A maioria das empresas, grandes e PME, em relação às suas marcas têm uma consciência sólida a respeito do mercado. Esta consciência é fundamental para a gestão ordenada da organização. Mas quando acontece uma ruptura no mercado, essa consciência sólida pode impedir a empresa de perceber o que se está a passar. Muitas vezes, a consciência que as pessoas têm da situação está limitada por duas doutrinas muito subtis: “o modo como as coisas funcionam e o modo como fazemos as coisas”. Isto é muito forte e impede uma visão de futuro.Um relato interessante vem no “The Business of Brands” (Jon Miller & David Muir, 2004): a quebra da consciência chega-nos da Royal Dutch/Shell, que foi a única grande empresa petrolífera preparada para o famoso choque petrolífero de 1973. que se seguiu à guerra de Yom Kippur. Os executivos da empresa reagiram rapidamente, porque estavam preparados para a possibilidade de ruptura, pois o director de estratégia, Pierre Wack, tinha trabalhado com eles numa série de cenários sobre o futuro. Mas Wack não estava a tentar prever o futuro, apenas a preparar-se para ele. Quando publicou essa sua visão (mais tarde conhecida por “planeamento por cenários”), o seu artigo foi designado “a suave arte da reavaliação”.
Por causa da sua dimensão, as marcas fortes podem ser capazes de absorver choques de mercado, mas são frequentemente lentas a reconhecê-los e raramente os encaram como oportunidades. Por outro lado, as pequenas marcas aguerridas são mais rápidas a reagir e mais eficientes a romper o “status quo”. Isto é, em grande medida, uma questão cultural: as marcas “desafiadoras” não possuem narrativas tão entranhadas sobre o modo como o mundo funciona e têm menos dificuldade em compreender os mercados. Isto, como se conclui, é uma vantagem das PME fortes.
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