A história contém muitos exemplos de grandes líderes que se tornaram excessivamente confiantes no seu poder, enquanto os seus conspiradores afiavam as facas. Isto acontece na política desde o princípio dos tempos. Acontece o mesmo nos negócios: a história da empresa bem sucedida no passado que hoje se encontra estagnada e frustada é bem familiar. No entanto, questionar demasiado pode ser desestabilizador. Um excesso de paranóia pode reduzir a determinação de uma empresa. As organizações que mudam constantemente de estratégia podem nunca encontrar o seu caminho. Portanto, qual é o momento certo para uma empresa questionar a estratégia da sua marca?De facto nunca existe um momento “certo” ou “errado”, mas algumas alturas podem ser mais úteis do que outras. Em síntese, há três fases em que as empresas podem rever as suas estratégias de marca:
1) Em crise – Marcas que geram prejuízos e passam por dificuldades graves podem necessitar de mudar de direcção de modo a sobreviverem, mas por essa altura é provavelmente demasiado tarde. Uma empresa em agonia tem dificuldades em reunir os recursos e a confiança necessária para proceder a uma revisão efectiva da sua estratégia de marca.
2) Em declínio – Quando as vendas e os lucros caem – o que é consistente com os sintomas de uma estratégia de marca ultrapassada – a maioria das empresas começa a fazer perguntas. No entanto, a verdadeira vantagem competitiva vai para a empresa que se aperceber dos primeiros sinais de declínio. Idealmente isto deve merecer reflexão enquanto o negócio ainda for lucrativo e as vendas sólidas.
3) No sucesso – Surpresa! O crescimento sustentado e os lucros consistentes são sinal de que uma empresa devia começar a questionar a sua estratégia de marca. Um empresa bem sucedida tem os recursos – embora nem sempre a inclinação – para rever eficientemente a sua estratégia e, se for apropriado, executar a mudança (Fonte: “The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004).
Mas o papel da liderança tem muita importância na Manutenção da marca. Quando os tempos correm de feição, a agenda de um CEO fica cheia de um número desproporcionado de discursos em associações empresariais, encontros com gestores, pequenos-almoços com jornalistas, jantares, etc. Ele ou ela tendem a ocupar-se de projectos especiais, investimentos, conversas sobre aquisições, fusões, etc. Fica pouco tempo para conversas tão banais como as vendas em queda num canal de distribuição pouco importantes. Mas não é assim para Bill Gates, que não se pode descrever como um vulgar CEO (diz-se até que tem um certo apetite por más notícias). De facto, o papel dos líderes quando os tempos são bons é o de permanecer alerta perante sinais de que a estratégia de marca talvez necessite de uma actualização. Poucas pessoas na empresa terão a noção de perspectiva ou o poder para fazer algo a respeito desses primeiros sinais.
Criar uma crise positiva, à primeira vista, não parece ser uma solução sensata para manter uma marca, mas é a solução proposta por Markides da London School of Business. Markides defende a necessidade de disrupção (ele concebe a organização de uma empresa como um sistema). “A dada altura o sistema atinge um estado de estabilidade ‘abençoada’, caracterizado por auto-satisfação, excesso de confiança, ou mesmo arrogância, uma cultura forte mas monolítica, uma memória forte que permite à empresa operar em piloto automático e fortes alianças internas. Inevitavelmente, o sucesso cria modelos mentais rígidos, que por sua vez produzem movimentos imobilistas. De poucos em poucos anos, portanto, alguma coisa deve acontecer para chocar e desestabilizar o sistema outra vez”.
O abandono da marca. Por sua vez, há necessidade, por vezes, de tomar decisões difíceis. Assim, a Manutenção de uma marca a longo prazo exige por vezes a decisão de parar certas actividades, em vez de as tornar mais eficientes. Isto inclui tudo, desde os media aos negócios de distribuição, até aos portfólios de produtos. Como afirmou Peter Drucker, um analista do mundo empresarial: “Nada é menos produtivo do que tornar mais eficiente aquilo que pura e simplesmente não deveria ser feito”.
Também tem que se ter em atenção a adaptação a gostos e necessidades em mudança dos consumidores. Existe um paradigma na adaptação à mudança que é a Coca-Cola. Ela é frequentemente considerada como o caso exemplar de uma marca resoluta e consistente, com um produto imutável. Para os consumidores, o fiasco da New Coke nos anos 1980 apenas serviu para reforçar a ideia de que a Coca-Cola permaneceu essencialmente inalterada durante mais de um século. No entanto, a Coca-Cola sofreu inúmeras transformações, mas é claro que muitos elementos essenciais do produto e da marca permaneceram inalterados. A empresa reagiu continuamente à alteração das preferências dos seus clientes, lançando a Diet Coke, a Coca-Cola sem cafeína, a Coca-Cola Zero, bem como inúmeros novos formatos, incluindo garrafas PVC, latas, doses à pressão e novos locais de consumo, incluindo máquinas de venda ao público, etc.
Em artigos anteriores viu-se que existem quatro questões principais que se devem colocar de modo a definir a estratégia de marca: (1) Quem são os nossos clientes? (2) Que produtos ou serviços vamos oferecer? (3) Como vamos competir com a concorrência? (4) De que recursos e talentos precisamos para fornecer esses produtos ou serviços? Em suma, estas questões têm que se colocar periodicamente, se pretendemos manter a marca na sua posição de liderança ou mesmo manter a nossa quota de mercado.
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