O que fazer e não fazer na aquisição de uma marca – Parte 2

Na continuação do artigo anterior, vamos ver um caso que não correu bem. Nos anos 1990, a Benetton comprou um conjunto de marcas de artigos desportivos, a um preço declarado de quase 900 milhões de dólares. Isto incluía a marca de botas de ski Nordika Skis (anteriormente Kastle), a Rollerblade e a Prince Tennis.

A teoria era que essas marcas podiam beneficiar da aparente competência no retalho da Benetton e, ao mesmo tempo, alimentar as vendas dos produtos tradicionais da Benetton (consumidores que compravam botas de ski podiam ter a tentação de adquirir algumas das malhas brilhantemente coloridas da marca). A realidade foi muito diferente: por cada uma das marcas adquiridas, as quotas de mercado caíram. O que aconteceu então?

Ao contrário da V2 Music do artigo anterior, a Benetton procurou integrar as suas novas marcas o mais possível. Elas partilhariam uma força de vendas, pessoal administrativo e escritórios e até mesmo um departamento de marketing. Esta centralização agressiva foi posta em prática com zelo e o resultado disso foi empurrar as marcas para um derrapagem de longo prazo: tanto a Nordika como a Prince, por exemplo, caíram de líderes de mercado para número três.

Em 2001, a Benetton percebeu que era necessário mudar a estratégia e contratou George Napier como CEO. A sua análise daquelas conturbadas marcas desportivas foi clara: “A principal motivação das pessoas que estão nestas empresas é normalmente o amor que sentem pelo desporto. Se destruírem essa faceta, ficarão sem nada, tanto internamente como concorrencialmente”. Isto pode ser mais claramente observado na Rollerblade, comprada pela Benetton em 1998. A empresa tinha crescido numa parte do Minnesota conhecida por “louca por skate”. À hora do almoço os funcionários organizavam torneios de hóquei em patins. O sucesso da empresa era alimentado pelo entusiasmo genuíno das pessoas que gostavam de andar de patins e tinham orgulho em trabalhar na Rollerblade. De certo modo “elas eram” a Rollerblade.

Foi este o erro da Benetton: dos 80 funcionários da Rollerblade, 59 foram despedidos e os 21 que sobraram foram convidados a mudarem-se para um complexo de escritórios a 200 km de distância. Todos se mudaram e todos, com excepção de um, regressaram ao Minnesota no prazo de um ano. Efectivamente, o cerne da marca tinha sido desmantelado. A Benetton possuía o nome e os produtos, mas tinha perdido a paixão e a visão dos seus funcionários (que faziam a marca).

A Rollerblade perdeu volume de vendas. Na verdade, as vendas entraram em colapso em toda a categoria. As outras marcas de artigos desportivos adquiridas sofreram um tratamento similar. Trata-se de um exemplo paradigmático das marcas que são inseparáveis do contexto que as criou (“The Business of Brands”, Jon Miller & David Muir, 2004). Como mostra o caso da Benetton, é mais que um problema contabilístico ou uma conjectura filosófica, implicando consequências substanciais para a gestão de marcas.