Desafios estratégicos das marcas – Revitalização

Nos artigos anteriores foram brevemente analisados vários desafios estratégicos das marcas (Lançamento, Desafio, Manutenção), faltando ainda analisar a Revitalização, o “Re-branding” e a Aquisição. Neste artigo vou analisar a Revitalização, socorrendo-me para isso de um exemplo da actual prática de marketing de uma marca.

Como o nome indica, revitalizar é dar nova vida, trazer vigor. As marcas são revitalizadas quando perdem brilho e quando o negócio começa a entrar em decadência. Muitas marcas passam por isto, embora o declínio não seja inevitável. Apesar do uso frequente de “ciclo de vida” e “envelhecimento”, lembre-se que as marcas não são entidades biológicas e não há motivos para que uma marca não continue indefinidamente. No entanto, há medida que o tempo passa, pode haver períodos em que a sorte mude para o negócio e se inicie um tempo de crise.

Existem vários motivos para que uma marca entre em declínio: os caprichos da moda podem afastar clientes; os gostos dos consumidores podem mudar;
por vezes, as mudanças de gosto podem ser tão extremas que até os nomes das marcas sofrem rejeição; os comportamentos das pessoas podem mudar; podem ocorrer mudanças da estrutura do mercado.

Uma marca que enfrente este tipo de crises tem à sua disposição as seguintes opções: reposicionamento; inovação; comunicação; mudança de nome, quando for necessário. Se não fizer nada disto, ou seja, a Revitalização, a marca pode então aceitar a sua trajectória em direcção a um mercado de nicho, enfrentando uma possível extinção.

Na análise da Manutenção, vimos a necessidade de alinhar os interesses de longo prazo da marca com os dos clientes. Ora, por vezes, parece que a empresa considera isto como garantido, o que nem sempre está. Ocasionalmente, as consequências de se desprezar este facto podem ser destrutivas. Por exemplo, a McDonald’s teve o primeiro prejuízo de sempre no último trimestre de 2002, à medida que os clientes se tornaram progressivamente mais conscientes dos problemas de saúde associados à “fast food”. Enquanto o mercado dos hambúrgueres atingia a saturação no final dos anos 1970, os níveis de obesidade atingiam proporções epidémicas. No Reino Unido o número de restaurantes de “fast food” duplicou entre 1984 e 1993, o mesmo acontecendo com a obesidade entre os adultos.

A reacção começou. As vendas baixaram, enquanto a McDonald’s e a Burger King foram progressivamente atraídas por uma competição baseada no preço – sinal garantido de que as marcas estavam a perder a sua relevância. A McDonald’s tentou responder, introduzindo novas linhas de produtos saudáveis – como as saladas e os hambúrgueres magros. No entanto, as duas referidas empresas construíram vastos impérios ancorando as suas marcas na voragem hipercalórica da comida rápida (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004). Durante muito tempo, essas empresas negligenciaram os reais interesses de longo prazo dos seus consumidores. Em resultado disso, é possível que as pessoas demorem algum tempo a acreditar que a McDonald’s ou a Burger King se preocupam mesmo com a sua saúde.

Quando vi o que estava a acontecer ao negócio da McDonald’s e li o que algumas obras de marketing descreviam sobre a multinacional, pensei imediatamente que aquela grande empresa iria certamente fazer uma Revitalização da marca. Mas teria que ser uma Revitalização bem forte para resultar e evitar o declínio. Oferecer saladas nos seus menus já era um começo.

Esta semana veio na revista Focus (semanário de grande informação) uma entrevista ao director de operações da McDonald’s Portugal, Jorge Ferraz. Este director explica nesta entrevista que as alterações que estão a ocorrer na marca em Portugal inserem-se numa estratégia europeia que é um pouco como o presidente da empresa na Europa costuma dizer: passar do “fast food” para o “good fast food”. Trata-se na minha opinião de uma Revitalização da marca. O referido director em Portugal acrescenta que as alterações não são apenas na comida (considera que o menu já faz parte de uma dieta equilibrada). Têm uma oferta de produtos mais variada que acompanha as preferências dos consumidores. Hoje em dia servem saladas e sopas, o que era impensável há alguns anos atrás. As saladas são uma plataforma europeia que foi desenvolvida para todos os países. As sopas foram uma perspectiva local de aproximar ao gosto português. As ofertas não relacionadas com comida são essencialmente serviços. Têm agora um quiosque de nome SOK (self-order kiosk), um sistema inovador em que é o cliente a fazer o pedido através de máquinas instaladas (depois é só levantá-la ao balcão ou esperar que sirvam nas mesas escolhidas). Existem outros serviços, como a disponibilização gratuita de Internet sem fios, pagamento Via Verde no “drive” (em que Portugal é pioneiro) e também optaram por abrir alguns restaurantes 24 horas por dia. O director Jorge Ferraz afirma que um destes restaurantes tem tanta gente entre as três e as quatro da manhã como entre a uma e as duas da tarde. Na comunicação também há algum tempo que se nota uma alteração no mesmo sentido. Salientam a qualidade da carne na televisão e na imprensa e proporcionam, segundo o director, vistas à fábrica, para que os clientes possam verificar a qualidade das instalações. Enfim, esperemos pelos resultados, pois vai ser demorado convencer os consumidores de que a empresa está preocupada com a sua saúde, depois de anos a fio ancorada no “fast food”. Jorge Ferraz afirma na entrevista que as vendas cresceram 9 a 10% entre 2008 e 2009.