A importância de definir o mercado

Duas questões devem ser enfrentadas de maneira a definir o mercado. Primeiro, quem são os nosso clientes? Segundo, o que estamos a vender? Naturalmente, estas questões não se podem colocar isoladamente. Muitas vezes uma empresa começa com um produto ou serviço claramente definido de depois procura os clientes a quem vender. Em alternativa, uma empresa poderia começar por aceder a uma carteira de clientes e tentar identificar a procura para novos produtos ou serviços. Em regra, definir o mercado implica um ciclo entre duas perguntas – o quê e quem.

A resposta à pergunta “Quem são os nossos clientes?” deve conter tanto um descrição demográfica como comportamental, integrando-os no tempo. Também deve clarificar quem “não é” o público-alvo. A resposta à pergunta “O que estamos a vender?” deve dar-nos uma descrição dos produtos ou serviços propostos, das estruturas de preço e distribuição. Além de esquematizar o modo como os produtos ou serviços competirão contra ofertas rivais.

Definir o mercado é uma tarefa estratégica fundamental. Deve ficar claro que esta tarefa está no centro do negócio: uma caracterização rigorosa, profunda pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Conta-se agora uma história tão antiga como a invenção do automóvel. É antiga mas exemplifica a importância de definir o mercado:
- Quando introduziu a produção em série, Henry Ford tinha uma ideia muito clara de quem eram os seus clientes potenciais: toda a gente. Também tinha uma ideia muito clara do que estava a vender: o Modelo T, um produto uniformizado, que se adequava à célebre frase da empresa, “qualquer cor desde que seja preto”.
- Nos anos 1920, a Ford tinha 60% do mercado americano com apenas um modelo. A fórmula de sucesso era simples: criar um produto estandardizado para um mercado de massas que queria os preços mais baixos possíveis.
- Durante muitos anos a concorrência da Ford foi débil. A General Motors era número dois, lutando para manter uma quota de mercado de 12%, com oitp modelos diferentes. A GM encontrava-se à beira do colapso, quando Alfred J. Sloan Jr. Se tornou presidente em 1921. Sloan deu uma reviravolta na empresa ao colocar novamente a pergunta: “Qual é o nosso mercado?”. Então, definiu o mercado em função de vários grupos estáveis com diferentes rendimentos e a empresa desenvolveu marcas distintas para cada um. Os resultados mostraram claramente porque é que definir o mercado é um princípio estratégico importante: em cinco anos, a GM tinha a maor quota de mercado do país, e um acervo de marcas clássicas como a Chevrolet, Buick e Cadillac.
- A história da GM revela-nos uma outra lição: os consumidores mudam com o passar do tempo e as caracterizações do mercado também devem mudar. A caracterização do mercado da GM foi bem sucedida durante muitos anos e entranhou-se como um dogma cultural dentro da empresa. Contudo, nos anos 1970 os consumidores passaram a comportar-se de modo diferente. O rendimento deixou de ser o principal factor a influenciar as decisões de compra. Os velhos e estáveis grupos sociais com rendimentos semelhantes em redor dos quais a GM tinha estruturado as suas marcas, começaram a fragmentar-se e começaram a formar-se novos grupos unidos por “estilos de vida”. A empresa apegou-se às suas velhas características do mercado, iniciando assim um longo declínio nas quotas de mercado. Em 1972, era a quarta maior empresa do mundo; em 1992, a quadragésima.
- Definir o mercado pode exigir decisões difíceis, mas a história da GM mostra aquilo que é possível atingir através de uma definição de mercado rigorosa e profunda, demonstrando também os riscos do fracasso quando se tenta manter essa definição fresca e actualizada. Definir o mercado implica muitas vezes tomar decisões difíceis, particularmente quando a resposta a questões como “o quê?” e “quem?”, implica estabelecer fronteiras sólidas.