade perdida. Quem proferiu estes comentários? Foi um famoso especialista em criação de nomes de uma das agências líderes no ramo. Provou-se afinal que ele estava redondamente enganado: o nome Yahoo! distinguiu claramente a marca das dos seus concorrentes, que tinham nomes homogéneos e altamente descritivos, como Infoseek, LookSmart, FindWhat, Go To, etc. Longe de ser “uma oportunidade perdida” a Yahoo! estabeleceu-se como uma das mais bem sucedidas marcas na Internet.

Podemos retirar duas lições deste exemplo. Primeiro, não existem normas rígidas sobre a atribuição de nomes (ou sobre a construção de marcas) e até os especialistas mais experimentados podem enganar-se. Segundo, escolher um nome é apenas parte do trabalho de construção da marca: o sucesso da Yahoo! deve-se è energia e dedicação dos seus fundadores, David Filo e Jerry Yang, que iniciaram a directoria como um “hobby” e a transformaram numa empresa importante.

Planeamento estratégico e desafios estratégicos da marca

Nos artigos anteriores abordei a definição do mercado, o Ciclo de Vida do Produto, a Matriz BCG, os detractores do Ciclo de Vida do Produto e o mapa da Difusão da Inovação. Todas estas ferramentas não são actualmente suficientes para tratar do planeamento estratégico da marca. Assim, adoptando os autores de “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004, vou analisar os desafios estratégicos da marca.

Já se viu em artigos anteriores como é que a marca pode conferir mais valor a um negócio. Os desafios estratégicos que uma marca pode enfrentar são vários, o primeiro dos quais é a definição do mercado (já anteriormente abordada a 17 de agosto). O modo como uma empresa escolhe definir o seu mercado é uma decisão estratégia essencial (e muito subestimada). Pois bem, os principais desafios estratégicos que uma marca enfrenta são os seguintes:
- Lançamento – É a introdução de uma marca no mercado pela primeira vez. Pode ser uma nova marca num mercado bem definido ou um tipo de produto completamente diferente.
- Desafio – Trata-se de derrotar marcas dominantes no mercado. Os líderes de mercado têm frequentemente a vantagem de uma posição consolidada e retirá-los de lá pode exigir um plano especialmente engenhoso.
- Manutenção – Trata-se de defender a posição no mercado. As marcas fortes precisam de se manter fortes recorrendo a estratégias que criem barreias à entrada de concorrência, que fidelizem os actuais clientes ou que estendam a marca a novas áreas de negócio.
- Revitalização – É importante trazer uma nova vida a uma marca existente. As marcas, inevitavelmente, perdem o seu brilho de tempos a tempos e estratégias como o relançamento e o reposicionamento podem refrescá-las.
- “Re-branding” – Trata-se de mudar de um produto, serviço ou empresa. Existem situações em que isto pode ser necessário.
- Aquisição – Trata-se de integrar uma marca num portfólio. Existem diversas armadilhas possíveis quando se integram marcas adquiridas.

Cada um destes desafios vai ser visto em próximos artigos durante o mês de agosto, o mês preferido para férias de quem tem filhos a estudar. Mas para quem está na cidade, este mês é bem sossegado e com imensas alternativas.

Ciclo de Vida do Produto e Difusão da Inovação

Nos dois artigos anteriores descrevi sumariamente a teoria do Ciclo de Vida do Produto e a subsequente Matriz BCG. Referi que existiram detractores a essa teoria e mencionei a interpretação de Everett Rodgers que é paralela ao ciclo de vida do produto. Ele divide os estádios de adopção das inovações em quatro fases principais (Fonte. “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004):
- Inovadores
- Adoptantes Iniciais
- Maioria (mais tarde dividida em Inicial e Tardia)
- Retardatários

Embora fossem definidas em separado face ao ciclo de vida do produto, estas fases podem ser pensadas como um mapa das fases de introdução, crescimento, maturidade e declínio, respectivamente.

Quer se trate de agricultores a experimentar uma nova variedade de sementes, consumidores a comprar um novo tipo de detergente, crianças a jogar com uma consola ou gestores a testar uma boa prática, há um padrão comum ao modo como novos produtos, ideias e práticas são adoptados. Isto foi reconhecido em primeiro lugar pela obra de Rodgers – Difusão da Inovação, publicada em 1962.
- Inovadores (representam 2,5% do mercado) – Altamente curiosos, movidos pela descoberta. São criativos, experimentais. Podem ter rendimentos elevados.
- Adoptantes iniciais (13,5%) – Procuram informações, lêem relatórios. São líderes de opinião, gente que está “por dentro”. Estão interessados na performance e na recompensa do investimento.
- Maioria Inicial (34%) – Pragmáticos, querem ver um historial. Esperam muitas vezes até que exista um produto concorrente. Avessos ao risco, interessados no preço e na comodidade.
- Maioria Tardia (34%) – Conservadores, preferem a familiaridade, procuram a confiança. O passa-palavra e a recomendação pessoal são fundamentais. Não querem ficar para trás.
- Retardatários (16%) – Atraídos pelos preços em queda. Pouco confiantes, precisam de apoio e de segurança. Trata-se de franjas do mercado, por exemplo, os que não precisam assim tanto de um PC.

As implicações práticas destas diferentes teorias sobre o modo como um mercado se desenvolve dão uma perspectiva muito útil dos diferentes desafios que podem ser enfrentados por uma marca. Mas devemos estar atentos às suas limitações.

De facto, não há um modo definitivo de percebermos em que fase nos encontramos. Claro que toda a gente tem palpites, mas existem consideráveis zonas cinzentas entre as várias fases – por exemplo, entre os inovadores e os Adoptantes Iniciais, ou entre Introdução e Crescimento.

Os diferentes sectores possuem características muito diferentes. Há casos em que os produtos só dão lucro quando se entra na fase de Maturidade. Outros podem ser lucrativos com muita rapidez. Por seu lado, o comportamento dos consumidores desafia muitas vezes as previsões. Inúmeras modas e vogas ilustram o facto de as pessoas adoptarem e rejeitarem produtos de maneiras muito inesperadas. Por outro lado, o interesse do consumidor num produto pode despertar subitamente durante um período previsível de declínio.

Estes factores tornam difícil usar a teoria do Ciclo de Vida do Produto como uma ferramenta do planeamento estratégico, embora possa dar uma boa perspectiva do histórico. Tendo em conta essas limitações, há profissionais de marketing e autores que preferem pensar nos tipos de desafios estratégicos que uma marca pode enfrentar de um modo diferente deste. Abordarei estes aspectos em próximos artigos.

Ciclo de Vida do Produto – Os detractores

A teoria de como os mercados se desenvolvem teve um impacto enorme no marketing. Muitas variações das quatro fases (referidas no artigo anterior) foram incorporadas também na teoria da gestão, como por exemplo na Matriz Boston Consulting Group (BCG), em que se descreve o crescimento de um produto usando as seguintes quatro categorias:
- Criança-problema – Quota reduzida de um mercado em grande crescimento.
- Estrela – Quota elevada de um mercado em grande crescimento.
- Vaca-leiteira – Quota elevada de um mercado em fraco crescimento.
- Cão – Quota reduzida de um mercado em fraco crescimento.

Este tipo de abordagem revelou-se útil para gerir um portfólio de marcas. Por isso, o Boston Consulting Group tem legitimidade para se orgulhar: “O sucesso inicial da Matriz BCG foi tão grande, que durante quase duas décadas tornou-se a abordagem standard para a alocação de capital em empresas de vários sectores e vários segmentos” (http://www.bcg.com/).

Mas a abordagem ao ciclo de vida do produto teve detractores. Isto porque criticavam o facto de a teoria se centrar no produto, subestimando os clientes. Se os produtos têm ciclos de vida, deve ser porque os consumidores alteram os seus comportamentos. Como podemos interpretar isto? Pois mais ou menos ao mesmo tempo que nascia a teoria do ciclo de vida do produto (1960), nascia também uma interpretação do comportamento do consumidor chamada Difusão da Inovação.

Esta interpretação pertence a Everett Rodgers. Na sua obra (Difusão da Inovação - 1962), Rodgers analisa um enorme conjunto de áreas de investigação. Ao juntar esse vasto conjunto de fontes, Rodgers foi capaz de estabelecer um padrão consistente na adopção de inovações. A teoria de Rodgers é paralela ao ciclo de vida do produto. Ele divide os estádios de adopção das inovações em quatro fases principais (Fonte. “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004):
- Inovadores
- Adoptantes Iniciais
- Maioria (mais tarde dividida em Inicial e Tardia)
- Retardatários

Embora fossem definidas em separado face ao ciclo de vida do produto, estas fases podem ser pensadas como um mapa das fases de introdução, crescimento, maturidade e declínio, respectivamente. Uma visão mais explicativa destas fases será abordada em próximo artigo.

Ainda se usa o Ciclo de Vida do Produto?

Marcas antigas como a IBM, a Ford e a Kodak passaram por períodos distintos de crescimento, maturidade, declínio e transformação. Podem encontrar-se padrões semelhantes em sectores tão antigos como a rádio ou os caminhos-de-ferro. Estas observações levaram muita gente a pensar nos desafios estratégicos das marcas como ciclos de vida. O modelo predominante é o “ciclo de vida do produto”, que foi popularizado em 1960 por Theodore Levitt.

O conceito de ciclo de vida do produto tornou-se um modelo bem estabelecido no marketing. Muitos adeptos dessa teoria dividem o desenvolvimento do produto em quatro partes distintas:
- Introdução – Entrada agressiva no mercado; foco no desempenho e na notoriedade.
- Crescimento – Maximizar quotas; estabelecer imagem de marca; diferenciação.
- Maturidade – Defender quotas; manter as margens; explorar opções de crescimento, por exemplo extensões de marca.
- Declínio – “Ordenhar” os segmentos remanescentes; racionalizar o alcance do produto; cortar custos (Fonte: “The business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).

Segundo esta teoria, os desafios estratégicos das empresas – e portanto os objectivos das marcas – dependem das fases do ciclo de vida do produto. Na fase de Introdução, este luta para conquistar a aceitação dos consumidores – e o papel do marketing é o de construir a notoriedade e de destacar o desempenho do produto.

Na fase de Crescimento, a marca tem um papel central. À medida que a concorrência entra no mercado, o desafio estratégico é o de maximizar a quota de mercado, e estabelecer um posicionamento forte torna-se num foco da empresa. Durante esta fase o mercado começa a segmentar-se e diferentes grupos de consumidores emergem, com diferentes necessidades.

À medida que a marca evolui para a Maturidade, as vendas atingem o pico e a competição intensifica-se: os concorrentes procuram o crescimento, concentrando-se nos clientes uns dos outros. Durante esta fase uma marca forte pode ajudar a consolidar a quota de mercado. As guerras de preços são um traço comum dos mercados maduros e as marcas fortes podem ajudar a suportar um preço “premium”. A empresa pode também procurar explorar as forças da marca, movendo-se para novas áreas de negócio.

O ciclo de vida do produto entra na fase de Declínio, á medida que uma nova geração de produtos começa a entrar no mercado. Um pequeno conjunto de marcas pode manter-se para satisfazer os consumidores que sobram. Esta fase pode persistir durante algum tempo, à medida que o conjunto dos seus consumidores diminui lentamente.

Esta teoria teve detractores e revelou-se de difícil utilização como uma ferramenta do planeamento estratégico, embora possa dar uma perspectiva do histórico. Em próximo artigo abordarei estes aspectos.

A importância de definir o mercado

Duas questões devem ser enfrentadas de maneira a definir o mercado. Primeiro, quem são os nosso clientes? Segundo, o que estamos a vender? Naturalmente, estas questões não se podem colocar isoladamente. Muitas vezes uma empresa começa com um produto ou serviço claramente definido de depois procura os clientes a quem vender. Em alternativa, uma empresa poderia começar por aceder a uma carteira de clientes e tentar identificar a procura para novos produtos ou serviços. Em regra, definir o mercado implica um ciclo entre duas perguntas – o quê e quem.

A resposta à pergunta “Quem são os nossos clientes?” deve conter tanto um descrição demográfica como comportamental, integrando-os no tempo. Também deve clarificar quem “não é” o público-alvo. A resposta à pergunta “O que estamos a vender?” deve dar-nos uma descrição dos produtos ou serviços propostos, das estruturas de preço e distribuição. Além de esquematizar o modo como os produtos ou serviços competirão contra ofertas rivais.

Definir o mercado é uma tarefa estratégica fundamental. Deve ficar claro que esta tarefa está no centro do negócio: uma caracterização rigorosa, profunda pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Conta-se agora uma história tão antiga como a invenção do automóvel. É antiga mas exemplifica a importância de definir o mercado:
- Quando introduziu a produção em série, Henry Ford tinha uma ideia muito clara de quem eram os seus clientes potenciais: toda a gente. Também tinha uma ideia muito clara do que estava a vender: o Modelo T, um produto uniformizado, que se adequava à célebre frase da empresa, “qualquer cor desde que seja preto”.
- Nos anos 1920, a Ford tinha 60% do mercado americano com apenas um modelo. A fórmula de sucesso era simples: criar um produto estandardizado para um mercado de massas que queria os preços mais baixos possíveis.
- Durante muitos anos a concorrência da Ford foi débil. A General Motors era número dois, lutando para manter uma quota de mercado de 12%, com oitp modelos diferentes. A GM encontrava-se à beira do colapso, quando Alfred J. Sloan Jr. Se tornou presidente em 1921. Sloan deu uma reviravolta na empresa ao colocar novamente a pergunta: “Qual é o nosso mercado?”. Então, definiu o mercado em função de vários grupos estáveis com diferentes rendimentos e a empresa desenvolveu marcas distintas para cada um. Os resultados mostraram claramente porque é que definir o mercado é um princípio estratégico importante: em cinco anos, a GM tinha a maor quota de mercado do país, e um acervo de marcas clássicas como a Chevrolet, Buick e Cadillac.
- A história da GM revela-nos uma outra lição: os consumidores mudam com o passar do tempo e as caracterizações do mercado também devem mudar. A caracterização do mercado da GM foi bem sucedida durante muitos anos e entranhou-se como um dogma cultural dentro da empresa. Contudo, nos anos 1970 os consumidores passaram a comportar-se de modo diferente. O rendimento deixou de ser o principal factor a influenciar as decisões de compra. Os velhos e estáveis grupos sociais com rendimentos semelhantes em redor dos quais a GM tinha estruturado as suas marcas, começaram a fragmentar-se e começaram a formar-se novos grupos unidos por “estilos de vida”. A empresa apegou-se às suas velhas características do mercado, iniciando assim um longo declínio nas quotas de mercado. Em 1972, era a quarta maior empresa do mundo; em 1992, a quadragésima.
- Definir o mercado pode exigir decisões difíceis, mas a história da GM mostra aquilo que é possível atingir através de uma definição de mercado rigorosa e profunda, demonstrando também os riscos do fracasso quando se tenta manter essa definição fresca e actualizada. Definir o mercado implica muitas vezes tomar decisões difíceis, particularmente quando a resposta a questões como “o quê?” e “quem?”, implica estabelecer fronteiras sólidas.

A sua publicidade deve falar a uma só voz

Reuna todos os materiais de marketing e publicidade e verifique se falam a mesma linguagem e transmitem a mesma mensagem. Todos eles, até a brochura para deitar fora que encomendou à equipa de juniores. Atribua essa tarefa a duas pessoas diferentes. Uma apresentará uma brochura que o deixará ficar de boca aberta: design a quatro cores, um novo título e formato. A outra recomendará que aproveita a brochura anterior e faça pequenas alterações. Muitas vezes os colaboradores juniores pensam que a melhor forma de ascender na carreira é chamar a atenção e fazer algo diferente. Em prol do nosso dinheiro e da estratégia iremos optar pela pessoa que está sempre a pensar estrategicamente (e financeiramente).

Verifique se todos os materiais de comunicação são consistentes. Apresentam cores e gráficos consistentes (aquilo que se designa “aparência e sentimento”)? Incluem a mensagem da marca? Ou alguém decidiu reinventar a roda e aparecer com algo “criativo” porque era a única maneira que tinha de brilhar? Ou pior, os responsáveis pelo seu site resolveram “por conta própria” alegando que a “web é um caso especial”? (Fonte: “The Little Blue Book of Advertising”, Steve Lance & Jeff Woll, 2008).

Sim, existe muito pensamento de longo prazo. Parece que estamos todos a correr para apagar fogos que deflagram em todo o lado. Mas nada disto serve de desculpa para alterar ou ignorar ou, pior, abandonar a imagem de marca ou os objectivos de marketing de longo prazo. Isto porque toda a publicidade é reconhecida, subconscientemente, pelo consumidor como se fossem tijolos que constroem a imagem de marca. O mundo (a a nossa publicidade) não consiste numa série de acontecimentos isolados e discretos.

Uma óptima estratégia de publicidade é a ideia-chave – Parte 2

Eis a melhor iniciativa de vendas que Jeff Woll alguma vez viu: uma agência de publicidade colou na parede a publicidade dos concorrentes ao longo de dois anos e pediu aos potenciais clientes para relacionarem o anúncio com a marca concorrente. Conclusões: (1) Grande parte da publicidade na indústria é indiferenciada; (2) Se as pessoas que ganham a vida nesta indústria não conseguem identificar as marcas como é que o consumidor o fará?

Tente fazer este exercício. Reuna a publicidade dos concorrentes, tape os símbolos e os logotipos que ajudam a reconhecer a marca e pergunte a si próprio e à sua equipa se conseguem identificar quem anuncia. Eis a pergunta difícil: a sua publicidade é diferente da dos outros? Se a sua publicidade não o distingue dos concorrentes, está a perder dinheiro. A sua marca e todas as outras necessitam de um ponto claro de distinção.

O que fará com que o consumidor escolha a sua marca e pretira as concorrentes? Qual o ponto de diferenciação? Talvez não exista nenhum, o seu produto poderá ser indiferenciado. Neste caso, o único ponto de diferenciação é mesmo a sua publicidade e marketing, que representam 100% da sua imagem de marca.

Avalie o seu produto aos olhos do consumidor, pedindo a todos os envolvidos que exprimam o seu ponto de vista. Encha o escritório com todos os potenciais produtos concorrentes. Reuna a foça de vendas, os engenheiros, os investigadores e os “marketeers”. Tenham uma conversa franca. O seu produto é melhor ou pior do que os da concorrência? Consegue transformar um ponto fraco num ponto forte? Se o seu produto não se alterou depois dessa conversa, então recorra ao pessoal dos estudos de mercado e do marketing. Qual o argumento “único” de vendas de que se lembram que poderá distinguir o seu produto dos da concorrência?

A sua publicidade e marketing são melhores do que o produto? Pode acontecer. Neste caso tem que estar preparado para enfrentar a necessidade de melhorar o seu produto. Lembre-se que se a sua publicidade, marketing, promoções e site não o distinguem dos concorrentes, está a desperdiçar dinheiro. É semelhante a colocar o seu produto numa caixa branca e vendê-lo na prateleira como “produto X”.

Em suma, “descubra no que marca a diferença, transforme-a numa vantagem competitiva e venda-a como um louco”.