Quando os tempos correm de feição, a agenda de um CEO fica cheia de um número desproporcionado de discursos em associações empresariais, encontros com gestores, pequenos-almoços com jornalistas, jantares, etc. Ele ou ela tendem a ocupar-se de projectos especiais, investimentos, conversas sobre aquisições, fusões, etc. Fica pouco tempo para conversas tão banais como as vendas em queda num canal de distribuição pouco importantes. Mas não é assim para Bill Gates, que não se pode descrever como um vulgar CEO (diz-se até que tem um certo apetite por más notícias). De facto, o papel dos líderes quando os tempos são bons é o de permanecer alerta perante sinais de que a estratégia de marca talvez necessite de uma actualização. Poucas pessoas na empresa terão a noção de perspectiva ou o poder para fazer algo a respeito desses primeiros sinais.Quando o declínio se verifica, o CEO mediano pode iniciar uma busca agressiva de vantagens operacionais, mantendo as margens através do controlo de custos. Ele ou ela podem dar instruções aos gestores, que iniciarão um sistema de objectivos, “benchmarking” e boas práticas. No entanto, muitas vezes o problema não está no modo como a empresa se comporta mas no que a empresa “faz”. Esta é a altura de colocar urgentemente as perguntas da estratégia de marca: que produtos ou serviços deveríamos estar a oferecer e a quem? Para uma empresa em declínio, responder a estas questões pode exigir algumas decisões difíceis. O papel da liderança é o de tomar essas decisões, criando uma estratégia clara para a marca.
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