O “re-branding” e a cultura empresarial

A apresentação de mais um caso sobre a British Airways é interessante para exemplificar como a cultura empresarial tem influência sobre uma estratégia de “re-branding”.

Em meados dos anos 1990, a British Airways levou a cabo um dos mais radicais exercícios de “re-branding” alguma vez experimentados por uma grande empresa. À medida que a empresa expandia o seu alcance global, a percentagem de passageiros britânicos declinava. A consolidação das companhias aéreas impunha agarrar uma base de clientes internacional. A escala cada vez maior das alianças entre as companhias aéreas pressionava a BA para se globalizar.

O problema era que a BA era uma empresa muito britânica, o que trazia alguns inconvenientes. Em algumas partes do mundo, o carácter britânico estava associado a uma certa frieza e a pouca destreza, e depois havia o facto um pouco embaraçoso de a Grã-Bretanha ter mantido uma boa parte do mundo sob o seu domínio colonial até havia menos de um século. O novo CEO da empresa, Robert Ayling, decidiu que para a BA satisfazer as suas ambições globais, era indispensável proceder a um “re-branding”.

De certo modo, esta estratégia parecia uma continuação natural do posicionamento da marca, que era: “a companhia aérea preferida em todo o mundo”. A mudança era de ênfase: “a companhia aérea favorita em todo o mundo”. O termo “preferida” passou para “favorita”. Esta alteração aparentemente pequena teve efeitos enormes, o mais visível dos quais foi o “re-branding” controverso da frota da BA.

A maior parte dos “re-branding” revela a nova identidade associando uma única e icónica marca a todos os materiais de comunicação, a par de um rígido cumprimento de manuais de normas e paletas de cor. Não foi assim com a BA: em 1996, a companhia revelou uma identidade que abraçava a diversidade e enfatizava as diferentes culturas. Artistas de vários países receberam encomendas para decorar as caudas dos aviões da BA.

A ideia de usar imagens de diversidade étnica para estabelecer uma identidade corporativa foi facilmente executada pela empresa a todos os níveis, desde os relatórios à publicidade em televisão. No entanto, o “re-branding” teve problemas desde o início. Na cerimónia de lançamento, coma presença de Margaret Thatcher, a antiga primeira-ministra deu uma olhadela ao avião em miniatura que exibis o novo design étnico e declarou que era “horrendo”, tapando-o com o seu lenço. O “re-branding” não parecia estar alinhado com os principais associados da empresa. Os conservadores britânicos eram hostis à nova imagem global e muitos deles era accionistas e clientes da BA. Pior que isso, o 2re-branding” não foi bem recebido pelos funcionários. Numa altura em que se estava a proceder a mais despedimentos, os empregados sentiam-se zangados por verem que a companhia gastava 60 milhões de libras na renovação da marca e, assim, marcaram uma greve para o dia do lançamento.

A acrescentar a estas dificuldades, um fosso entre a cultura da empresa e a sua imagem tornou-se rapidamente visível. Por fora, a marca parecia internacionalmente sensibilizada. Por dentro a cultura britânica tradicional dominava – polida e respeitável como um serviço de prata. Apesar da sua ousadia e execução sem falhas, em breve seria claro que o “re-branding” da BA nunca chegaria a levantar voo.

Em 1998, a BA suspendeu o “re-branding” e, em 2000, o CEO Robert Ayling foi substituído. A tensão entre a natureza global dos clientes e o espírito britânico da cultura da empresa ainda não tinha sido completamente ultrapassada em meados dos anos 2000, segundo Jon Miller e David Muir, em “The Business of Brands”.

Recentemente, o semanário Expresso noticiou que foi dada “luz verde” à fusão British Airways-Iberia, ou seja, a Comissão Europeia aprovou a fusão entre as duas companhias aéreas, encerrando a investigação em torno de questões de concorrência suscitadas com o processo. A fusão dá lugar à terceira maior companhia aérea europeia, com uma frota de 420 aviões, segundo o Expresso. A notícia acrescenta que Bruxelas aprovou ainda a aliança entre estas companhias e a American Airlines para a operação conjunta em rotas transatlânticas.